爱华网娃哈哈与达能由蜜月到结婚,在到目前的离婚争执,存在诸多问题.事件的双方都认为自己的被动完全是由于对方的原因造成,所以造成现在恶语相向,对簿公堂.作为外人旁观看来,有一个现象不能不予以深思：企业究竟需要什么样的管理文化？
娃哈哈崇尚的是家文化,员工是大家庭的一员,强调的是人情世故,为了组织,员工可以甘愿放弃的东西很多,可以不计较个人得失,大家都有一个非常清晰的愿景,娃哈哈的成功就意味着个人的成功,这样的组织具有非常的凝聚力,可以快速实现从无到有,快速突破创业期间的各种障碍.大家伙可以一起勒紧裤腰带,砸锅卖铁,把一切能利用的资源不计个人得失的贡献给组织,可以说这个就是娃哈哈成功的核心竞争力.
达能推行的是西方成熟的目标管理文化,员工作为公司的一员,从加入公司的第一天就是要完成公司制定的各项目标指标.完成就会有好的绩效评价,达不成就要打屁股.员工成为被各种数据所驾驭的机器,那里有差异就指向哪里.根本没时间也不会去考虑企业的战略和个人的发展能否结合起来.不可否认,目标管理可以非常客观,直接,可以将很多复杂问题简单化,会很有效率.但在这种目标导向的指引下,企业的员工完全不必考虑人情世故,不能考虑企业能给自己带来什么,唯一的就是完成目标,得到应有的回报.对企业本身没有认同感和归属感.
现在这两种文化因为各自得需要(娃哈哈需要资本扩张,达能需要市场平台)经介绍人牵线搭桥结婚了,成为一家人,在初期的甜蜜期中,双方的彼此需求成为主流,大家默契的将工作重点放在了企业的快速扩张,市场空间的占领上,双方没有矛盾,只有一致的利益取向,成绩斐然.但时间的推进,两种文化的截然不同开始在各个层面开始碰撞起来,结果造成现在的反目成仇.
达能着眼的是企业的绩效,所以强调目标管理,强调数据,所有的决策不依赖于直觉和经验,而是数据所展示的结果.在客观的数据面前没有人情世故,没有感觉和经验,没有权威.员工被各种数据压得抬不起头,对企业也就逐渐逐渐失去的认同感和归宿感.企业在他们眼里就是一份工作,完成指标,获取应得的报酬就是工作的所有,除此以外,企业的任何事情都和自己无关.强调目标管理,则肯定会失去对员工的人性关怀,会让员工在企业中找不准其定位,始终只是把自己看成一个匆匆过客,完成短期目标交差即可,企业的长治久安与自己无关,自己不会把自有的东西哪怕是一块钱也不会提供给公司.达能在收获利益回报的同时,失去的是企业员工的向心力,但这也不是达能所要的,他的目的就是获取应得的利益,它实现了.娃哈哈在失去主动权的同时,却把握了员工的人心,员工现在是完全地倒向宗总.还希望能够竖起宗总的大旗,再创辉煌.
公司的目标就是最大化的赚取利润,对员工的关注只不过是一个幌子,所有人员包括高层管理人员都只是一个工具,一个实现企业赚取利润的工具.每个职业经理人都清楚自己在这个公司的定位就是完成目标.为了达成目标,这些经理人会不顾一切的找到对自己有利的数据,工作的导向全部都是为了实现自己任期内的目标完成.根本不会考虑企业的长期战略发展的需要.所以目标管理容易导致一种短期利益导向,如果企业主,股东,董事会制定战略得当,可以有一长期发展的方向.目标围绕这个方向,可以平息经理人完成自己目标所造成的短期波动.但是在这样的企业里,员工的归属感不是要考虑的问题.
员工的归属感是”家文化”关注的重点,利润是资本关注的重点.中国人固有的文化让人理所当然的认为企业就是家的延伸,认为企业主会理所当然的关心自己,不仅仅是工作本身,而且本人也愿意为了企业超额付出自己的所有,甚至不计回报.而正确的资本家企业的员工心态只是挣得工资的一个载体,我的家庭或其他资源与公司理所当然的没有任何关系.资本家从来不期望员工会主动,不计得失的为企业付出,员工是不可靠的,所以资本家会设定大量的残酷目标,通过数据来客观分析,不讲人情,不讲理由,只关注结果.也就形成了这种管理模式.西方国家的员工身处这种文化熏陶,对于这种管理方式也就会很适应.但家文化背景下的娃哈哈员工就不能适应. |!---page split---|
员工在企业的定位是什么,像以往以厂为家的时代显然不是主流了,企业的目标越来越短期,就是要赚取眼前可以获得到的最大利润,而不是为了养活一票人马,这样的企业在现在可以说是获得有滋有味.但是这种企业你要他能够从零开始创业是不可能成功的,他只能是通过资本的力量迅速并购市场上有一定影响力的企业,依托它的平台快速扎根这个行业/品类,通过客观而残酷的数据分析,尽可能的实现利润最大化.经理人和普通员工都不是他们的着眼点,只不过是实现目标的一个工具而已.当他的短期利益回报得到后,那些员工本身就无所谓了,所以每一次并购背后不久就是大量的裁员.员工的价值在他们眼里就是一机器,完全不会顾及他们的企业向心力和归属感在企业内能够得到认同.
