爱华网在微波炉行业创造了销售奇迹的格兰仕，在空调行业的表现却一直受到业内人士的质疑。格兰仕进军空调，是在错误的时机进入了正确的行业。
刚刚过去的“2007年五一黄金周”是空调销售旺季，每个一线品牌都从产品概念、功能优势、到附加值促销、售后服务各方面都投入重兵，角逐黄金旺市。格兰仕也加入其中，除了原来的价格促销外，全新的光波空调也被抬上了桌面。不过，现在的空调已经大众化，格兰仕也不再拥有低成本优势，海尔、格力、美的等品牌在市场上早已经根深蒂固，格兰仕作为一个后来者，不可能通过价格战来清理门户，形成垄断性的市场地位。
上篇：价格屠夫的困境
困境，是指某人或者某事，陷在了艰难痛苦中或遇到了无法解脱的局面。而作为一个经营实体，造成这种局面的主谋，除了受自然、环境等条件的外在因素外，往往和自身的决策有着极大的关系。
气温上升 销量下降
2006年格兰仕空调排名已经跌出空调市场的前十位。2000年，格兰仕宣布携手战略投资者与外资企业，以20亿元进军空调领域，并宣称把空调的市场价格砍掉一半。到2002－2003年产品投放市场，其销量曾一度跃升至行业前五强之列。而渴望掌握更多业务话语权的格兰仕于2004年把空调制造收归自身进行。由于在制造上需要经历一个磨合期，格兰仕在2004年出品的空调质量没有达到华菱代工时期的水平，这引来市场的失望。此后格兰仕成功度过了磨合期，制造出优质空调，但此时的产能制约仍然令供销商感到失望。
然而，随着近年来空调行业利润下降，行业向高端转型，格兰仕在空调产业上的转型遭遇前所未有的困境。
根据国家信息中心信息资源开发部发布的《2006年度国内重点城市空调零售市场白皮书》，有17个空调品牌从市场上消失，而全国重点城市空调销售量同比下降7.24％，销售额下降1.98％。这样，曾经以价格战杀出血路的格兰仕发现，价格战的去路已被堵上。
2006年格兰仕营销体系的上层发生了两次互为反覆的重大变化。在2006年4月，格兰仕原集中管理微波炉、空调、小家电三大业务的销售公司被撤消，分别成立了14个子公司分管不同的业务。而在同年11月，格兰仕又对其微波炉、空调、小家电三大产业的品牌、渠道和人力资源进行全面整合，并且把原有的微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司，合并为格兰仕中国销售总公司。架构调整的动荡不可避免波及供销商，也强烈冲击空调业务。
随之而来的，就是格兰仕空调业务体系内部的人事变动在去年异常明显。自原空调总经理朗青在2005年离职后任空调总经理一职仅半年的龚志安在2006年9月底证实离职，在他之前，格兰仕空调原副总经理朱开云与原业务部副总监兼中区总监陈强已宣布离职。更早的还有格兰仕的元老俞尧昌……
而2006年国内空调业更是遇上原材料上涨、天气不利等恶劣外部环境，整个行业利润下降。另外，专业技术发展不利也是格兰仕的硬伤，虽然投入巨资在中山建立了产能650万台的空调基地，但格兰仕空调缺乏专业竞争力。格兰仕一开始就把空调定位“定得非常高”，希望把空调打造成与微波炉平起平坐甚至更高的利润增长极。急躁的心态造成格兰仕渠道战略的反复转舵。当格兰仕意识到这些，想要向高端转型，却不能获得市场的共鸣——因为一直以来其“价格为王”的策略，令人们很难接受一个“高价”的格兰仕的概念，这也是导致其进退两难的最重要原因。
海外受阻
中国企业不缺勤劳不缺智慧，最缺的是做细节的精神，企业只有在每一个细节上做足功夫，才能保证基业常青。开拓市场，特别是海外市场更是如此。
格兰仕空调，进军海外市场，是因为其微波炉已在海外建立了现成的营销网络，格兰仕空调可以拿来就用；二来其微波炉出海的成功经验也可以迅速被“复制”到空调上来。目前格兰仕空调出口50%的渠道来自原有的微波炉渠道。此外，由于格兰仕已与家乐福、沃尔玛等流通大腕合作，其空调一出口就可以进入欧美市场主渠道快速分销。为了将原有的微波炉客户发展为空调客户，格兰仕的销售人员经常是见缝插针，借着客户与微波炉部门同事谈判的空隙推荐格兰仕空调。
尽管如此，依靠OEM模式发展的格兰仕空调“出海”还是面临着来自各方面的压力。以其出口为例，格兰仕空调大多仍然停留在没有资本支撑的产品出海的层次之上。在产品挺进国际市场的同时，格兰仕空调并未打造出国际资本链条，依然游离在国际资本流之外。
