爱华网客户背景简介：
JL食品公司是江苏一家仅有三百多人的中小型企业，以生产饼干、薯片等休闲食品为主。企业创建已有七、八年历史，以前一直集中在华东地区销售。由于企业管理层在华东地区有着丰富的人际网络和地理优势，加之企业制定的“不走超市，舍弃一批，扶持二批”的策略十分符合企业当时的实际情况，现金流非常畅通，企业一直处于健康的发展状况，销量年年看涨，04销售额已达1.6亿。其“JL”休闲食品品牌在华东地区也小有名气，销售范围也已开始向广西、湖南地区辐射。
2005年，企业新生产基地落成，并引进了整套进口流水线，生产能力实现了较大的突破，同时产品品质，新产品研发、生产效率等均得到较大的改善。企业这些硬件环境的成熟使得企业对销售大幅增长的需求成为必然，犹如箭在弦上，蓄势待发。
企业目标也十分明确，05年销售增长50%！
面临问题：
企业销售部现有销售人员40余人，销售总监1名，省级区域经理4名。
但现有销售团队老化。现有的销售队伍一方面是企业过去成功的关键，他们的经验在过去的7、8年时间中帮助企业稳步增长达到现在的规模。而恰恰是他们的经验将他们的思维固定在常规的销售模式中，对于增长50%的销售增幅提出了很多不同的意见。虽然都认同企业通过增大硬件建设投入，销售必定会呈现一定幅度的增长，但是对于企业提出突破性增长50%普遍感觉没有信心。
内部意见分歧。有的销售人员认为销量要增长50%，产品必须降价，否则在竞争如此激烈的食品消费市场不现实；有的销售人员认为要增长必须再开发出新的产品，创造新的增长点；有的销售人员却认为目前企业仅仅集中于华东区域销售，要突破性增长必须扩大销售区域，占据更多的市场；有的认为目前品牌还不够响亮，要请明星代言，扩大品牌知名度……总之观点五花八门，众说纷纭！
究竟如何才能实现销售增长50%，并在企业内部迅速达成一致？成为盛世六合这次咨询方案的核心问题！
05年3月，六合JL项目组进驻JL食品公司，开始了为期四周的企业访谈。
与JL企业中高层管理人员及营销部部分人员，共计50余人次的深度沟通与访谈；
对JL企业提供的近5年来的市场资料及行业相关资料进行收集、研读、分析；
选择性走访了华东地区典型市场中50余个终端，访谈了50余名导购员、30余名相关业务人员、10余名业务主管、拍摄了近3000张现场的终端照片等；
全程参与JL营销人员会议、导购员会议，对部分营销人员、导购人员进行现场评估与测试；
组织了JL高层及核心人员参加市场焦点问题座谈会；
对江苏地区的经销商进行深入的专题访谈；
选取10名具有代表性的省外二批经销商进行了深度访谈；
对市场走访和经销商访谈信息进行汇总、分析与研讨；
针对项目作业方案缺乏的资料、信息进行补充访谈、收集；
经过一个多月紧张而有序的访谈及资料收集分析，盛世六合JL项目组资深顾问汪英泽拿出了初步的意见：
根据JL企业当前情况，我们认为，完成50%增量目标是可行的，但关键在于内部统一思想的问题，借4月中旬JL全国销售会议之机，正好可以完成内部思想的统一，打破现有销售团队的固有思维模式，统一思想。
会 前
4月第一周，JL公司所有销售人员从华东各地赶回苏州，项目组在销售人员休整的同时开始筹备营销会议。并向所有与会人员下达如下通知：地点定在苏州JL生产基地营销中心会议室，会议时间三天，每天从早上8：30开始至下午18：00，中午用餐休息1小时。
项目组为每个与会人员准备一只文件袋，袋中一本32K便签本，笔一支，信一封（通知函）。开会的前三天，将文件袋发与每个与会者，其中通知函中包含有两点内容：1、要求他们写下至少3条自己认为阻碍销售增量50%的因素，不得空白，亦不得敷衍，写的好有奖，敷衍了事者会被惩罚；2、阐明项目组召开此次封闭式营销会议的目的：大家群策群力想出最好最有效的突破性增长方式！
开会的前一晚，项目组在JL办公大楼三楼会议室准备活动挂图、白板。把活动挂图的书写区域用一条垂直线一分为二。把阻碍销售增长的理由写在左边，把反驳的观点写在右边，再将挂图卷起。
将所有销售人员的名字打印成纸条。|!---page split---|
会 议
第一天――
内容：由盛世六合JL项目组及JL高层阐述战略规划，从宏观上统一认识。
议程：
1、 销售人员提出问题；
2、 销售人员提出各自的2005年年度销售目标；