在这场离婚风波中,谁成功了?达能的目的达成了,现在看来结婚的目的就是要从根本上消灭娃哈哈,他的战略就是和她联姻,然后再将其置之死地,让其在也不能成为对手.他的目的暂时达到了.
娃哈哈在攀上大款后,在享受大款的丰厚资本带来的家业迅速扩大的同时,突然发现自己不过是为他人做嫁衣裳,被达能利用自己的各种亲属资源(渠道经销商)赚取了更多的钱财时,还让达能的影响力得到了客户市场的认可,打着”娃哈哈”的招牌已经在各个场合完全代表了娃哈哈,娃哈哈本人已经对他没有利用价值了,所以也就被达能当然的抛弃了.但是娃哈哈原有的家文化的理念的灌输,虽然他失去财产权,甚至不能在外使用一手打拼得娃哈哈品牌,但她也得到了子女(员工部分经销商)的认同,除了一支队伍,什么都没有.又准备上山打游击去了,幸运的是她还有上山打游击的资本,还有一群忠心耿耿的队伍.
娃哈哈的模式可以极大化的调用资源,极大化的挖潜员工的能力,员工的主观能动性可以极大化的得到调动.这对于一个创业型的企业是成功的关键.这种团队去哪里打游击都可以获得成功.但一旦成功后,由于家文化的背景,企业在面对矛盾时,更多的强调人文关怀,不容易客观的面对事情的本质,企业领导关注的是如何平息矛盾,让当事人能够平息,但对处理具体的客观事实所遵循的原则会做让步,这样安抚了人员,但没有有效解决问题.久而久之每个人会安逸于眼前的成就,不愿意实现改变,对于企业的各种问题往往不去关注,决策时更多的考虑是如何能够平息矛盾,维持平稳.对于出现的问题往往主观意愿比较强,而不会客观的分析决策.企业会变得效率低下,企业的目的是维持一种家庭式的大家有饭吃的想法.
在企业初创期和发展期间,需要的是生存空间和快速成长环境,这种模式可以极大地凝聚人心,最大可能地发挥出每个个体的主动性,失败了代价也小,输得起,只要抓住一个机会就可以实现企业的快速成长.然而在企业进入成熟稳定期后,犯错的代价成本高昂,需要的是稳定成长,宁可再三考虑,丧失一些机会,也不能盲目/赌博式决策,所以需要详尽的数据分析和目标管控.娃哈哈没有抓住结婚的契机,快速实现家文化到达能文化的转变过渡,实现从感性管理到理性管理的转变,而是迷醉于家文化带来的曾经辉煌,不愿意改变自己,结果渐行渐远,不仅没有磨合顺畅,反而增加了裂痕.
企业发展的不同时期需要不同的企业文化.娃哈哈和达能到底谁对谁错,那就要见仁见智.事件的双方都认为责任在对方.但我认为事件是早就注定的,只不过双方的耐心足够,所以才十一年后才爆发.毕竟强扭的瓜不甜,走不在一起,离婚只是时间的问题.
不禁想起了一个故事:隔壁村里的王二麻子,一个标准无业游民,孔武有力,整天没事在村口闲逛,每天为了混口饭吃而发愁.突然看见别人拿把刀可以抢个三块两块也没啥事,便抄起板砖到处转,遇见个生人就要其留下几块,几次下来收获颇丰还没啥事,便开始到其他各个村口转悠收钱.其他游民一看不错,便拜上把子,抄着板砖跟着王二麻子干活.几年下来,队伍还挺壮大,已经不再是吃了上顿没下顿,并且还有俩闲钱置几亩地,成了财主,还娶了城里大户人家的姑娘做老婆.既然是财主,又有家业,整天拿块板砖当然不行了,于是也洗干净脚板,穿上西装,有空还和老婆去歌剧院听听歌剧.但是几轮听下来,觉得很是不爽,远不如当年滋上二两烧酒听村头小芳唱几嗓子过瘾.于是准备脱下西装,光着膀子,带上弟兄抄起板砖站在村口吆五喝六.但老婆不干了:“你现在是财主,是有身份的人了,不能再这么干,要干点有品位的事,要奉行三大纪律八项注意!”.王二麻子天不怕地不怕,但就是怕老婆,因为祖坟冒着青烟才能娶回的老婆足以让其光宗耀祖,终于能借此摘掉王家世代贫农的帽子,所以处处让着老婆.便收回歪心,还要求队伍都系上领带,扔掉板砖,跟着老婆后面转.时间一天一天的过,小酒不能喝,小曲不能唱,板砖不能扔,做事必须得再三权衡利弊,不能俩眼一黑就冲上去,家产都上交给老婆,钱也没得花,王二麻子和队伍心里越来越抓狂.终于在数次向老婆申请零花钱未果时,王二麻子一脚踢翻老婆:老子不过了!
