爱华网在过往的五年，好像没有哪个行业像白酒行业这样：从2006年的不到一千亿冲到2011年的四千亿规模，甚至在经济不景气的2012年上半年，行业增速仍然接近30%。在行业迭创新高的背景下，百亿目标已被五家以上的企业超过，更有十家以上的白酒企业在制定未来五年目标时锁定在100亿，在政商二元下高速成长的白酒行业以及纷纷“过百亿”的白酒企业，似乎拥有更加灿烂光辉的未来。 如果套用股市“台风来了，连猪都会飞”的观点，我们会发现白酒行业良好的外部环境放大了企业高速成长的业绩光环，通过和行业优秀企业的交流，依然会发现“面对不可预知的未来”，如何有效设定企业成长的逻辑和路径，依然是困扰企业家心头的难题：面对“日益庞大的身躯重量”，企业内部的沟通成本、管理成本越来越高，成为大象，无法迈开“轻盈的舞步”；面对多元的市场竞争类型，单点决策日益无法满足企业成长的需要，多点决策又没有足够的干部和强大的支撑系统；消费者正在提出不同以往的的需求，品牌内涵的丰富性和外延的友好性在挑剔的消费者需求面前变得匮乏和单薄…… 当企业成长到数十亿、上百亿的时候，上述问题如同上升的螺旋，正在变着角度出现在决策者的面前，在企业成长的路径和图景中是否有一种有效的模式来抵御上述问题的出现，彻底根治近乎顽疾的“大企业病”呢？本文将结合行业大公司的成长理念、成长模式，系统表述白酒企业如何跨越规模的障碍，通过有效的组织模式和管理模式变革，从而让自己走向“无限辽阔的未来”。 白酒企业过往成功的理念和模式将日益显示出历史的局限 白酒行业在过去十余年高速发展的过程中，有的品牌采取了自建组织、掌控渠道的深度营销模式获得了成功。这种模式的关键在于“集中力量突破一点，构建根据地，然后周边散开，扩大范围”，这种基于有限的资源和简陋条件获得成功的模式，成为2000年以后白酒饱受下滑环境折磨企业的群体性选择，以安徽的“口子窖”、“迎驾”等徽酒为代表，河北“衡水老白干”、湖北“稻花香”、江苏“洋河”、江西“四特”、山东“景芝”、北京“牛栏山”等企业纷纷通过自建队伍、掌控市场终端获得高速成长。酒水行业的主力商业群体是从当年计划体制内的糖酒站、糖酒公司分解、转化而来的，从理念、模式和能力上缺乏现代化市场意识。从根本上来说，上述白酒企业自建队伍所面临的环境是：白酒流通环节和渠道运营环节的缺失、缺位，所以这些企业通过发育自己的队伍、扮演商业的角色、自我延长渠道等，价值链条在那个阶段是“合乎时宜”的。回顾这十年，无论是“盘中盘”、直分销还是深度营销，从最终的表现形式上都是通过厂家放大队伍规模、发育渠道功能来实现高速成长。 这种内化多种价值功能的模式，在企业成长的前期阶段立下了汗马功劳，但是当企业成长到20亿以上规模、市场商业群体开始走向成熟的时候，这种“一家独大、上下通吃”的厂家主导渠道模式开始显得力不从心。企业的成长没有一天不面对竞争，这种人海战术化的成功，在特定阶段可以“战略化”，但是并不能真正成为“战略”。因为“快速模仿”而让企业过多的人员队伍和规模成为包袱，在有力掌控市场的同时，成本居高不下，在市场周期向好的时候，企业的良好业绩可以消化这些巨大的成本，但竞争过度或市场增速放缓的时候，这种包袱将会变成压垮企业的“稻草”。跳开高毛利、高增长的白酒，我们看早已红海化、增速放缓的炒货行业、日化行业，那些早期依靠人海战术获得成功的企业早已开始实施渠道变革，通过队伍外化、强化商业合作伙伴的渠道运营能力来获得增长动力和效率的释放。 企业成长的底层逻辑有这样一个原则：当一个企业能够和社会外部在人才、信息、商品、资金等进行“能量交换”的量级越大，企业的成长越快、越能焕发生机；相反的是，当一个企业将价值链条中越多的工作内化自己来做、越来越封闭，和社会进行能量交换的“接口”和“量级”越少的时候，企业将会走向衰落。这个规则，尤其在社会分工越来越细化、越来越成熟的环境下愈是如此。那么，白酒企业面对未来的成长，如何从过往自我封闭的模式走向开放外循环的模式呢？我们下面来看一下行业领先公司的做法。 有的品牌借助号召力，通过品牌买断、商业外化的方式获得成功。