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知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。
企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：
1、确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。
2、确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。
3、确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。
4、确认竞争对手的优势和弱势。这就需要收集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息。
5、确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解释其可能的竞争行动，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。
那么什么叫作竞争优势呢？我们用一句通俗的话来表达：竞争优势就是客户有需求，你的竞争对手做不到或者我做的比竞争对手好的地方，这就是你的竞争优势。
案例：中国移动的方式是远离战争
回望2006，中国移动相比中国联通的竞争优势在进一步加大。在原有的竞争优势，比如网络覆盖和网络质量的基础优势，用户数明显超过联通的市场份额优势，大众个人用户对移动品牌认知更正面的优势，企业级合作伙伴认为移动比联通更加规范、回款更快、高层更加稳定、更易建立持续的合作关系以及移动梦网的先发优势等等。2006年中国移动在针对企业集团用户市场的移动信息化方面取得了持续的进步，与此比较，中国联通在这方面没有什么明显的建树，我们可以用“乏善可陈”来形容。
综上所述，虽然中国移动跟中国联通相比占有相对比较大的竞争优势，但我认为这丝毫不能成为中国移动懈怠甚至可以高枕无忧的理由。大家知道，对于企业来说，最好的境界莫过于让竞争对手望而生畏，失去信心和斗志，不再有斗争的勇气，从而让竞争对手变得心灰意冷。那么怎样才能达到的上述的竞争境界呢？我想除了巨大的差距应该还包括不可复制的竞争优势，这样企业才能彻底的远离竞争。有鉴于此，究竟怎样才能远离竞争呢？
1、新建品类
产品营销的最高境界是构建一个消费者在乎的新品类，然后你的企业在第一时间去占据消费者这个新的心智空间。之所以说构建新品类是产品营销的最高境界，是因为构件一个新的品类特别是在产品相差不大的情况下，能使你的产品明显区别于你的竞争对手，让你的产品最大限度的避免了与类似产品的竞争，从而实现你的产品和竞争产品处在不同层级，最终使得自己处于明显的优势地位；同时构建了一个新品类，也代表着你拥有一块新市场，并且这个市场你是第一个在耕耘的，也许在比较长的时间，还是你一家，我想这样的市场肯定是很多营销人梦寐以求的市场。
可以说中国移动之前的很多努力都是基于这个方向的努力，比如在品牌的操作上先后推出了移动通信的“全球通”、“神州行”、“动感地带”、“大众卡”以及移动增值的“移动梦网”和“动力100”，这些品牌的推出，在当时来说都是先于竞争对手，在移动通信市场构建出了一个新的品类，从而达到了在一段时间内远离竞争的目的，只不过这些竞争优势都比较容易复制，所能保持的远离竞争的时间段并不算长。
如上所述，虽然新建品类的方法并不能彻底的让自己远离竞争，但我认为中国移动还是很有必要继续在这个方向上努力。这样做至少可以让竞争对手永远处于奔跑中的追赶状态，一旦竞争对手疲惫、颠倒甚至停止的时候，差距将会越来越大。
2、抢占定位
位置是一种稀缺资源，一个位置一旦被某个企业抢占，其它企业则鲜有机会能再去攫取。从企业竞争的角度讲，就是抢占定位，从消费者认知的角度讲，就是致力于形成“我是该品类，该品类就是我”。比如：喜之郎果冻，果冻喜之郎。
既然位置是一种稀缺资源，天然就具有不可复制性，其帮助企业达到远离竞争的目的，客观的说至为关键，那么具体回到移动通信行业，对于中国移动和中国联通来说，怎样才能抢占定位？又需要抢占那些定位呢？可以这么说，对与竞争对手共同点的占据，就是一个很好的思路，所以我们不妨先从中国移动和中国联通两者所具有的共性来研究，找出共同点。经过研究我发现对于中国移动和中国联通来说其共同点至少有三个，用三个关键词概括则他们分别是：“移动”、“无线”和“手机”。
从实际表现来看，目前中国移动主要在“移动”这个关键词上做文章，比如中国移动先后提出了“移动通信专家”和“移动信息专家”的定位。相对来说中国联通在这三个关键词上则没有做过任何有影响的努力。虽然这样，我认为对中国移动来说这还不够，为了远离竞争也应该占据另外两个关键词“无线”和“手机”，只有这样才能让中国联通很难再找到很好的机会。
3、制定标准
远离竞争的第三个方向就是力求使自己成为行业标准的制定者，大家知道一个企业一旦成为一个行业规则的制定者，大多都会成为这个行业的龙头企业。更为重要的是，作为行业标准的企业，在技术上别人都必须向你的标准靠拢，这无疑是一种极大的优势。甚至有的时候，别的企业为了得到你的技术许可，还必须每年都向你支付一笔数量可观的费用。
如果说“新建品类”着力点在于从“产品层级”寻求与竞争对手进行更为宽松的“错位竞争”，那么对于“制定标准”来说，其着力点则在于从“战略层级”寻求与竞争对手进行唯我独尊的“领袖竞争”。从实际事实来看，移动在某些方面确实成为了“标准的制定者”，只可惜这些标准都能为中国联通所复制，比如移动梦网的SMS、MMS、WAP的管理规范标准，以及后来的IVR管理规范。
那么中国移动作为标准的制定者，做什么样的标准，中国联通只有遵守而不能复制呢？或许机会已经出现。据有关渠道消息，信息产业部将会在今年颁发中国的3G的牌照。每个事物在刚出现的时候，都会从无序走到有序，这个新机会的出现或许就要诞生一到两个标准的制定者。
