孙大午:企业“君主立宪”三年志



  将社会领域的分权模式引入到企业之中,实行类似的“三权分立”,使大午集团建立了“甩手掌柜”的制度基础。

  2007年6月29日,河北大午农牧集团创始人孙大午来渝,此时的孙大午丝毫没有毕露的锋芒,相反更像一名学者,在论坛上就“民营企业管理与传承”话题与众多企业家侃侃而谈。

  而他的名片上已经没有了董事长的头衔,仅仅保留了一个监事长的职务。

  从曾经忙忙碌碌的企业家,转型成为一个仅仅担负监理企业职责,放下担子认认真真研究学问,可以四处交流讲学的研究学者,孙大午走过了一段曲曲折折的路径。

  

被逼出来的甩手难题

  大午集团是从一片荒弃的砖窑和坟包地上发展起来的民营企业。

  1985年,孙大午的妻子刘慧茹承包了这块荒地投资养殖业。经过几年发展,孙大午和妻子一起办起了大午农牧有限公司。

  企业大了,面对方方面面的关系也复杂起来。但是军人出身,做事“认死理”的孙大午多少有些理想情结,这让他在面对市场“潜规则”面前遭遇了不少挫折。

  一个例子可以说明大午这种不愿意同流合污的个性。

  2000年,南方一家公司决定常年要大午集团的产品,一次就要十个车皮,甚至货款先到。但“按惯例”,那家公司经理要每吨60元的回扣,孙大午当场拒绝:“这样做买卖还不如妓女,表面上是在出卖商品,实际上是在出卖人品。”

  自然,坚持个性的结果是企业没有得到利益,个人也饱受苦难。

  除了个性原因,真正促使孙大午思考如何奠定百年基业,当好一个可以放心的“甩手掌柜”的还是对他触动最为深刻的两件事情:

  2003年7月5日,孙大午因涉嫌“非法吸收公众存款罪”被逮捕。与他同时被捕的还有他的两个弟弟:大午集团副董事长孙志华、总经理孙德华(又名孙二午),孙大午的妻子刘慧茹四处逃亡。

  一时间群龙无首,企业的生产遭受重大打击,在建项目全部停工,1300名员工中就有500人无活可干,放假回家了,大午集团首次出现大幅亏损。

  身陷牢狱,孙大午时刻关心企业的安危。他思考最多的问题就是如何建立一个健康的企业运行机制——即使企业一把手离开了,企业仍然可以健康发展。为此,他很羡慕王石可以潇洒爬山的轻松。

  另一个对孙大午触动很深的事件是私营企业的产权传承问题。

  受孙大午融资事件的牵连,集团企业高管全部被关进了监狱,孙大午25岁的长子孙萌接替了父亲的董事长一职。

  孙萌毕业于河北农大机电系不久,由于没有丰富的经验和足够的阅历,根本驾驭不了一个产值几亿的大企业。“我每天参加各种会议,接待机关来人,纯粹成了一个维持会长。”

  这对企业而言是一个很危险可怕的事情。出狱后的孙大午了解到这一切,给了他一个警醒:企业该如何选拔接班人?

  如何能够安全地传承企业所有权?如何避免儿孙败家?这成了孙大午迫在眉睫需要解决的问题。但是,没有一条现成的经验可以借鉴。孙大午决定谋求一条新路子:将企业所有权、决策权、经营权分离。

  

“三权分立”的私企立宪

  受到英国君主立宪制度的启发,孙大午发明了这种方式。大午集团“三权分立”的具体安排是:

  企业产权由孙大午和妻子刘慧茹拥有,后代继承;决策权由董事会行使,但是没有所有权和经营权,必须尊重总经理的执行权,不能解聘总经理;总经理和分公司一把手组成的理事会则执行董事会决策,行使经营权。

  其中最重大的区别在于企业的产权所有者尊重企业的独立性,没有权力干预经营及调动公司财产。为了保证这点,企业产权的所有者(包括家族成员)组成监事会,监事长世袭,对董事会、理事会进行监督,但不拥有决策权、经营权,也没有任免董事长、总经理的权力。

  这样的安排在于保证了大午集团所有权作为一个整体的存在。后代虽能继承产权,但不能进行财产分割。对家族成员的安置是:有能力的去创业,没能力的去享福。

  三权分立后企业的“新三会”将共同制定一部内部“宪法”,保证制度的顺利执行。这样做的目的最重要的是让真正对企业负责、有能力的人管理企业,而不是仅仅保障自己的产权利益。

