nba老将榜 渠道收缩,小兵擒老将



  “在我这儿,你想怎么耍就怎么耍,我不管。但是我的事情,你不要管,也管不了。我看你顺眼,你就在这个公司多待几天;看你不顺眼,你就走人!”这是2005年下半年,我从白酒行业进入A公司针纺事业部负责四川市场,新官上任后老经销商L给我的特殊“见面礼”。他的发飙,让本来就感到乌云密布的我,更觉凄凉了:由于销量一直徘徊不前,四川市场前四任区域经理先后铩羽而归,我能撑多久呢?  

  过去的贡献和现在的破坏力可以成正比  

  一直以来我做的都是快速消费品,哪里受过如此“虐待”?我很不服气,但是,人生地不熟的,公司营销模式、经销商情况都不了解,还能说什么呢?“忍吧!”我这样劝自己。

  经过调查我发现,公司对经销商的运作模式很落后,历来按裸价供货给L,谈不上支持,当然也谈不上控制,L卖多卖少,取决于其本人。而L在早期,凭借拼打精神,主动到二级市场寻找好的代理商,建立了前期的销售网络,当时这样做一方面使L跻身业内经销前三名,另一方面因为谈不上市场的正规管理,为现在的市场规范埋下了隐患,表现在:

  1.传统渠道混乱。L到处发货,导致竞争加剧,下线客户对他很不满,很多客户都说和他做生意没有了安全感。同时,我产品因为渠道 商集体杀价,利润持续下滑,已经成为带货产品:每家都要卖,但由于利润低,都不主推。

  2.现代渠道沉默。L属于坐商经营,直接导致本品牌在现代终端的能见度太低。即使有,也就几款袜子或内裤(属于超市和终端自己采购类型),无法体现品牌的效果和价值,销量可想而知。

  3.经销商内部无管理。不知道最好卖的产品和最滞销的产品是什么,不知道利润怎么赚,纯粹一本糊涂账;断货随时发生,也影响了销量。

  如果按照快速消费品的惯例,已经可以判这个经销商“死刑”了。但鉴于行业本身的操作因素,我决定先好好和L谈谈怎么做市场,再决定下一步,毕竟这个经销商在当地市场的影响力很大,弄不好我可能惹火烧身。  

  有准备的沟通,似乎很成功  

  确定和L深层次沟通,已经是两个月之后的事了,为了达到有效沟通,我先列了个沟通提纲。接下来的沟通,心里就有谱了:

  1.回顾感人的合作史。由我发起话题,与L共同回顾了从他刚开始做本品牌到今天,双方的辛苦付出和得到的相应回报,并就本品牌在本区域的成功,对L表示感谢。L看上去也很自豪和感慨。

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  2.强调本品牌是L的福祉。确定本品牌在L经营中的战略地位,指出有本品牌才有他的今天。

  3.分析现在市场上出现的问题。如价格混乱、下线客户不满、终端的建设和管理力度不够等,都直接影响了销量;而且从长远看,对品牌和L的公司本身也是个致命的伤害。接着,我结合产品特性和现实情况,与L分享了定位区隔理论。

  4.提出改善思路。建议L:一是招聘业务人员进行市场拓展,加强终端开发和管理力度;二是加强内部管理,包括财务、库存和内部人员的管理等。对于具体执行,我也很明确地指出应该何时做、怎样做、达到什么样的效果。

  5.与L分享其他经销商的成功经验和模式。我先找出在行业内做得成功(不一定做得很大)的其他经销商,分析别人怎么那么成功,优缺点在哪里,告诉L我们要如何借鉴和突破。

  对于这次沟通,L很认同,也表示要整改。我感觉曙光在前,稍微放心了点。  

  “暗渡陈仓”之前,要死多少脑细胞  

  俗话说:说一千道一万是零,做一件事情是一;没有一,零是没用的。

  而我,恰巧就遇见了后一种情况。

  因为L是既得利益者,按照我说的那样去做,暂时可能会有一些销量的损失,而且还要加大费用和投入,按照他的思维模式,实施起来是有困难的。

  上次恳谈之后,通过近半个月的观察,我感到我们的“君子协定”可能会无效,所以自己得有所准备。如何准备呢?我权衡了两种方案:

  1.通过控制下游客户控制L。但由于是L自己操作市场,我们公司基本上和他的下游客户扯不上关系,所以这样做的难度非常大。权衡的结果是,此路不通。

  2.直接收缩L的渠道。这样做的好处是可以减小他的影响力,有利于市场深耕。执行的困难在于:L在当地的势力过于强大,处理得不好,整个市场会被他冲货冲得七零八落,甚至彻底瘫痪下来。看来,这是一条可以走但必须计划周全的路。

  确定了收缩渠道策略后,我制订了以下计划:

  1.要找个说得过去的理由稳住L。由于L不怎么管超市,做得不多也不熟,我另外在成都找个经销商弥补这个渠道的缺陷,是理所当然的。成都这个新经销商非常重要,不仅要有足够的势力阻止老经销商捣乱,而且运作能力、管理能力都要比老经销商强,这样我就更容易向公司解释,也可以更好地牵制老经销商。

  2.控制对L的发货量,以防窜货。最糟糕的情况是老经销商L乱价,但在这方面我还不是太担心,因为我寻找的是终端运营能力比L强很多的新经销商,在一定价格范围内的窜货,对当地市场影响不会很大。而且,老经销商也不太可能为了这个对大家都没有好处的目的,窜货亏自己的钱,毕竟商人以利为先。