相信只要中国移动在以上的三个方向上进行持续的努力，必定会加快达到“远离竞争”的彼岸。这也许是唯一正确的方向，唯有此才有助于实现中国移动提出的拓展蓝海空间、增强客户黏性、推动公司从优秀走向卓越的战略目标，而不是跟中国联通纠缠于低端用户市场，进行两败俱伤的价格战。|!---page split---|
企业的基本竞争战略优势有两种：成本领先和标歧立异。一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为。企业竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的目标相接合，就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略：成本领先、标歧立异和目标集聚。
1、成本领先：
如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位．那么．它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平．就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础．一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它 竞争厂商的产品不相上下或可被接受时·它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平．以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司（Texas Instrlments．手表工业）和西北航空公司（Northw，st A1rlhe，航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。
尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。
2、标岐立异
标岐立异来自于企业为顾客提供的独特、有价值的产品或服务。这一岐异使其在一定价格下可出售更多产品，或者在周期性或季节性衰退时，获得诸如顾客忠诚等相应的利益。
物流为例，由于顾客对产品到达时间的要求越来越高，很多企业都把及时快速的送货作为岐异特质。而岐异性的代价一般很高，普通企业要在商品配送上做得比竞争对手好，必须付出高额成本。比较高效和节约地成就岐异性的方法是外购服务，以外部资源代替企业内部资源的运作。
3、目标集聚
目标聚集实际上是一种市场细分市场战略，这种战略的前提是企业能够以更高的效率、更好的效果为某一细分市场中的特殊顾客群服务，采用目标集聚战略的企业也具有赢得超过行业平均收益水平的潜力。
采用目标集聚战略的公司通常将全力集中在某一特定区域的市场或顾客群。这类公司要么采用低成本战略，要么采用差别化战略，但仅关注于特定的目标市场。采用低成本战略的公司，将资源集中在整个市场的一个或几个细分市场，旨在成为服务于该细分市场的最低成本的公司。
每一基本战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径以及为建立竞争优势采用的战略目标景框来框定竞争类型的选择。(aihuau.com)成本领先和歧异战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集聚战略在一个狭窄的单个细分中寻求成本优势（成本集聚）或标歧立异（歧异集聚）。推行每一种经营战略所要求的具体实施步骤因产业的不同而差别很大，正如特定产业当中可行的基本战略互不相同一样。然而，尽管选择和推行一种基本战略远非轻而易举之事，他们却是任何产业必须认真探索的通向竞争优势的必由之路。
基本战略的深层含意是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业做出选择——如果企业要获取竞争优势，它必须选择它所要获取的竞争优势的类型以及活动于其中的景框。“事事领先，人人满意”的想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩，因为它常常意味着企业根本没有任何竞争优势。
总之，超越竞争对手唯一的途径就是建立企业的综合竞争优势。综合竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，即所谓的顾客让流价值或品牌溢价价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的利益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。
案例：如何分析竞争对手，克敌制胜
宝钢获知上海大众汽车制造企业计划采购生产保险杠原材料的信息后积极准备，参与投标。在收集材料的过程中发现，作为招标者可选择的产品利益点有：
究竟谁对宝钢的威胁最大？谁是宝钢主要的竞争对手呢？
宝钢通过对招标者的分析（汽车的生产要求、预计的销售价格、拥有的加工技术等）和对现实/潜在竞争对手的分析发现，如果仅仅将目光锁定在与他居于同一层次的竞品上是远远不够的。未来对宝钢构成更大威胁的更可能来自于那些生产替代品的企业（铝材或者工程塑料）。宝钢要保持竞争优势，除了加强自己在行业内的竞争优势外，还要紧盯着钢材替代型材料的发展趋势和企业动向。
充分分析了竞争对手，清楚的了解了客户需求之后，宝钢大客户销售经理又遇到了困惑：就是在项目前期沟通已经没有问题，方案已经提交，客户内部一直处于项目评估状况，我们把这个阶段称为信息孤岛，即项目中期。
这是时候，宝钢大客户销售经理没有等待、观望，而是直接从项目关键角色身上下功夫，最后搞定了项目总负责人。项目顺利成交后，自己庆幸成功只是因为比竞争对手快了一步。
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