爱华网心细如发的老板能做甩手掌柜吗？很难，事无巨细都想管。
思想深刻的老板能做甩手掌柜吗？很难，独断专行不放权。
年富力强的老板能做甩手掌柜吗？很难，精力充沛插手干。
黄鸣就是这么一个人，他居然很“时髦”地甩手了，而且甩得很漂亮很彻底，虽然过程很艰难，但却赢得了踢足球的时间。
有三年没见黄鸣了，再次见到他的时候，他眼角的一团淤青让记者大吃一惊。他笑呵呵地说这是前两天踢球时给对方球员撞的，然后一个劲给记者侃球经——这还是三年前那个日理万机的皇明集团董事长黄鸣吗？
从焦头烂额到闲散从容，黄鸣经历了一个艰难的甩手过程。
宁可得罪一千，不可淹没一个
１９９５年，黄鸣，地矿部的一位工程师，凭着为子孙后代多留点石油天然气的信念，创立了皇明集团，主营制造太阳能热水器。此后的５年，皇明集团销售收入迅速突破5亿元。然而，从2001年到2004年，皇明进入了痛苦的徘徊期，有的年份甚至原地踏步。
这期间，黄鸣一直在思考如何改变公司现状。先后引进了几十个职业经理人，其中就有皇明集团现任总裁范建厚。绩效考核等改革方案早就开始实行，但效果很差。“干部照本宣科，说和做两张皮，执行不下去。”这种情况让黄鸣苦恼不已。
就在皇明原地踏步的几年中，太阳能热水器生产厂家已经由过去的3000多家膨胀到8000多家。前10名的企业所占市场份额不到17％，一时之间造就了“春秋无霸”的局面。更要命的是，在低谷时期，皇明内部关于产品策略出现了严重分歧。
以原销售副总为首的“保守派”认为：应该采取家电厂商惯常做法，大规模降价，通过残酷的价格战收复失地。受该副总影响，持此种观点的近千人，还不包括一些销售代理，而整个皇明员工才4000多人。
而以时任集团行政副总的范建厚为首的“改革派”则坚持：高价值、高价格、高技术含量是皇明的核心竞争力，否则会影响到产品的质量和企业的社会责任，最终无法对消费者负责。坚持不能以牺牲产品质量来达到市场目的。
黄鸣是“改革派”，但是对于这场路线之争，相当一段时间内他都没有拍板，往往是“打左灯向右转”。这也与黄鸣本人和该销售副总的关系有关：该销售副总从1999年进入皇明，业绩上有过不错的表现，工作作风扎实，而且在销售网点的开发、建设与维护方面，在销售代表的培训等方面做了许多扎实有效的基础性工作。黄鸣本人与其感情上也一直交好，黄鸣也曾想让该副总调离岗位，保持待遇不变，但却怕落个“卸磨杀驴”的骂名。而且两个人在路线上的水火不容，结果很可能是销售副总带走人马，甚至到竞争对手企业里，这让黄鸣也心怀顾虑。
由于高层意见不统一，基层员工心思不稳，企业执行力差，更使皇明太阳能在市场上的表现越来越差。
这时候，那个叫韦尔奇的美国老头儿出现在黄鸣的眼里。“有三种人不能用，”老头儿说，“有能力有业绩有影响力，但是对企业不认同的人对企业伤害最大，坚决不能用。”
一语点醒梦中人。黄鸣的立场坚定起来，对不认同企业发展方向的员工不再留任何情面。“不换思想就换人。这次我要斩你了。”更重要的是,他大胆赋予范建厚更大权力，任命他为集团常务副总，全力推行现代企业制度改革。
我把权力交给你
有了老板的明确支持，范建厚的改革力度逐渐加大。先是几位副总相继离开——或是被竞争对手高薪挖走，或是由于“不同政见”愤而离职。一些职位较低的观望者在看到改变老板想法的希望不存在后也离开了。这些干部的数量将近300人。“高层基本都清掉了。”紧接着，绩效考核得到强有力的推行，又有七八百人被淘汰。同时，以前夫妻同在皇明的有200多对，闲话和小道消息传播极快，新的政策规定凡属中层干部的夫妻，两人中必走一人，又有70多人走了。
“震荡太厉害了，一下子走了1000多人。做一个选择之前我首先想我得到了什么，而不是失去了什么。”黄鸣说，从几百人到上千人，那次动荡波及范围之广他在决定之前已经想到了，所以并不惊慌。这次意料之中的动荡让他得到了一支“正规军”，3000人比4000人更富有战斗力。
这次动荡，黄鸣回忆起来直摇头，“那几年很荒唐。老板摇摆不定，员工就无所适从。”而那些年中，黄鸣力图缓和矛盾，但并不见成效。他的工作状态由此变得很糟糕，“忙得一塌糊涂，不能够专注。”
黄鸣开始意识到自己精力顾不过来了，老板的身份也让他坚持的制度管理时不时让位于人情管理，他开始筹谋所有权和经营权的分离。
经此动荡，黄鸣对范建厚的表现很满意，他的评价是：这个时代，已经很难找到一个坚持原则的人了，范总算一个。
范建厚来自台湾顶益食品集团，1996年加盟皇明，从真空管厂厂长开始，一步一个脚印，直至升任常务副总裁。与四海飘零的职业经理人不同，他把家都搬到了德州，以示以厂为家的决心。
在经历了2004年的大变故之后，生产、行政出身，没有做过销售的范建厚，居然在2005年使集团迅速恢复元气，创出销售额比2004年增长80%，利润暴增9.5倍的佳绩。其才干与天赋令黄鸣大为赏识。