  3.先不和L摊牌。市场有时候是不由人的,倘若先摊牌,以L的实力,从中捣乱,也许会让新经销商失去信心。如果事情发生了,届时我还能怎样?所以只有先暗中确定合适的人选,并向新经销商交代清楚,统一思路,否则在这个市场就无法做到两个经销商互相牵制。|!---page split---| 

  交锋,把被动和无奈甩给对方  

  有了以上的综合考虑,2005年12月,我背着L开始开发新客户。采用的办法是先交朋友,分析行业的动态和各自的优缺点等,再坦诚说明本品牌出现的问题(当然得先知道这个经销商有意向做,才会有选择地透露)和希望新经销商如何做这个品牌。

  由于本品牌在当地的影响力,想接的经销商还比较多。我选择了一个管理能力、终端运作能力和势力都比L强的客户,洽谈几次后,在2006年3月正式签订成都商场和超市的代理合同。(不是全省,而是一个市的单渠道的代理合同,免得以后更加麻烦。)

  考虑到L所做的贡献和不能过分得罪他,我保留L所做的终端渠道和成都流通渠道,另外划了两个地级市给他做。

  即使我这样小心地回旋着做,发生找新经销商这样的事情,我相信任何一个老经销商还是咽不下这口气的。果然,L得知我“移情别恋”后,立即向我发难:

  “你这样做,对得起我吗?对你有什么好处?以后看你怎么做……”

  这时候,我摆出了理直气壮的理由:

  “我反复说了给你半年时间,让你做出成绩给公司看,但是效果呢?没有!所以公司要做区域分销,我只是执行者,公司叫我这样做,我能有什么办法?再说这样做对我也没什么好处,因为我首先对不起你,得罪了你这个大客户,我也不会多得钱。至于以后会怎么样,我只能说公司既然这样做,自然有公司的想法;以后怎么样做,也有公司的想法。现在你要做的,还是把你该做的做好!”

  当时他就气得跳了起来:“那我就不做这个品牌了,我什么不能卖?不差你这一个!”

  我因为已经有了优秀的备选经销商,所以并不怕他如此威胁,遂反击道:“你自己看着办吧。公司看四川做成这个样子,也不是很满意,是我们下面的人顶着不让撤老经销商的(事实也是如此)!”

  为了不至于局面太僵,我又和颜悦色地为他分析了做的好处和不做的损失。

  经过一周的慎重考虑,L决定继续做,毕竟本品牌是门面产品,对他有战略意义的。

  发现在我这里和公司这边得不到什么好处后,L曾将矛头指向新经销商,但双方几次小冲突,最终都被新经销商和公司化解,L终于默认了我所制订的计划。直到现在,他还按照公司的要求和他自己通过这次事件反省的教训,进行市场操作。  

  智斗不是目的,销量提升才是根本  

  在L被迫同意我的方案后,我就开始了二级城市的招商。考虑到L对成都周边市场的影响力,我决定从偏远一点的城市着手招商,这样新经销商的担心要少一些,招商也会顺利一点。结果,在攀枝花等地的招商果然很顺利。但是在成都周边,当地经销商很清楚L的势力,始终怕窜货,开发难度相对大些。为此,我亮出了以下招安政策:

  1.价格体系保持稳定,谁不按照公司定的价格体系走,就按杀价行为处罚谁;

  2.经销商不得随意到处放货,否则按窜货行为处理;

  3.经销商首先要做好自己的区域市场,待本区域市场做好后,再谈其他市场的归属问题,借此让经销商多少有点盼头和压力。

  我就以上政策反复和各个经销商讲,而且为了以防万一,都让他们向公司交了保证金。

  就运作的成效来看,经过区域分销,本区域的销量不降反升。在淡季的时候,销量甚至直接可以和原来旺季的时候相抗衡,因为市场做细了,陈列做好了,促销活动做到位了,总销量自然就提起来了……  

  小结  

  区域经理与强势老经销商斗智斗勇的故事,每天都在上演。在营销逐渐走向活跃的行业和企业,如何分解“一手遮天”型老经销商的势力,以进行市场深耕,实现市场权力由经销商到厂家的转移,是很多市场管理者亟待解决的问题。我的“演出”经验如下:

  1.紧紧围绕你的市场任务和目标。搞定老经销商不是目的,市场提升才是根本。公司派你到任一方的主要目的,绝不是让你摆平谁的,而是让你做好市场的。摆平难缠、落后的老经销商只是达到目的的手段,而不是目的本身,因此不要陷入智斗的陷阱。

  2.与老经销商过招出现僵局时,不妨拿公司做“挡箭牌”。因为公司与公司的对决和公司与个人的对决不是一回事,让经销商的矛头对准公司而不是你,这样他就没有数落你的借口,无奈之下,也会静下心来分析自己的问题。

  3.两点之间,“曲线”最近。要给老经销商进步的方向和时间,即使不能“杯酒释兵权”,也尽量避免发生正面冲突,要有准备地迂回作战,在情理两方面逐渐占据主动。我给了老经销商L足够的时间和思路,但是没有效果。这样的经销商思维已基本定型,又耍大牌又不思进取,除非外部环境发生很大的变化,否则他是不会改变的。对于他,实行渠道收缩,让他紧张起来、动起来,是激活市场的有效方法。

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