爱华网笔者与中国众多的职业经理人一样，都在企业变革后有着同样的下场，成为企业变革的烈士，烈士的壮举何其之多，而中国的职业经理人这条漫长的道路，又要有多少抛头颅、洒热血的壮士们前赴后继，才能走出一条诚心实意的合作道路来。有一句话说一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫，这句话也许概述了中华五千年文化思想影响的精髓。中国改革开放将近30年，WTO入世已经5年多了，中国人最容易接受西方文化的，为什么这些不能改变，我想这是潜在国人骨子里的思想，已经形成本能。要改变必须从思维模式去，美国前总统罗斯福曾经说过人有四种思维模式：惯向性思维、逆向性思维、发散性思维和跨越性思维，人们通常用惯逆两种思维接触事物，用发散性思维分析情理，而作为总统的我用跨越性思维的一半考虑国家兴旺，因为我只有跨越性思维的一半。而中国人推理性的思维只能在惯向性、逆向性两种思维中去接触事物和分析情理，可想而知我们所得分析是多么片面。作为职业经理人不管做好做坏都有悲剧发生，这是情理之中的事。为此，我把我的经历与众多行业同仁一起作个分享，不到之处请给予批评指正！ （备注：本篇文章侧重销售环节，在以后对于人力、生产、采购、计划、物流等环节进行详细描述）
2006年1月6日我离开在H城市打工第一家Z企业，前往N城市一家新食品F企业上任，此前在这个Z企业我已经服务了将近6年时间，在这里我从一名销售代表成长为一名带领数百人、转战南北市场的销售总监、一名为企业创造新的血液的新品项目发展部经理、代理过营销总监职务。然而，就在企业从手工作坊到行业有名的中型企业时，企业从粗放式管理到精细化管理时，企业反而停止发展了，老板也变得毫无方向，作为企业元老级的人物的笔者，十分清楚企业想走出这种困境，那么必须变革。
中国众多中小型企业在传统行业快速发展3-5年，就面临行业利润减少、竞争激烈、人员流动等问题，而企业决策者有的被前3年或前5年业绩冲昏了头脑，一味追求业绩或透支发展；有的慢慢萎缩或被行业领导者吞并；有的只能弃业重新寻找另片天地。这些决策者都知道不变革等死，变革找死。他们哪知道一个企业的成功同时伴随着行业的机会，而不是真正的管理所得到的。就是中国共产党八一南昌起义胜利后，还有遵义会议、三湾整编等团队管理措施，更何况是当今的经济管理工作。通过无数个彻夜深谈，就大与小的瓶颈关系无法作个突破，为此才有前面所述N城市一行。
在加盟N城市F企业时，企业总裁多次到H城市邀请，并要和我签订三年聘用合同，在一番商讨和论证的情况下，开始了我的总经理历程。这个企业和我以前的企业是同一个行业，操作这样的企业我应该心里还是有一定把握的，第一年任务7000万元，第二年任务1.8亿元，第三年任务3.8亿元。结果出乎我的预料，1-6月份全国销售总额为550万元，而销售人员达到50人之多，为了销售这个环节放弃了统管全局“总经理”职务，深入一线调整思路，重整团队士气，终于在第七个月与上个月123万元环比增长了203万元，第八个月与第七个月环比增长了218万元，平均每个月递增1.5倍，06年全年度完成了5200万多元。然而在做完第一年就被迫离开企业，原因很简单老板从来没有做过这么多的销售额，而且在这么短的时间里，认为很简单就插手所有经营管理事务中来，并且把市场一分为二加以控制我，甚至扣留几个月的工资以及年终奖金做要挟。也许是老板从来就不会相信打工者，打工者从来就不会相信老板的这句话才能诠释这一切。
第一次在N城市工作进入公司时，N城市虽然是在江南，在这三九天里也是湿冷湿冷的，为了在农历春节过完后，能够迅速启动各项工作，每天都要加班加点，由于人手少，公司没有走的部分人员又是跟随老板多年的，文化程度非常低，根本不懂经营管理甚至不懂电脑，如果要招聘现成的人员是非常难的，也没有这个必要。元月14日总经理助理、总经办主任、营销总监陆续到岗，营销中心留守1-2个后勤人员，公司其他人员全部在家待岗，年后再作启用和清退。年前基本上只有我们三四人上班，每天都要工作到晚上10点左右。元月15日领导班子会议，分配每人工作项目、每项工作日程以及工作质量，要求一次审议一次性通过。以下是2月3日（年初六）春节后上班工作推进追踪明细表