3、 由项目组进行方案解读；
4、 由项目组回顾并逐一分析会议开始时销售人员提出的各种“理由”。
5、销售人员家庭作业
前奏：
4月4日8时整，项目组全体人员到场，在会议室中将所有销售人员的名字贴在桌子上，按照同区域同城市不同桌的原则，目的是将他们打散，以免在会议过程中同区域的销售人员集中于一处，相互商量参照，提出意见雷同、近似。
开会之前项目组用15分钟时间向所有与会人员详细解说会议目的，第一个目的是促使所有销售人员对于实现突破性增长达成共识；第二个目的为所有销售人员指明05年企业的战略方向。
在解说完目的后向所有与会者提出了这三天会议中应该遵守的一些基本的规矩：
不含敌意的冲突是好的；
如果附和别人的意见之前先问自己，走出会议室我还会认为他说的有道理吗？
一次一个人发言，发言人要简单明了，不要浪费大家的时间……
收集会议前三天要求所有销售人员的认真填写的“阻碍销售突破性增长的理由”的纸条。共收到纸条62份，其中47份来自一线销售人员，15份来自企业中高层管理者。
自我诊断：
对于收上来的“问题”纸条，项目组以随机选取的方式，由销售人员解释他基于什么原因提出阻碍增长的理由。要求每个销售人员在阐述之前报上自己的名字，负责区域及04年所在区域完成业绩。
与会者提出的理由基本如下：
企业产能扩张是事实，但销售是由市场决定，如果盲目制定突破性的销售指标，渠道肯定无法接受，最终只能成为企业一厢情愿的美好愿望；
休闲食品行业，进入门槛低，品牌多，竞争过于激烈，JL的产品优势小，很难取得突破性增长；
JL在华东地区渠道资源以二批经销商为主，而二批经销商的特点普遍规模小、能力弱、不具备协助企业在短期内迅速提升销量的条件；
JL的渠道资源基本集中于华东地区，市场占有率再进一步提升的空间已经很小，何况突破性增长；
JL品牌虽然在华东已经七、八年了，但是相对于休闲食品行业中的很多竞争对手，品牌知名度不够高，广告投放少，消费者认知率低，能做到现在这样很不错了！
没有形象代言人，在终端形象不够突出，很难从竞品中跳出来；
价格上没有优势，渠道利润空间小，很难再吸引更多的经销商加入；
促销支持力度不够，现有经销商对产品基本不重视。
……
会议过程中每次让一名销售员提出他认为不能增长的理由。每听完一个理由，首先向每个销售员表示感谢，然后把阻碍增长的理由原原本本写在白板上。收集3个阻碍销售增长的理由就稍做休息。
听完销售人员关于具有代表性的一些问题的看法后，现场项目组要求所有人在15分钟时间内写出自己认为目前JL具有的优势，每个人仍旧至少提三条。
JL销售人员提出的企业优势：
本地企业，在江苏地区知道的人很多，具有较强的本土亲和力；
进入渠道已经7、8年了，积累了不少渠道资源；
这几年企业循序渐进的方展方式十分稳健，打下了深厚的资金基础；
目前的经营策略得当，现金流比较通畅，没有资金问题；
新设备引进，产品品质有了进一步提高；
销售人员基本为原来的老员工，有经验；
华东市场以外地区还有很大的空白市场可以开发。
初定目标：
紧接着，项目组再次要求每位销售人员根据自己负责区域的现实情况，写出自己对2005年的业绩目标，限时同样为一刻钟。
随着每位业务人员递交了手中的业绩目标，项目成员初步核对了企业提供的04年地区销售报表，分析了他们目前制定出的销售目标的依据：发现销售人员给自己制定的最低增长目标在8%，主要以江苏本地城市为主，最高仅21.7%（浙江台州），整体表现为新开发区域市场增长均在13%－15%左右，以广西、湖南为代表，浙江区域除杭州外，其它均在17%－20%。结果十分明显：销售人员对于本土既有市场的增长信心不足，且心态上以维持当前状态及适度稳步增长为主。
JL销售人员得出这些结论的思维形式与当前绝大多数中国企业思维模式相同，即：拿过去的业绩+实现的资源+已有的策略来制定“增长”的计划，最习惯看销售业绩百分比增长的梯形。当这个“增长”超过了他们的长期形成的经验范围时，他们即认为这是不可能成功的，经验随即变成了一种阻碍。
要打破这个思维的怪圈，必须进行“洗脑”，将思想统一。
方案解读：
随即，项目组成员打开投影仪，开始了以“一点突破、体系制胜”为题的05年JL企业战略规划阐述与解答。
1、 以品牌重塑为切入点，重新塑造优势品牌形象（展示新的JL品牌形象）；