  2005年2月28日,私企立宪付诸实施。

  下午4点,在大午中学阶梯教室里,通过300多名职工代表的选举,孙大午的弟弟、原总经理孙二午和孙大午妻子的侄女、原副总经理刘平分别当选集团董事长和总经理,董事会成员均由孙大午提名推荐,采取等额选举办法诞生新董事会董事15名。

  孙大午以集团第一届监事会监事长的身份主导了整个选举。

  监事长以家族成员为主,兼顾外部交流和企业内部员工诉求。下属成员5名:监事长孙大午,副监事长刘慧茹,还有集团顾问、原徐水县政协副主席崔世君,现任企业工会主席和集团秘书处处长。显然监事会是要成为一种代表——所有权和工人利益的代表。

  新当选的总经理刘平感觉选举带来的最大变化是:以前只对上面的领导负责,现在不仅要对领导负责,更要对员工负责。如果后来者居上,到下届采取差额选举时,自己还能不能再坐在这个位置上就很难说了。

  而曾质问过孙萌凭什么当董事长的集团矿泉水厂厂长张欣更是服气,因为这样当干部不再是由谁说了算,要靠竞选。他向孙萌发出了挑战,4年后“咱们一起竞争董事长”。

  这一体制运营4个月来,孙大午再没有参与过企业经营决策。他说:“他们干得很好。”

  

甩手的秘诀——“用人要疑,疑人要用”

  立宪制有一个疑问,因为董事会拥有决策权、理事会拥有经营权,监事会无权决策也无权任免董事长、总经理,那么企业产权的所有人如何保证自己的利益,当企业出现新权威的时候如何避免“尾大不掉”的局面?

  孙大午已有答案。

  从法律意义上看,家族企业的产权有明确归属,不存在争议,重要的是要保障家族企业的统一完整性问题,避免家族内部纠纷导致的企业破碎。

  另一方面,产权细分应该同时包括继承权、收益权、处分权。对这三种权力做出合理的安排就可以解决问题:

  继承权、收益权可以保障后代享有继承和享受医疗、教育及基本收益,对于资产处分权,一部分分解交给董事会,基本要求是它只能处决企业当年盈利的总额+折旧部分。如果不盈利,即使放弃这部分,也不能处置变卖掉企业资产。这样安排的目的是促使董事会只能在递增积累方面作出最佳决策。而其余的大部分资产,是企业的老本和基业,谁也没有权力任意处置。

  对产权的彻底分解,就从制度上对“三权”给予了最大限制:拥有所有权的不能独裁决策和调动企业整体资产;拥有决策权的又没有所有权和经营权;而拥有经营权的则必须执行好投资决策并接受监督。尤其董事会、董事长、总经理由选举产生,监事会就只对“两会两长”实施监督、审计、考核、组织换届选举;对违背企业“宪法”的操作可以弹劾,但决不是想炒掉谁就炒掉谁——罢免董事长或总经理须经企业职工代表大会通过——所以“二长”不再是为某个家族打工。

  这样的约束性就体现在“权力分割、相互制约”。避免个人专断企业命运,三权则要平行并立,都最大又都最小。

  这样完全是出自于对企业经营安全性的担心:将企业交付自己的子女,道德方面没有风险,但是子女的能力不足以让孙大午放心;将企业交给职业经理人,能力得到了认可,但是又无法防御道德风险。

  三权分立后,就可以妥善解决用人和疑人的矛盾。由于企业的实际经营管理者都是跟随自己多年打拼的内部员工,共同经历坎坷的过程已经将他们的利益与企业紧密地结合在一起,能力风险和道德风险都最小化;并且以竞选的方式产生企业实际领导者,企业上上下下的人也服气,管理相对容易。

  成立监事会,就是孙大午所提倡的“用人要疑”:企业产权所有者要监督企业的健康发展,而不是甩手什么都不作为;而“疑人要用”则体现了大胆重用优秀经营管理者积极性的含义,只要制度上做出了合理安排,也就将企业经营者的道德风险降低至可以承担的范围。

  孙大午的立宪在企业推广之后,开始的时候,他每隔两个月就要召开一次监事会联席会议,但是慢慢发现企业运行非常健康,后来就过渡到自己只看看财务报表,每年开一两次会议的状况。

  一个例子可以说明。自从立宪制选举了新的企业经营者之后,“企业的公关费用明显比我管理的时候上升了,但是都是正常认可的范围,只要不损害企业的利益,我也就不作过问了。”

  而孙大午也有了更潇洒的自由。目前他肩负多个名誉职称四处讲学,生活内容安排得非常充实。

  从某种意义上讲,这也是个性人物孙大午与社会经济运行潜规则的一种妥协。|!---page split---|

  

甩手放心的核心是激励机制

  私企立宪多少与主流的股份制管理思想相悖,因为立宪后企业负有决策权的董事会、董事长,不是法人代表,也没有股权,他们凭什么对企业的生命承担责任?这样的制度安排能解决董事长、总经理等高层团队的有效激励吗?