F企业的地基工程在上述工作推进（部分细节省略）中开始深挖建设了，而我本人亲自编写年度企业经营规划书、薪资结构及方案、成本控制可行性方案，年度营销战略规划方案等，并要求各部门编写程序文件、作业指导性文件必须按照ISO9000质量管理体系编写，由公司决策层、各部门负责人和岗位工作代表组成的制度审议会审议通过方可颁布。这些文件给企业的员工养成良好的风气，给管理干部增加有效的管理手段，最重要的是这些制度、文件都是企业文化沉淀重要元素。
一个企业立业之本，首先必须要立企业总纲领，也就是企业经营目标、经营目标规划与实施计划、各部门制度、市场营销战略规划与实施计划，企业纲领性文件指明企业发展方向、赋予发展动力，同时也是给予企业发展方向与动力重要保障。一个企业如何拟定一个符合的纲领，一个企业就像是一台电脑而企业的纲领就是电脑操作系统，什么样电脑装什么样操作系统，就看电脑装配人员的能力了，电脑硬件配置高，软件操作系统低，那么就会造成资源浪费，不能够全面运作。如果是软件操作系统高，电脑硬件配置低，那么电脑运行速度就会慢，甚至会瘫痪下来，企业也是如此。
F企业虽然投资了四、五千万元，但是从手工作坊积累了十几年做起来的，而老板年仅35岁，小学二年级文化有的字还认不全，由于知识面的缺陷，要从一个生意人脱变成一个现代化企业决策者和管理者谈何容易，他经营思想对企业的管理肯定存在很大片面性、缺陷性、犹豫性、寡断性，04年6月份与一个经理人多次沟通，买地、建厂房、购设备，于05年6月份建成完毕并招兵买马，并高额请当地有名的管理咨询公司给其一条龙式服务，到了12月份在销售4、5月时间完成2、300万元，老板开始不相信这个经理人清退所有的人员。就这样一个企业如何打造？此时老板的心态已经迫切到了极点，采用立竿见影的方式，是否给企业拔苗助长的后果或给职业经理人带来惨痛的结果。如果不迎合老板的心思，又怎么才能够很好合作。对于这样的企业我给老板举了一个例子，当一个人不小心掉到深水里，他唯一方法就是学会游泳，而不是抓住一根救不了命稻草，否则就会被淹死。你目前的企业就是一个落水的人，你如何学会游泳、何时学会？就这样我把老板从决策者转变成学习者，当然许多重大决策必须由他亲自决策，那么在得到老板的充分放权时，实行总经理负责制，便开始规划本年度企业发展方向。
本年度主要立足于**行业，包括袋装和散装两种形式，以**、**、**等为主要产品线，另以某些营养型饮料、冰制品为辅助产品投放局部市场，同时在食品行业类进行调查快速的、健康的、时尚的等产品，在销售精力和资源配置允许的情况下，进行研发、外协（OEM）；建立和完善公司产品重点区域销售网络体系，初步建立全国点线状销售网络；初步建立在区域性品牌宣传平台；建立完善以3C（企业、顾客、竞争者）为年度战略信息体系；建立完善研发、生产、质量流程及标准；建立完善计划与物流控制体系；完善企业采购渠道和企业供应链；建立和完善产品设计、产品销售、产品宣传、销售团队等营销管理体系；完善人力资源、行政、公关、应急等企业综合管理体系…… 。
企业战略必须考虑到企业核心能力、生意持续增长能力、快速反击及竞争能力、适应经济环境、社会环境、竞争环境等变化能力、企业的持久能力。对于一个百废待兴的企业，任何环节都处于瘫痪状态，必须处处打点才能形成、培育企业核心能力，环环相生相扣相连就是培养企业业绩持续增长、反击、适应以及抗风能力，有能力面面俱到当然是好，但必须重点强之，企业才具有持久性经营能力。
2006年2月6日第一次公司召开年度营销会议，会议中作为企业的总经理的我，对企业在行业中的地位以及过去工作成果、前景展望和我们所面对的困难进行阐述，并要求所有人员团结一致、共赴未来，同时也表明了我的心迹和决心。开会期间虽然是刚过完年，但是销售人员到会人数就达到30多名，开头就这么顺利，我认为今年完成任务应该没有什么问题。将企业总目标树立在每一个部门负责人心里，让每一个部门负责人将自己的部门的目标分解给“作战”人员，这样才能将企业目标传递到每一个员工。
然而从市场接踵而来不是捷报，却是一个个退货、退款、处理货的报告，千奇百怪的客户类型让人苦笑不得，有进货3万元四个月时间销售了6件货，并且公司在当地成立办事处一个花费6000多元。销售政策更是让我不敢想象，行业内毛利润只有35%左右，而市场运作费用已经到50%左右，为此给后来招商带来一定的负面影响。通过调查市场状况远远不是老板，和我谈合作之时所说的一样，全国客户46个05年销售300多万元，而不是一个月销售200多元，三月份原有的46个客户只有1个存活，其他一部分死亡一部分待遗留问题后再作打算，还有一部分处于观望状态。参加春季糖酒后有一部分新客户加入，客户数只有20几个，但是客户质量都是经过筛选的。 |!---page split---|
