爱华网中国有两个“海”，一个是海尔，一个是海信。有人开玩笑说：“海尔(HAIER)”是大海的儿子，海信（HISENSE）是大海的孙子。海尔人听了很开心，说，你看：我比海信长一辈。这两家企业关系一直比较紧张。海尔的盘子比海信大很多，海尔2006年营业收入约为1100亿，海信营业收入在450至500亿之间。海尔虽然名气比海信大，但是在青岛这个“两海”发源地，海尔的口碑并不比海信好。很多人认为海尔这个企业不够实，海信则务实很多。海尔产品很多，产品线很宽，如果你去大买场看，会看到好多海尔的产品，彩电、冰箱、洗衣机、空调、小家电、电脑、手机等等，产品阵容非常强大。海信的产品线和海尔类似，包括彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机。海信能做的的产品海尔都在做，海尔做的产品海信不一定有。但是，海信有一方面是海尔比不上的，海信在青岛的房地产做得很好，据说是青岛房地产第一品牌，给海信集团带来不少利润。海尔的白电产品比较强大，空调、洗衣机、冰箱，在中国都是前3名，这是非常了不起的。海尔彩电做得不够好，在国内大约处于6到10名之间的样子。海信的白电不如海尔名气大，黑电却比海尔好，尤其是平板电视，海信平板目前基本上是第一品牌，超过原有四强TCL、长虹、康佳、创维。海信平板电视做得好，不仅液晶，等离子做得也不错。
海信凭什么跻身中国彩电第一军团的？为什么在中国电子信息百强企业的排名持续提升？原因在哪里？我们来探讨一下。
海信是国内最早做等离子的三大企业之一，国内最早做等离子的三大企业是TCL，创维，海信。
TCL是中国最早做平板电视的企业，第一场平板电视风暴就是TCL掀起的。但是，2002年底、2003年初，TCL基本上放弃了等离子，做出一个今天看非常错误的选择——光显背投。背投根本就不是彩电发展方向，TCL自己也多次说背投是一种过渡性产品，但是，自己却走上了歧路。到2003年下半年时，国内彩电企业开始大力度推广液晶，背投市场一下子完蛋了。
TCL走了一条弯路，等离子放弃了，背投也没做起来。这个时候，恰恰是海信大举进攻平板的时候。
到2003年底，国内企业一窝蜂地转向做液晶，海信也悄悄调整了平板方向，由等离子为主改为液晶为主。2002年底时候，海信的宣传口号还是“中国等离子第一品牌”，到2003年，悄悄调整为“中国平板电视第一品牌”，为“液晶第一品牌”埋下了伏笔。
海信总裁周厚健，是一个搞技术出身的人，非常务实，最可贵的是，他对产品发展方向判断十分清晰。2003年初，海信把原来负责等离子的老总免职，彩电产业重点调整为液晶，总裁亲自挂帅，当时康佳、长虹也在做液晶，但是没有一家企业像海信这样把液晶放到如此战略高度，生产、研发、销售都围绕液晶展开。2003－2004年，国内做液晶企业不少，但是，大多给人“试水”的感觉，做起来优柔寡断，犹豫不决。最典型的就是TCL，2002年开始做等离子，2003年转向背投，2004年收购汤姆逊CRT电视产业，转了一个很大的圈。可以说，无论长虹、康佳、创维，都没有海信那么执着地做液晶。
长期以来，海信电视一直是第二军团品牌，但是在平板电视时代，它一下子就超越了其他品牌，它到底采取了什么策略呢？
首先，企业战略具有很强的持续性，这一点很重要。
TCL最早做平板电视，但是，很快就退回到CRT上去了，结果到2004年下半年才开始做液晶，比别人晚了将近二年的时间。其他几个彩电企业刚开始也是首鼠两端。产业转型期的犹豫，恰恰给海信提供了一个发展时间。
其次，产品开发力度大。市场竞争，归根到底是产品及技术的竞争，没有好的产品就不可能有好的市场。
技术是建立企业品牌形象的根本，是产品品质的保证。
海信2002年到2006年之间，技术开发力度比较大。最具有代表性的事件是2005年5月9日发布成功开发出“信芯”芯片，该芯片被海信称为中国彩电第一项完全具有自主知识产权的核心技术。过去，彩电芯片大多从韩国、日本、美国企业购买，中国不能自主供应。海信称它改写了历史。
“信芯”的炒作非常成功，和当时的社会大环境有关。2005年，中央提出“建设创新型国家”的口号，这意味着中国要走独立创新之路，不能什么都靠购买和引进，而“信芯”恰恰是自主创新型技术。
中国众多媒体对“信芯”进行了报道，让很多人重新认识了海信，极大地提升了海信的技术形象。 |!---page split---|
再次，准确把握产业升级机会，是海信平板成功的大前提。