在内化还是外化的营销模式问题上，一个有力的逻辑和原则是：当企业内部的管理成本高于外部的交易成本时，企业可以采取外化的方式来获得更高的效率；当外部交易成本高于内部管理成本时，企业可以采取内化的方式以应对竞争。自建组织可以有力的掌控市场，但是随着层级的增加和人员规模的放大，内部官僚和腐败的问题将如影随从、无法摆脱。 领先企业的自觉行为正在演变成行业的整体自发行为 我们先看一个案例。至2009年，通过定位“中国保健酒行业第一品牌”和深度营销的人海战术，“劲酒”获得巨大的成功，成为白酒行业当之无愧的老大，当时销售队伍已经达到5,000人左右，面对未来，志存高远的“劲酒”希望通过渠道变革来实现企业更加高速的成长，但是放眼酒水行业，“劲酒”似乎找不到可以学习和模仿的对象。于是敢为天下先的“劲酒”提出称为“中国酒水行业网络渠道第一品牌”的目标，也就是说，“劲酒”希望通过变革，让新的渠道模式代表行业最先进的代表。通过选择比较，和君成为“劲酒”外部的咨询公司来协助“劲酒”做这一次的渠道变革。 过去“劲酒”自建队伍、掌控市场终端的自循环模式，已经登峰造极，业务通过市场扁平化，有的地方已经“扁平下沉”到乡镇，按照这个方向，似乎走到尽头，而2009年的“劲酒”因为经济危机，增速首次低于30%。针对此种情况，和君咨询基于“劲酒”内部倡导健康和谐的文化理念与消费品市场渠道变迁的趋势，提出“劲酒”渠道下一步可以采用“厂商运营结构一体化”的渠道模式。在这个模式下选择具有实力的商业和厂家进行“营销分离”：厂家做“营”、商家做“销”，但是商家的运营组织结构要和厂家进行一体化改造，在组织架构、业务流程、业务标准甚至信息化等方面进行“无缝链接”，让商家变为可以承担渠道运营的“销售部”：销售拜访、铺货、渠道标准化建设等，厂家的主要精力进行品牌运作、市场规划、业务指导和监督等工作，通过厂商之间如此和谐的共建，打破厂商博弈的行业痼疾，让“劲酒”渠道链条效率更进一步提升，为固化竞争优势永续经营奠定基础。这个提法，受到“劲酒”营销高层的认可，并迅速实施。在实施过程中，劲酒5,000人的队伍中有相当比例人员工资由商业合作伙伴发放或共同承担，通过厂家发放工资的人员数量大幅度减少，但是原有队伍的管理权依然由厂家掌控。“劲酒”销售规模从2008年的20亿最后到2011年50亿的过程，这种理念和模式应该是提供很大的价值。从后续实施的过程来看，“劲酒”在瘦身、但是也在“增肥”，因为围绕今天“劲酒”渠道的服务链条，“劲酒”可以掌控的队伍规模已经接近一万人。 这种“不求所有、但求所控”的理念和模式，在白酒行业另外一家领袖级的企业身上也得到充分体现，这家规模将会很快接近300亿的企业是“泸州老窖”。“泸州老窖”在刚刚进行过的2012年中会议上有个决议：随着规模的持续放大，内部的业务队伍将停止招聘、规模控制在当前水平。人员不再增长的“泸州老窖”，如何走向千亿规模？ “泸州老窖”的总裁张良是一位务实而又深具远见的企业家。他说他正在将“泸州老窖”变成“一家轻资产公司”，构建平台，将生产、销售等外化，通过内部发育强大的品牌运营能力，让自己变成一家“品牌公司”。具体实施的路径是：通过“柒泉模式”来整合优质大商，共同成立合资公司，在柒泉公司层面发育营销能力，通过人事权和财务权下放来实现决策中心的分离，让“听到炮火的人做决策”。为了更好地发挥柒泉公司体制的优势，“泸州老窖”还与和君共同成立一家“泸州老窖东北柒泉和君有限公司”。这家公司的人事权和财务权全部交给和君咨询委派的操盘手，借助双方各自互补性的资源做大做强东北公司。另外成立了“博大”公司，将200元以下的中档和中低档产品全部划拨过去，让博大公司独立经营、自负盈亏，短短三、四年的时间，博大公司快速成长为一家接近3,000人、销售收入接近60亿的公司。在泸州上万亩的工业园区，你会看到更让人瞠目结舌的场面：里面数百家公司从包材、印刷、仓储、物流、担保、灌装、会展、酒庄等围绕酒水价值链条依次展开……“泸州老窖”通过在产区、企业运营、销售等各个不同级别构建“平台”，最大限度地整合、消化海量的社会能量，在三百亿规模的时候依然“轻盈得可以跳舞”，增速不减。当业内还有人在讨论“泸州老窖”品牌泛化、产品过度开发的时候，“泸州老窖”这家企业已经一骑绝尘、直奔千亿目标了。 