四月份在期待中开始了，由于28号企业要举行盛大开业典礼，届时将邀请省市领导、金融部门、供应商、经销商和其他合作伙伴都来参加这个盛会，要树立一个生机勃勃的景象，必须要有红红火火的轰动场面，要求营销中心集中回款，采购部门集中采购到货，物流部门集中发货，进出车辆必须达到30辆以上。生产现场从动力车间到制作车间，从制作车间到精选车间，再从精选车间到包装车间，从包装车间到入库、装车发货，程序化、制度化、形象化一遍一遍的强化，杜绝在当天出现任何差错。开业典礼虽然是礼仪、会场、主持都是外包给礼仪公司的，但是公司各个环节都安排部门负责人负责。这一次的开业典礼过程也是对公司即将进行质量管理体系认证检验，也是对即将对公司生产安全许可认证的检验，虽然这些认证在某些地方可以蒙混过关，但是我想一个企业必须对他的上帝（消费者）负责，而这次典礼正是一次很好的检验，能够暴露出我们还需要改进的部分。结果在后来企业认证时，认证专家的话印证了这一切。开业当天彩旗飘飘、锣鼓喧天，真是500多人的集会。在作答谢辞时我深深感觉到责任的重大，面对台下的员工、经销商、供应商、政府、金融部门人员时，我浑身充满不懈的力量。我那面带微笑，镇定自若的声色，给在座的人带来其貌不扬的意外震撼，我那抑扬顿挫，一气呵成的底气，让台上领导也流露出赞许眼神。
五一国际劳动节一过，我把相关事物交给助理处理，和营销总监下到一线市场，作为销售出身的我，深知一个企业要快速发展必须销售这个火车头跑的快、跑得稳才行。为了快速掌握市场销售情况、客户情况、人员工作、管理、服务情况，18天我和营销总监走访了22个城市，拜访了新老客户38个，解决市场遗留问题30多个。树立部分客户信心，也给一线的销售人员上了一课。同时也掌握了市场一线问题的所在，以及营销中心管理过程出现问题纠结。期间由于数十天紧张工作加上旅途劳累，热感冒、咽炎、发烧伴随我，导致我肺部深度感染，每到一处都得到医院打吊针。带病上阵也许会感动人，但是市场是无情的，是不相信眼泪的。
此时的销售人员工资、费用加上公司管理人员工资、管理费用一个月下来要十多万元。想一想老板常常在我面前长吁短叹，有时我在主持会议他也有意无意的打断，甚至纵容一些部门负责人不参加会议，有时我离开公司一两天，回来感觉都不一样。想一想这段时间每天晚上不到凌晨一两点都无法入睡，甚至一天只吃一顿饭也感觉不到饥饿，两鬓不凡平添了不少倔强的白发，想想自己在以前数亿销售规模的企业，什么事都有各个部门分别管理，哪有这么多的苦恼和忧愁，心中不免有一点失落的感觉。可是，看看员工期待的眼神，想想老板迫切神态，我来这里的目的是什么？不管老板是否善意还是恶意的谎言，这都不是很重要。重要的是如何改变这些现状？我只能告诫自己不要气馁，要振作起来，你会成功的。
2006年6月28日营销中心举行了第二次营销会议，通过5个月的市场开拓，部分市场已通路进入良性循环，但引爆点不足，缺乏亮点形成，为了改变现状，必须做好市场战略调整：以点打面,很抓落实，战略调整，争创第一。为打赢今年秋冬战役，作思想和行动的统一。在听取省区经理和销售主任汇报时，每个人员都在诉苦，那是在汇报市场销售情况。在听取最后一名销售人员汇报后，不得已打乱整个会议日程，针对现状进行分析：
目前整个行业已经步入成熟期，竞争品牌及市场格局已经形成。由于本行业属于传统食品，在国内备受消费者欢迎且市场容量也随着市场发展与品牌竞争而不断地增大，另本行业属于低门槛的类型产业，我认为在2005年10月份至2006年以来，整个行业在两极分化，一类品牌的产品相应在进行品牌化竞争，而其他二三类品牌进行价格竞争、渠道促销或人员大战。市场格局出现高端产品只有2--3个品牌，而低端产品以及区域产品集聚增加，从而加剧了产品的竞争。但是在这个时期行业两极分化的领地依然依照市场竞争法则进行产品洗牌。这样同时牵引出产品老化以及推出新生产品及品牌来。为了我司在此期间搏得一份市场，一块天地。针对目前我司内部、市场、行业竞品等一系列情况，作以下市场分析、规划以及具体操作。