但是，并不是每个企业都能把握天赐良机，在产业转型迹象已经十分明朗的情况下，TCL就逆产业大势而动，收购了行将退出历史舞台的CRT产业。一般来说，市场洗牌会出现在产业转型时期，这个时候，是新生品牌跃出的最好时机，可谓千载难逢。把握住这个机会会少走很多弯路，把握不住机会会比别人多付出很多。从2002年下半年开始，海信就一直锲而不舍地做平板，企业战略基本上没有中断，这个很重要。
当然，营销推广比较到位，是海信平板成功的战术层面保证。
首先是海信的推广策略特别灵活。比如，它和国家有关协会、调查机构合作，由这些机构评选“中国最好的平板电视”，七个指标，别的企业加起来只得了两项，海信自己就得了五项。业内人士都知道这是海信在往自己脸上贴金，但是老百姓不明白，他们只会产生海信平板电视就是好的印象。
其次，海信的营销技巧非常强。海信一直宣传它是中国平板电视出口量及出口金额最大的企业。这个宣传非常好，一个企业的产品质量不行，出口量肯定不会很大，国外的消费者也不会买你的产品。你出口量大，证明你的产品不错。
再就是海信特别善于利用调查机构的数据。比如，海信经常通过新闻媒体宣传“中怡康”、“赛诺”调查机构数据，证明它从2002年到现在平板电视市场占有率一直是第一。而且利用这些数据做广告，久而久之，大家一提到平板电视就会想到海信。
正是因为国内别的企业没有做到这些，因此它们没有成为中国平板电视的领导者。
彩电不是海信的全部，实际上，在整个海信企业大盘子里，彩电可能只占不到三分之一的比重，做好彩电固然重要，别的产业同样不能忽视。对于海信来说，既要巩固优势，又要弥补短板，二者缺一不可。
短板在哪里？在白电和海外两大块。
我前面讲了，海信和海尔斗争很激烈。超越海尔，一直是海信心中的梦想。怎么超越海尔呢？很显然，必须把白电产业和海外市场同时做好。
2004年，海信走上了兼并收购之路，科龙空调进入海信视野。
中国制冷行业一直有“四分天下”格局，海尔、科龙、格力、美的成为主导市场的四大品牌。但是，随着顾雏军问题案发，科龙迅速走向没落。一门心思想收购了科龙的海信，拿到手才发现科龙问题众多。科龙是一个政治背景很强的企业，有很多看不见的手在起作用，海信用两年多的时间对这个企业进行整合，但直到目前，效果不大。
实际上，即使科龙转入正常运经营，海信短时间内也不可能赶上海尔。首先，把白电做大，并不是一个容易实现的工程，一则中国白电市场格局已经比较稳定，打破这个格局建立新格局是相当困难道的。二则科龙是个问题品牌，把问题品牌转化成健康品牌很难。海信虽百般努力，仍然未能改造出一个健康的科龙，就是证明。国际市场同样也不好做，TCL和联想的国际化均遭遇挫折，说明国际化看起来很美，吃起来却很苦涩。
近日，我们看到一则消息，海信科龙投资2000万元人民币，组建一家国际营销公司，加大对国际市场的开发。这个时候，恰恰是TCL大幅度收缩国际战线的时候，因此不免让人们为海信捏把汗：怎么样？
越来越多的事实证明，国际市场的开发远比我们想象的困难得多。TCL国际化遭遇挫折就不说了，近日又传出创维2007年上半年海外市场销售大幅度萎缩。华为是中国企业的一个例外，是国际市场表现最好的企业，但是，它的国际化也不是一帆风顺的，它也受到来自西门子、思科、阿尔卡特、汤姆逊的强烈阻击。海尔虽然号称小冰箱美国市场占有率第一，但是大家都知道，美国人用什么都是大的好，大房子、大汽车、大冰箱，小冰箱在美国是非主流产品，大多用在学生宿舍，销量并不小。
中国企业在国际市场表现不理想，很大程度上是因为中国企业普遍存在两大短板：一个是技术不足，导致产品创新能力弱，产品缺乏竞争力。一个是品牌形象不足，海尔、联想、TCL，在国内是响当当的品牌，放在全球市场看仍然是鲜有人知的小品牌，国际市场是典型的“技术＋品牌”的双要素竞争市场，技术不行，品牌也不行，你拿什么和人家竞争？
技术和品牌不足的问题，海信同样存在，因此，海信能否把国际市场做好，还很难说。
我估计，未来三年海信还会保持一个较快增长，但是，做到700亿时候再继续增长就很难了。
因此，海信需要考虑的问题是：未来持续做大的空间在哪里？如果海信回答了这个问题，它就解决了可持续发展的问题。
实际上，这个问题也是所有中国企业共同的问题，因为品牌力、技术力不足，在全球市场一体化的今天，中国企业可持续发展能力不足的迹象正在显现出来。
（上述文字由刘步尘“名家讲座——中国名企一一看”录音整理而成，内容略有删节。）
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