OEM模式曾为格兰仕带来了巨大的利润。但随着经济大环境的变化，为他人做嫁衣的OEM模式已经给迈向世界市场的格兰仕造成大的阻碍。格兰仕OEM产品的客户中有沃尔玛、家乐福、麦得龙等跨国的零售商。格兰仕通过这些跨国零售商强大的销售网络大大地扩大了自己产品在国外的销售。这些零售商以通过向格兰仕大规模采购而在国外以自有品牌销售的方式帮助格兰仕拓展大片国外市场。随着业务扩大，沃尔玛、家乐福等跨国零售商开始逐渐进入中国市场。格兰仕采购商品中有很大一部分将以零售商的品牌在国内销售，外资的进入给格兰仕区域多家代理制式的销售渠道以很大的冲击，造成格兰仕价格体系发生混乱。这些跨国零售商销售能力强大，使得与厂家议价能力更强。他们强烈要求格兰仕扩大规模、节约成本，而这使得格兰仕处于被动地位，在扩大生产规模的同时，自身利润也日益微薄。销售渠道受到冲击、利润日益减少是OEM模式给格兰仕带来的恶果，继续实施此策略使得格兰仕空调的外销陷入困境中。
而格兰仕海外市场销售额大部分是通过生产OEM产品出口产生的。格兰仕空调不仅难以进一步开发国外的市场，而且原有的海外市场份额正在缩水。因为，格兰仕空调OEM模式把大部分的利润转到了国外的一些厂商或者零售商手中，其只能得到微薄加工费用。在积累到一定的程度后，由于没有自己企业的“独立身份”，不能成为企业日后发展之路。格兰仕空调似乎没有能认识到这一点，在进军海外市场时并没有引进大量高级管理人才，同时对品牌建设认识也不足。
格兰仕空调对品牌建设认识不足，不仅表现在品牌线路设置混乱上，在宣传手段的选择上也可看到其经验不足。作为大众消费品，格兰仕空调并没有选择在电视、广播等视听媒体作为格兰仕的传播途径，而是将报纸和杂志作为传播载体。这在选择上就使得格兰仕空调传播效果受到很大影响。此外，格兰仕空调宣传存在单线前行，缺乏整体系统的配合，没有长久的品牌实施计划。
其实，格兰仕并未在品牌塑造上多下心思，在消费者心中，格兰仕就是低价的代名词。在日益激烈的国际化市场竞争中，单纯的产品经营必然是脆弱的，只有产品经营转入资本经营才能增强抗风险的能力，只有参与国际资本循环的企业才能从本质上实现国际化。
渠道模式的制约
格兰仕进军空调，是在错误的时机进入了正确的行业。空调的价格已经大众化、格兰仕也不拥有低成本优势，海尔、格力、美的等企业早已经根深蒂固，格兰仕作为一个后来者，不可能通过一己之力形成垄断性的市场地位。
与微波炉行业不同的是，格兰仕在空调行业的生产线却都是自己投资的。比如迄今为止，立志打造世界上最大的空调生产基地格兰仕中山空调基地投资达20亿元人民币，圈地3000余亩，这对格兰仕来说，无疑是一笔很大的投入。
对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利是做强做大的好机会。空调与微波炉一样属于传统标准化产业，格兰仕进入时，空调实际仍处于群龙无首、一盘散沙状态。绝大多数企业达不到全球制造水平，没有规模效应。不过，空调行业现在的竞争环境与当年微波炉的环境大不一样，格兰仕想一下子冲到总成本领先战略这么高的产能，并把之消化掉，不大可能实现。而事实上，格兰仕在空调领域的最大障碍并不是产能，而是渠道。要想把空调业务做好，建设一个完善的空调渠道体系非常重要。
格兰仕空调可以给经销商比竞争对手更多的利差和更高的返利来挖同行的墙角时，这位负责人表示，空调分销商的退出壁垒都是非常高的，几乎所有的空调分销商在厂商那都有至少数百万元的应收账款和保证金，因此，分销商也不敢随意反戈，除非这笔费用格兰仕能够垫付。
一般来说，一个成熟的经销商体系的培育，至少要4-5年的时间，如此一来，格兰仕空调要想弥补在渠道上的天然的劣势，就只能够救助于现代流通渠道——连锁性大卖场了。格兰仕空调需要在中国的渠道环境的大变革中获取机会。言下之意，与连锁卖场的强力合作，依靠连锁卖场来导演空调业的翻盘，应该会成为格兰仕2006年乃至2007年的最主要的手段之一。
目前中国的家电连锁卖场对中国家电企业的成长已经造成损害，当制造企业没有别的渠道可以依靠而只能依赖连锁渠道形态，与此同时，连锁渠道甩掉产品进销差价的主营业务，而靠衍生的物业与金融业务来谋取暴利的时候，零售业对制造业的深度损伤就已经开始。|!---page split---|