1、由于受市场环境、行业环境及社会环境等影响，公司销售战略屡屡受挫，时过半年之久我司目前只完成500多万元，平均每月83万元，前期开发了18个省份市场，平均每个省份6个月时间只完成了28万不到，6个月回款在十万以下的有五个省（黑龙江、吉林、山西、四川、湖南），6个月回款在十万以上二十万以下的有四个省（山东、湖北、福建、广东），6个月回款在二十以上三十万以下的有三个省，（辽宁、云贵、重庆），6个月回款在三十万以上四十万以下的有一个省（河南），6个月在六十万以上一百万以下的有三个（广西、河北、江苏），6个月回款在一百万以上的只有江西省。
2、目前营销中心销售经理13名、主任48名、助销业代15名共76名销售人员，其中不包括助销业代在客户处发放工资的以及南昌分公司人员，人均主任级别以上六个月8.3万元，人均销售人员费用4000元六个月24000元，人均费用比例29%，按当月人数及销售额计算工资为9%-10%，差旅费用为7%-10%。
3、截至6月底全国准客户为115个、有效客户为87个、产生回款的37个所占总客户比例32%、回款在3万元以下的33个所占总客户比例28.7%、回款在3万元以上5万元以下的25个所占总客户比例21.7%、回款在5万元以上10万元以下的19个所占总客户比例16.5%、回款在10万元以上的8个所占总客户比例7%。按开发客户核心力量所占比例20%来计算的话，23个客户销售额达到230万元以上，从实际来看目前市场核心客户群并没有形成，随之客户数已经达到启动市场面的要求，但是客户质量没有真正起到启动市场层次。
4、从人均有效客户数来看：87个有效客户，61个主任级别以上的人员，人均1.4个客户、从总客户数人均1.9个，加之市场还有众多助销业代，从而可以看出我司销售人员目标意识、客户服务、执行力、省区经理的管控能力都存在极大问题。客户开发出来了没有人员去维护，或是有人员维护由于省区经理监控不到位、管理不善导致部分人员松懈怠慢，一些市场省区经理开发出来了，招聘一名区域主任、区域主任到位了招聘一名城市主任、城市主任说必须增加两名直销业代，于是又增加了两名业代，这个市场就有四名人员。其结果四名人员加起来还没有一名人员做的事情多。
综上所说：180天我们到底做了哪些工作，为什么没有得到我们想得到的结果呢？所话说：治其本，无不可治；防其末，防不胜防。销售是一门控制学，要想做的好完成目标必须做到有张有弛步步控制与督导。然而知行背离对如何做，大家似乎知道得很多，但因为惰性而行动很少，另一种是众多销售人员都知道待遇与业绩挂钩的，都知道要做好市场要完成任务，但是在实际操作时就背离市场是一步一步成长起来原则，急于求成，而成就不了的局面。产生知行背离现象原因：高谈阔论者众，真正实干者寡，越需要结果就是越阻碍市场行动。而此时作为领导者的消极指责：进入为批评而批评的怪圈。领导就是引领与指导，把销售人员引进企业或领入这个行业，就开始光指不导，就害了这个销售人员。有时候，销售人员在这个行业都很熟，但是越是熟路越是好摔跤。为什么呢？就是因为这虽然是熟路但是时间已经不是过去了，我们当前就是犯了这个错误，面对现在市场环境决策者没有调查或调查不彻底，没有找到真正问题的纠结所在，而基层销售人员为了应付公司的回款压力，根本不在了解市场、分析市场、反馈市场信息，从而使市场信息沟通脱节，市场问题得不到及时的处理，那就是一损俱损也就是导致我司目前的局面。
……
针对上述情况首先进行每一个省区经理和销售主任，分别提出10个市场问题，现场一一作回答，就这样有的是成年老账，有的是前人遗留下的，有的擅自作主张的等等问题，一个个阻碍市场发展、客户开发的问题被现场办公处理了，当然该追究个人责任的还是要追究的，销售人员明显的感觉出精神抖擞，信心百倍了。这时我在后两天会议日常作了明确任务、市场规范、核心市场与核心客户的成长和维护，并就各个要求做详细的培训和指导，随时和在座的人员进行互动。会后我给几个核心省区负责人开了一个“小灶”，一个团队必须要有一个或几个跑的快，这样团队成员才有竞争意识，必须形成一个或几个领跑者，那么就在这几个人员中产生，甚至在这个时期可以随时直接给我打电话，也有可能我随时到市场去检查。