2、 产品提价15%：制定新的价格体系，让利于渠道，加速整合渠道资源；
3、 既有市场：实行“依托一批，控制既有二批，直铺终端”的渠道策略，强力推动渠道深化；
4、 新区域市场：寻找区域强势一级代理商，实行“依托一批，绕过二批，控制终端”的新渠道策略；
5、 整体规划年度营销方案，增强终端促销支持；
6、 抽调营销部4～5人，组成市场一线定点突破小组，及时对一线问题市场进行帮助，就地解决问题。
方案解读仅仅到产品提价，就已12点，可在场的销售人员却都是意犹未尽，不愿停下来。在大家的提议下，原定一个钟头的午饭休息时间也被取消，大家在JL工厂食堂用过工作餐后全部赶到了会议室，销售人员的工作热情让在场的项目组人员颇受感染。
近四个钟头的05年年度方案解读直到下午三点半方才结束，而第一天的任务远远没有结束，接下去的即“面对面”模块，由项目人员逐条反驳关于“不能突破性增长”的理由。
不同的声音：
项目组意料之中的是，仅有浙江区域个别销售人员对按照05年JL战略规划进行突破性增长持乐观的态度，其它人员均认为方案能得到实施，他们绝对有信心完成20%左右的提升，但50%目标没有确定的把握！
声音一：
上海区域的销售人员提出，上海市场休闲食品竞争白热化，且销量大多在商超渠道完成。即便对于终端，JL的品牌不够响亮，上海人消费只认“牌子”，提升很难。
声音二：
“南京、苏州本身就是我们家门口的市场，占有率已经很高了，基本上终端都铺货了，而且二批也基本上都掌握了，提升50%很困难！”
项目组针对性的列举战略规划中相应的策略进行了回答后，展开前一天晚上准备好的挂图上统计着的阻碍销售增长的因素，逐条进行反驳，只有在场所有人都认同该因素不再构成障碍时，便划去一条。近两个半钟头JL项目组说服了在场的每个销售人员，让他们认同突破性增长是一种必然。
接着由JL高层阐述具体05年对于市场一线的支持，进一步增强销售人员的信心。
在会议临结束时，给每位与会人员布置了一项任务，项目组戏称为“家庭作业”
家庭作业：
要求与会人员当晚根据当天会议的内容与讨论，结合05年的战略规划，拟定自己的销售目标，可以向公司提出相应的支持要求。|!---page split---|
第二天――
内容：由项目组、JL高层及营销部主要领导分组与区域销售人员单独沟通，制定年度销售目标及签订责任书，
议程：
1、分组讨论；
2、项目组汇总信息并统计分析（会后加班）。
分组：
一大早，JL行政部安排了四间办公室。所有销售人员按照销售区域被划分为四组。
第一组以苏北地区销售人员为主，专案组由六合JL项目组成员一名，JL副总（生产）、销售部经理，记录人员一名组成；
第二组以苏南、浙江、上海地区销售人员为主，专案组由六合JL项目组成员一名、JL老总、市场部经理、记录人员一名组成；
第三组以安徽、山东区域销售人员为主，专案组由六合JL项目组成员一名、JL营销总监及生产主管，记录人员一名组成；
第四组以广西、湖南等新区域为主，专案组由六合JL项目组成员一名、JL副总、营销部经理，记录人员一名组成。
讨论：（以笔者所在的第一组为例）
每次单独会谈一个销售人员，以销售人员自己拟定的销售目标与工作计划为基础。
首先由专案组中的成员与销售人员进行简单沟通，以肯定对方04年工作业绩来进一步融洽气氛。
紧接着抛出问题，“你今年的目标是多少？”，在这种情况下，宿迁的销售代表给出增长25%的目标（这已经比第一天的10%不到提高了一倍多）。“你有信心能做到这个增量吗？”对方提出按照第一天会议中讲解的一些方式策略是可行的，他也认为可以增长，还比较有信心！
专案组：“增长50%能实现吗？”
销售代表：“难度比较大！”
专案组：“你可以把你所在区域（宿迁）的具体困难说出来，大家群策群力，找到一条最好的方法促进销售的提升！”
宿迁销售人员提出：
1、 宿迁地处苏北，经济本身与苏南城市存在一定的差距；
2、 人口数量也存在一定差距，相应的消费者少了；
3、 目前下辖两个城区、三个县、铺货已经到位，现有的83家中小批发商JL掌握了58家，占有率已经很高，很难再有大幅的提升空间；
4、 虽然是江苏本地企业，可品牌形象给消费者感觉不是十分好，与一般的外来品牌差不多；
5、 通过对企业05年战略规划的解读后，品牌形象得到了很大改善，对销售的提升具有一定的帮助；