中篇：争鸣中的战略“蝶变”
格兰仕从来不缺少争议，少了格兰仕，家电业“百家争鸣，百花齐放”的局面，恐怕会是“千篇一律”。
从放弃利润丰厚的羽绒服进军陌生的微波炉行业，到备受很多人憎恶的价格屠夫，再到 “赌命空调”开建占地3000亩的全球最大空调生产基地，格兰仕在人们的声声争议中，成功地完成了从0到160亿的蜕变。
家电是我国发展最成熟、竞争最激烈的产业，而空调又是其中竞争最激烈的行业，在格兰仕最初进军这个格局成熟的行业时，业界就对此提出了种种质疑，然而格兰仕的“成就”有目共睹，它已经成为中国空调业最大的一匹黑马。据广东省疾病预防控制中心发布的检验报告显示，格兰仕光波空调平均杀菌率达99.43%，大大超过了一般健康空调产品的杀菌率。格兰仕光波空调是惟一拥有权威杀菌检验报告的健康空调产品，光波空调正是凭借其特有的改善室内空气质量功能。格兰仕光波空调特设光波杀菌程序，等于在空调内部装了个小太阳，工作时能发出波长为253.7纳米的高能光波，在空气循环过程中，可以快速杀灭金葡萄球菌、大肠肝菌、白色念珠菌等常见病菌。有家电业人士分析，产品差异化是格兰仕空调持续多年快速增长的重要动力，尤其是光波专利技术创造了足够的竞争优势。
长期以来，尽管格兰仕牌空调在国内外市场的产销量不断增长，但市场认知度远不如其微波炉、光波炉产品，格兰仕空调在国内终端销售市场曾一度低靡，格兰仕在全球微波炉市场的强大品牌也没有对其空调事业形成有力的支撑，格兰仕空调品牌不能给产品形成一定支撑力，没能形成一定的品牌价值很危险。
自从格兰仕进入中国空调市场以来，差异化是其最主要的市场策略，先后推出的不锈钢空调、光波空调具有个性卖点的产品，也避免了产品同质化造成的单纯依靠价格竞争。为了在市场上不断推出更加差异化的产品，梁昭贤要给空调市场一些“颜色“，从2006年起，格兰仕将主产颜色空调，停产所有白色空调，并为空调的色彩申请了相关专利。而这个曾经以低价法宝起家的世界微波炉冠军，在其空调事业中正从规模成本优势战略转向规模优势、自主创新优势并重的战略转变。
由于格兰仕横跨微波炉、小家电、空调三个产品线，之前每个产品线的代理商都不同，由于代理商实力和精力的差异，格兰仕的三大产品线在每个地区的发展都很不平衡，有的地区空调销量高，但是小家电销量低，而有的地方是小家电和微波炉做得好，但是空调一直没有什么起色。因此，格兰仕空调在2007年为了更好地提升品牌运营、服务营销水平，格兰仕整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力资源优势，组建了中国销售总公司，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。(aihuau.com)采用工厂独资销售公司、合资公司、代理制各种模式并存的销售体制，并形成制度、流程。在深度分销方面，建立一个忠诚度较高的分销网络。在公司内部组织方面，以垂直管理，减少环节，快速反应为基本，树立“以销售促发展”为公司基本原则，一切工作围绕销售，总部以少而精，功能是服务、支持、指导和监督，各地子公司以强而多，功能是执行、经营和开拓市场。在管理上，则实行全员预算管理，公司一切经营活动和政策，都必须围绕预算来执行。同时，进一步整合总部与美国、韩国等国外专业科研机构的技术力量，开发出更多优质高效的产品来提升品牌竞争力。
2007年空调市场的主流几乎都瞄准了“健康”，格力推出了健康绿色空调，美的空调推出了“清静星”， 海尔推出了07鲜风宝系列健康空调。在这股健康空调大潮中，格兰仕推出了“光波三鲜风”等光波空调产品，这些产品率先采用了智能滑盖收缩式出风口设计，融合了国内首创的格兰仕“智能换鲜风”和“光波高效杀菌”两大空调健康技术，并独有多媒体数码功能，强效杀菌，双色预警、智能健康换气系统，高达国家一级的能效标准，是目前空调行业的顶级产品。