  孙大午非常鲜明地表述了自己的观点:“我不认为股份制才是现代企业制度,不能按企业的性质、形式来划分企业的先进性。企业的先进性我认为就是四句话:产权清晰、组织机构健全、责任明确、奖罚分明。而企业能够凝聚众人积极性的核心就是激励机制。”

  对于高层的激励,大午集团建立起了三大机制:

  1.个人收益与企业效益紧密挂钩

  企业高管除每月工资外,他们还有以下收入:集团当年盈利总额的0.5%提成、各自分管企业当年收益的1.5%奖励,其他福利方面还包括董事会成员可免费享受集团用车,他们及其家属短期旅游可乘飞机去国外,集团给予补贴;任职时间长的,退休后给予荣誉、养老。

  2.个人收益与员工收益紧密挂钩

  大午集团对薪酬作了细分,企业高层的所有收入可高于普通工人的5~10倍,最高可达15倍;中层干部收入可高于普通工人2~5倍。并且将提高工人工资和给国家纳税作为硬指标。因此工人收入提高了,干部的收入就相应提高。你想拿100万,你至少让员工拿10万。

  3.董事、董事长、总经理由职代会竞选产生

  董事会的进入机制是:集团下属6个独立法人子公司,每个子公司产生2名董事,为12名;另外,盈利大、人数多的子公司,可以增加1-3名。这样既有平均分配,又照顾了效益好的企业。

  退出机制是:每减少一个子公司,就减少2名董事,企业倒闭了,它的董事席位自动消亡。董事、董事长、总经理,都由职工代表大会竞选产生。

  职工代表资格:凡5年以上的老工人、3年以上的技术人员、班组长以上的干部、1年以上的业务员,都可以成为职工代表,都有选举和被选举资格。因为这些人和企业的命运息息相关,所以选举标准公开、竞选公开、投票公开。

  在任期间,董事2年一换届,董事长、总经理4年一换届。换届选举可以连选连任。而你受到弹劾,你的考核报告也会向职工代表公布。董事基本每2年更换1/3,实施差额选举,以保持它的活力和连续性。

  建立起这样的机制,也就凝聚了人心,人心齐自然泰山移。

  

点评:尊重企业的独立性

  很多企业家对“甩手”这个问题看不开,原因无非两个:

  一方面是人类的虚荣心。企业一旦做大了,企业家也就成为人们追捧的对象,但其实这样是非常危险的。企业家一旦在这样的环境中无法自觉和“慎独”,在权力宝座上很容易导致自我膨胀,走向独裁;

  另一方面是对企业的担心。因为他们一路走来知道一个企业成长的不易和艰辛,自然在移交权力过程会顾虑万千,而这种顾虑会带到企业的传承过程中。很多人不是“扶君上马再送一程”,而是不断干涉和限制,新人不是成为傀儡便是一走了之。这样对企业的发展同样不利。

  而孙大午在这个问题上看得很开,因为他不是站在个人立场上考虑这个问题,更多考虑企业的百年基业,尊重企业独立性。(aihuau.com)“企业规模小的时候,你可以说企业是你自己的;但是成长到一定规模,企业就具有了社会属性,即使是企业创始人也要尊重企业存在的客观性,不能为所欲为,因为在企业成长的过程中已经凝聚了很多员工的心血和希望,作为企业的领袖,你就有义务去考虑全体员工的利益,而不仅仅局限于个人产权所有的狭小天地,迷失了人生的意义。”

  在他的理解中,企业同一个国家一样,不能因为个人或者内部产权的问题祸起萧墙。一旦打碎了企业的统一性和完整性,不仅仅是金钱的损失,更严重的是企业失去了精神上的凝聚力,这样不仅仅是继承者,包括社会、员工所付出的代价都是昂贵的;从这个意义上说,孙大午的民营企业立宪是对企业社会性的尊重。

  

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