6、 目前具有较强的信心，但对于突破性提升50%，没有把握。
专案组：“的确，对于宿迁这样一个苏北经济相对并不是十分发达的城市，做到你目前的销售目标已经非常不错了，但是我们必须承认我们继续提升的市场空间依然是巨大的，那从公司层面你觉得给你哪些支持可以让你完成提升50%的销售目标？”
经过短暂的思考后，宿迁销售代表提出，他需要三方面支持：
1、 加派一个助手，仅凭目前两位业务代表，工作量相对较为繁重，工作很难细化深入；
2、 他希望得到更大自主发挥的权力，以便在终端促销活动中有更大的自由发挥余地，更好的适应终端市场的变化；
3、 希望公司进行一定量的广告投放，树立大品牌形象。
接着由JL高层表态，对销售人员的态度进行肯定和鼓励，并对05年终端将进行促销活动进行了大体说明，并表示会对所有的终端进行物料支持。对于解决进一步提升销售，扩大占有率问题，目前宿迁仅仅500万出头的销售业绩，证明提升的空间还是存在的。公司还将有选择的进入一部分的商超渠道，公司会从整体上与网点深入三四线城市的商场连锁进行商洽，启动一部分商超渠道，以便从另一方面拉动销售。
专案组：“你觉得这样的支持，有信心吗？”
销售代表：“试试看吧！”
专案组：公司对于一线销售人员的支持不仅仅是这些，还包括组建“市场突破小组”，随时进入一线问题区域进行现场操作，解决问题，因此只要你按照公司既定的战略，认真的做，我们相信05年肯定会是我们JL公司突破性发展的一年。
最后，由销售代表签订一份销售目标完成责任书，这样做，即是为了给销售人员一定的压力，促使他们在销售中更加努力。
以“专案组鼓励肯定－→销售代表提出目标－→专案组提出更高目标－→销售代表提出实际困难－→专案组提出对应的解决方案－→销售人员签订销售目标责任书”这样完整的一个流程，第二天一直谈到晚上八点多，所有的区域市场销售人员访谈完毕，共签订销售目标责任书24份（同区域销售代表共同签订一份责任书）。
当晚，JL项目组连夜将所有销售目标汇集成册……
第三天――
内容：汇总所有销售人员的目标业绩表，公布统计数据，并进行誓师动员。
议程：
1、 公布所有目标业绩单并分析；
2、 誓师大会。
4月6日九点，所有销售人员齐聚一堂，项目组将连夜统计完成的销售目标表做成大幅挂图展现在所有销售人员的面前。然后告诉所有的销售人员，JL公司将他们预定的销售目标汇集成册，即成为JL企业05年的营销战略目标。
10：30由JL公司营销副总主持，进行了誓师大会，会议气氛高涨，经过两天多的沟通，解除了所有销售人员心中的困惑，05年JL的增长成为了必然。
后 记
截至05年12月底除广西市场增长45%未达到既定目标外，浙江各区域平均增量达57.2%，而山东、安徽、湖南三省均超过60%，江苏本土市场，平均增量达54.15%，仅用了8个月左右时间圆满完成年初的既定目标。
在中国，对于当前迅速膨胀发展的一些初级市场，企业每年增长10%根本谈不上增长，国民经济每年都要增长10个点！正如很多企业家认同的，这已经不是“大鱼吃小鱼”的时代，而是一个“快鱼吃慢鱼”的时代！
对于高速成长的企业，所面临的首要问题是制定科学合理的年度战略规划及营销目标，其次是内部思想的统一，两者缺一不可。
企业制定年度计划必须采用合理的方式，根据企业当前自身经济运营状况与市场总体环境状况来综合制定，不可以仅仅凭多年的销售经验按照逐年稳步递增的方式制定销售目标。而企业内部思想的统一在这种情况下显的尤为重要，内部思想对于目标的实现没有达成一致，必然导致计划的执行人员不能完全尽力按照企业既定战略规划去实施，那么目标的达成也沦为一句空话。
盛世六合以总经理汪英泽为首的专家团队凭借专业的营销知识与多年为本土企业咨询实战操作经验，探索总结出一套行之有效的战略目标制定方式，并结合3天封闭式销售会议的方式统一企业内部思想，完成企业固有思维模式的转型。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：汪英泽，浙江盛世六合营销咨询机构总经理，品牌策划专家，高级咨询师，擅长企业战略咨询、品牌策划、全国性新产品上市、招商推广，对建材类、工业品类项目营销有深入研究。盛世六合营销咨询机构是宁波策划、广告行业的领军企业。联系电话：13567899000，http://www.brandmax.cn/