如果说，常务副总这个职位是总裁的预备期，那么范建厚顺利过关。2005年底，黄鸣正式辞去集团总裁职务，只担任董事长，任命范建厚为集团总裁。
皇明从此翻开了新的一页。
让贤的制度约束
从忙碌的工作状态中骤然叫停，闲下来，是很要命的。《乔家大院》的乔致庸被慈禧太后圈禁在山西，不得经商，一天到晚都不知道干什么，憋得慌。
黄鸣也是这么一个人。他很难受，死命去控制自己不去随便插手。不过老有员工把话传到他的耳朵里，说管理层怎么怎么了。他用阿Q的方式排遣：不可能每件事都遂自己的意，只要大方向没问题就不要去干涉。
他给担任集团监事的夫人立了个规矩，回家不得议论管理层的事，他也给全体员工做了个规定，事无大小直接找管理层归口部门，不要找老板，违者轰出去。
至于约束，黄鸣倒不担心，这得益于他于1996年在公司推行的“奖励股金准备金制度”。这也是他管理上的最得意之笔。
这项制度大致描述如下：
根据绩效考核，员工每年年终奖金采取一半现金，一半股金准备金的方式。这部分股金准备金可以累计，每半年付一次利息，每5年可以提一次现，期间不能提现。
企业一旦上市，股金准备金可以兑换为企业原始股，以此为基数，公司再赠与相同数额的原始股份，自己还有权认购相同数量的原始股。
比如，一位员工累计持有100万元股金准备金，则企业进入上市程序后，他要获得价值300万元的原始股份，只需要支付100万元的现金。而这笔原始股份在上市后，价值将以千万元计。
这项计划非常有诱惑力。据黄鸣透露，皇明的上市时间正在临近，已过辅导期。未来不久，皇明将诞生若干个百万富翁、千万富翁。
而此中的关键是，此计划的基础就是与业绩挂钩的年终奖金。随着上市步伐的加快，皇明人铆足了劲争创佳绩。同时员工手中的原始股基数也在加大。正如黄鸣所说的：“我从没赶着管理层跑，但他们的成绩老是超过我的预期。”
2006年管理团队交出的答卷依然赏心悦目：销售额同比增长50%，利润增长1倍多。
企业家，还是街头足球狂
甩手甩到什么程度？两年来，黄鸣一个专卖店不进，一个经销商不见，怕见了忍不住要说，影响管理团队的正常工作思路。即使是集团年度最重要的会议——皇明经销商大会，他也只是
上台做个主题报告，念完闪人。
自从做了甩手掌柜，这两年黄鸣的时间大致划分为以下几大块：
２０％的时间，参与制定战略决策，由管理团队将年度战略计划整合完毕，黄鸣仔细阅读后，基本上只签四个字“同意——黄鸣”。仅有的一次异议也很喜剧：“你们步子不要走得太快，不要把销售目标定得过高，注意稳步前进嘛。”更多的时候，黄鸣在思考皇明未来数年的大方向问题，比如由单一产品供应商转变为系统集成供应商等理念，就是由他提出，并由管理团队付诸实施的。
３０％的时间，做文化的传播者与布道者。研究《论语》与现代企业管理的融通之道；出席国际国内重要论坛，阐释他的管理思想，宣讲可再生能源事业的宏伟前景；全国高校巡回演讲，切身经验教训传授后辈；对内，应管理团队的邀请，他会一个时期选择一个主题，作为集团全体员工该阶段的学习主旨。
黄鸣俨然就是皇明集团的形象代言人，但用他的话说应是中国可再生能源的布道者。他还专门组织了一个小编辑部，负责及时搜集整理延展他的思想，他在新浪开的管理博客，每篇博文，都是由他阐述主张，由助手编录，经他最终审订而成，浏览量超过５００万人次，已经跻身博客名人之列。诸如《什么样的人企业坚决不能用》等数篇文章在中国管理界引起巨大反响。对此黄鸣乐此不疲。
４０％的时间，实践个人梦想。黄鸣给自己设立了一个董事长基金，这个基金独立于企业正常运转之外，每年从他的个人收益中划拨，主要从事更广泛的可再生能源利用研究。如海水淡化等。他在德州建设了一个太阳谷，这里有节能率达到100%的“零能耗别墅”，有世界最长的太阳能光电大道，有规划之中的可再生能源大学和太阳能未来世界。这些研究工作都不是为企业近期利益服务的。技术出身的黄鸣在甩手之后终于找到了宣泄自己灵感的方向。也许某一天，他的灵感闪现会成就另一番伟大的事业。
除此之外的时间，属于自己和家人。每周有一到两场足球赛，他从不和自己的员工踢球，员工放不开，容易让他球，踢着没意思。他喜欢和下海之前的老同事、素不相识的街球小子踢，往往被撞得鼻青脸肿也当仁不让，球场上谁也不知道一起踢球的还有位亿万富翁。
点评：
黄鸣有一个观点：草创期的企业都是刀马皇帝，不能左顾右盼，摇摆不定很难发展起来。但是，当企业长大以后，必须实行所有权和经营权分离，再靠一个人的智慧和精力风险太大，要靠组织能力和系统支持。“我退出总裁的位置，实际上不是让出总经理的位置，而是把个人的作用与影响力让位于现代企业管理制度。”
黄鸣放手不容易，范建厚得到这个权力也不容易。很多职业经理人老是埋怨老板管得过细，不放心。他们也该扪心自问一下：自己是否做到了危难时候显身手？是否做到了完全领悟老板的真实战略意图？是否做到了心底无私勇往直前？