现在格兰仕的战略定位是“百年企业、世界品牌”，因此，格兰仕空调正在通过企业各职能部门、条线的整合，格兰仕正在从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变，今后将以更专业的技术、更优质的产品搭配更完善的品牌服务面向广大消费者、经销商。家电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面，已经很难取得更长足的发展，要发展，就要变。而提升服务体系，从做产品到运作品牌的改变，已经是一种国际化趋势。目前，但由于格兰仕原来各条线的单打独斗，资源得不到充分整合，职能上也存在不少重叠，在品牌运营、服务体系上都不利于发挥1+1>2的优势。如何更好地服务消费者、造福消费者是企业发展进程的“大事件”，调整后的架构有望让这些问题迎刃而解。通过企划、销售、终端、营运四条线将三大产业进行有机整合，可以把工作做得更足、更深、更广。|!---page split---|
下篇：成败未卜
拐点，这个应用在几何学上既不代表长度又不代表面积或体积的数学名词，如今却成为了众多流年不利的企业经营的“口头禅”。或许是命中注定，或许是踌躇满志，格兰仕现在正好拐在了这个点上。
拐点的成功模式如何复制
“空调与微波炉一样属于传统标准化产业，我们进入时，空调实际仍处于群龙无首、一盘散沙状态。绝大多数企业达不到全球制造水平，没有规模效应。对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利是做强做大的好机会。”格兰仕执行总裁梁昭贤如此表示。
客观的说，在空调业经营环境持续恶化，洗牌风险不断加大的2005年，格兰仕空调较2004年能够保持35%的增长，确实难能可贵。空调行业现在的竞争环境与当年微波炉的环境大不一样了，现在的空调行业明显的是供过于求，各大主流厂商的生产能力都非常大，格兰仕想一下子冲到这么高的产能，并把之消化掉，不大可能实现。
事实上，格兰仕在空调领域的最大障碍并不是产能，而是渠道，家电行业自古就是得渠道者得天下。对格兰仕而言，其销售微波炉的渠道，并不适合做空调。要想把空调业务做好，建设一个完善的空调渠道体系非常重要。
2006年8月23日，2007格兰仕空调工商恳谈会在广东中山召开。面对全国数百家格兰仕经销商，格兰仕集团执行总裁梁昭贤全面解释了格兰仕“正确道路”的含义：2007年格兰仕将改变营销模式，在部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司，初步确定在14个省市试点。14个省市中，四川和辽宁，格兰仕将参股成立与经销商合资的销售公司，销售空调、微波炉、小家电。在山东、河南、福建、陕西和湖北，格兰仕参股或控股与经销商成立空调销售公司。只有在北京、天津、上海、深圳四大城市，格兰仕才放弃经销商，单独操作市场。除了“捆绑”经销商，格兰仕还将在全国建立起辐射到四、五级市场乡镇村的1000家专卖店、1000家分销网点和1000个品牌根据地。形成对目前国美、苏宁等家电连锁渠道的补充。
梁昭贤对模式之变解释为：“以前空调市场增长潜力来自于一、二级市场，但现在格兰仕销量的增长来自小城镇（三、四级市场）。三、四级市场地广客稀，尽管总量大，但需求密度很小。这使得厂家要重新思考渠道价值和资源利用，让经销商唱主角。”梁昭贤同时也明确表示：格兰仕2007年的销售目标为250亿元人民币，比2006年的150亿元整整多出了100亿元，而格兰仕则把增长的信心绝大部分放在了小家电领域。2007年，格兰仕将全线进入小家电领域，立志成为一家专业的家庭电器品牌供应商，这样格兰仕小家电“既是OEM的接受者，又是OEM的输出者”，在新进入的领域以积极寻求贴牌企业的模式来扩大产能。
值得玩味的是，格兰仕的新模式并非首创。早在10年前，该模式即因由当时格力空调副总经理董明珠创立，而被称为“格力模式”。一直以来，格力抛开家电卖场捆绑经销商自建渠道的分销方式备受争议。然而在2006年空调市场变数增多、环境复杂情况下，格力却可在自有模式中根据市场变化随时调整价格、渠道政策等。独特的模式成为格力2006年仍能继续增长的主要原因。
很显然，和微波炉行业一样，格兰仕依旧把总成本领先的战略带到了空调行业。期望能够借鉴格兰仕在微波炉行业取胜的成功经验，实现在空调领域的“大一统”。
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