针对企业规模极限，商业世界中流传一句话“大到不能死”。以上企业通过开放的触角抓手，和周边和社会紧紧联系在一起，成为命运共同体的时候，这家企业的生死已经不只是这家企业的生死，而是无数家企业的生和死。那个时候，整个群体甚至社会都会变成企业成长动力的来源。 平台化将是“大象级”企业可以跳舞的抉择 随着规模放大，为了应对日益复杂的竞争环境，企业将不得不采取更加繁多的组织层级和部门结构，企业的决策成本和风险也与日俱增，内部官僚和推诿的现象不可避免地出现，所谓的“大企业病”如约而至。西方工业史中，最大的发明就是“公司组织”的出现，这种组织让人类进行大规模、高效率，将以往不可能完成的任务变成可能，但是公司组织层级化天生俱有的顽疾，也自始至终困扰着企业成长过程中的每一个阶段。如何有效解决这种组织障碍，也成为管理学家和企业家最重要的考量标志。当年德鲁克作为学术研究样本的美国通用汽车公司，就是因为创新性的导入了“事业部”模式，而将活动范围和能量空间提升到了空前的高度，当时企业的“一把手”、那种模式的“发明者”斯隆因此也名留青史。 今天，处于新的技术环境和历史发展阶段的企业群体，正在面临新一轮“组织革命”的契机。公司组织是社会化大分工提升工业效率最重要的保障，同时由于商业天生面对竞争的本质特点，如何有效提升管理效率，将变成企业是否能够走向未来成为产业王者的关键。在一个不成熟的产业环境下，志存高远的优秀公司凭借先进的理念、适宜的模式，通过优化供研产销各个环节的效率赢得对手是常见的有效方式。但是当产业处于过饱和以及价值链条成熟的阶段，竞争成败的关键已经不再取决于企业的效率，而是越来越取决于产业资源的整合能力和自身的领导能力。在过度饱和的产业环境下，如何将只有自身运营效率但缺乏结构效率的单点价值环节进行整合，以平台化形式和“盟主”的身份大幅度提升商业效率，将会是新一代领先企业成长的重要方式和有效路径。 互联网技术的快速发展和应用正在深刻改变沟通方式和行为习惯，企业也在不遗余力借助互联网的手段改善自身的管理。小公司做成大公司、大公司做成大家的公司，正是这样据以产业化视角、平台化的形式，越来越多的公司在产业分工发展的今天有更大成为“超级大公司”的可能。这种平台化的超级大公司，将更加关心行业人才发展，因为它将行业的人才视为自己的人才来源；它更关心产业链条的整体和谐，因为它是以整体产业可持续发展为自己永续经营的保障；，它更加在意思想和价值观的力量，因为面对不可预知的未来，唯有“价值观和思想”可以引领“平台化大公司”走向无限光明的未来…… 也许，面对“云世界”的大未来，今天的企业平台化仅是开始。互联网的快速发展，用更短的周期来刷新我们的生活方式和工作方式，将数据储存在“云端”的云时代正在、已经开始改写企业运行的方式。曾鸣写的一篇《云世界的大创想》中有这样的描述： 工业时代的商业运作，在现实和理念上，都遵循着类似于机械系统的一些法则，而云商业的发育，则正在全方位地体现出生态系统的一些基本属性和法则——这是一个物种大爆发、自组织状态深化、生态丰度大幅提升的新地质年代。其特点包括：一、多元物种共生；二、自发涌现而不是人为构造；三、分布式而非集中化，自组织而非被组织；四、共享平台与多元应用的协同进化。 “云时代”将是商业史上的寒武纪，带领全新生命的大爆发。随着“云时代”逻辑的生长、演化、扩散，全新的商业物种将在这次剧烈的生态涨落中得以创生。那些成功驾驭新商业逻辑的物种，则有机会成为“云时代”的主宰者。 也许，我们奔走呼吁的平台化模式，寄希望于产业王者率先引领的模式，在“云时代”将会变成所有想持续生存和发展公司的唯一选择，正如曾鸣所言，“共享平台与多元应用的协同进化”是这个商业物种的特点。 平台化模式正在走来，无论是传统的酒水行业，还是新潮的电商领域，平台化越来成为一流企业家关注的核心命题。正如任何一种新生模式发育的逻辑规律，平台化这种让人遐想无限的模式会让更多企业马失前蹄，百度平台化试错的案例即是证明，究其根源，平台化杂交的模式更需要一种坚定的价值观和使命，来牵引海量的资源进行有效、合理的配置。 白酒平台化时代，是一个需要思想和价值观的时代！