在会议结束后，针对产品质量问题，重新组建质检部门，严格要求生产每一个工序的标准化，强抓生产每一个过程检测工作。布置好公司各个部门工作后。我和营销总监再次走访市场，临行时老板跟我打了一个赌，说我不能翻一倍，如果能奖励一万元。我说翻一倍不敢说，但是增长7、80%应该还是有可能的。老板看我信心十足，就跟我说现在资金周转不是太好，生产工人工作不饱和，拿不到工资都不想干了，我说这个我比你清楚，我一定改变现状，出差在外时，生产一定要跟的上，质量一定要抓好，老板拍着胸脯说绝对没有什么问题。这一次我改变了策略，较好的市场进行抽查落实情况，对于需要整合和开发的市场采取驻点办公。到了七月二十日左右时，已经完成了300多万元了，老板每天都给我打电话问我还有没有回款了，我每次都说没有了，月底时以翻三倍结束。销售一上去，生产严重脱节了，由于正值南方农忙时节，工人很难招到。
既然火车的车头已经跑起来了，每一个车拖就必须跟上，否则整列车还是停滞不前的，所以才所有以后的人力资源部门改革；才有生产部门走马换将，生产能力从22吨到42吨的跨度；才有技术中心的成立，质量和配方的调整；这两项给企业每天在产量饱和时节约10000多万元；才有工人从每月2、300元到平均1200多元；才有几十人得团队到5、600人的团队壮大；才有几个供应商到数十家供应商的发展；才有05年几百万到06年5000多万元的业绩，从一个频临破产的企业到年盈利数百万的企业。也许是天道酬勤得结果，也许是我命运很好让我成功，而我更相信业绩就在不停的脚步下，就在不停脑子里，就在不停的沟通中……。没有二万五千里的长征，哪有今天共合国的和平。
然而，只能同苦不能共甘的结果！让我陷入深深的自责中来，带领上百人的团队在瞬时间垮了，想想刚刚进入这个企业时，除了厂房、办公楼、住宿楼各一栋，什么都没有的一座空城。是我这帮兄弟姐妹们用血汗给这个企业铸就新的灵魂和血液，是我用了多少心血和白发换得这样的结果。也许用飞鸟尽、良弓藏，狡兔死、走狗烹，这句话来结束我的话题再好不过了。
在这篇文章结束我想给众多的雇主们讲一个故事：如何将企业治理好，一直是管理者的一个“研究课题”。要治理好企业，必须网罗人才，古代燕昭王黄金台招贤，便是最著名的例子。
《战国策：燕策一》记载：燕国国君燕昭王(公元前311-前279年)一心想招揽人才，而更多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐的。
后来有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了三年，始终没有买到，又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派手下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？”
国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。
郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风千里迢迢赶来。”
燕昭王采纳了郭隗的建议，拜郭隗为师，为他建造了宫殿，后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等。落后的燕国一下子便人才济济了。从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。
管理之道，惟在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。
“千军易得，一将难求”，现实生活中，也许我们不可能像燕昭王一样筑“黄金台”，但是，只要用心去筑起“招贤台”，才能纳到贤才。
当今社会人才就是效率，人才就是财富。得人才者得天下，失人才者失天下。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：萧寒，7年来，本人亲自组建百人以上销售团队5个、企业管理团队1个，开创年销售三千万省区市场2个，月突破千万区域市场1个，新品年突破千万项目3个，组建2个企业并在第一年取得五千万销售额，市场实战经验丰富。邮箱：[email protected]
