爱华网一个风格灵活的英国公司收购了一个严谨得近乎保守的德国公司，演绎了一场不同国情、不同文化、不同制度、不同企业价值观下的人力资源整合。
2005年5月1日前夕，正值家装建材市场的热辣销售旺季，英国翠丰集团旗下的B&Q百安居装饰工程有限公司（以下简称百安居）突然在市场上投下一枚重镑炸弹：宣布收购德国廷格尔曼集团旗下OBI欧倍德装饰工程服务有限公司（以下简称欧倍德）在中国区的所有业务，共计13家大型卖场。
自此，百安居战略布局直指西南、华东，提前进入天津、沈阳、成都，一共拥有43家卖场。百安居之前已在市场中占据领先位置，如今在中国建材市场的规模优势更是如日中天、让人侧目。
然而表面风光的背后，却潜藏着一股股暗流。
因为完成并购这只是管理目标中“万里长征的第一步”，更浩大、繁琐、艰难的，是并购之后的人力资源整合。而众所周知，在所有的并购案中，人力资源整合无一例外都是决定成败的胜负手之一。
制定方案
百安居人力资源部得到并购欧倍德的消息是在2005年年初，随即，几个急需解决的关键问题摆在面前：
一是时间。并购之后人心不稳，如果不能尽快拿出让人“定心”的方案并迅速执行，人才流失将不可避免。在人力资源整合的时间最多不超过一年的情况下，如何确定高效率的方案？
二是挽留。风格灵活、创新迭出是百安居中国的特质，而德国公司却严谨得近乎保守，两种完全不同的文化价值观，能不能挽留住已开始分崩离析的人心？
三是数量。百安居每年以10家卖场以上的规模高速扩张，公司对人才持续保持着饥饿状态。要在短时间内整合13家卖场的全体员工，千丝万缕，线头在哪里？
找到了问题，答案也呼之欲出。4月，初步的整合方案出台，人力资源部提出了三大目标：到2005年底完成所有人力资源整合；统一公司薪资福利体系，制定整合后的人力组织结构；稳定百安居和原欧倍德管理层和大部分员工。
怎样把整合的决心变成坚定的执行力，人力资源部巧妙地设定了一个“高层管理人员→中层干部→普通员工”持续推进的整合方案，实施“充分沟通→人员挽留计划→并购后员工职业提升”的持续整合措施。
方案形成后，百安居又花了近两个月时间进行风险控制与风险管理，7月份，百安居正式进驻欧倍德卖场。
牛刀小试，初露锋芒的高层整合
企业高层的稳定是优秀企业文化的定海神针。所以，整合方案的第一步，是要在一年之内，完成两个公司的所有管理人员的合并和整合。
根据计划，进驻后第一阶段的沟通对象是欧倍德高层管理人员，包括卖场总经理和各部门总监、经理。宣布收购的第一天，翠丰集团全球总裁、亚太区总裁和中国区总裁一起到欧倍德总部给全体员工进行了“面对面”沟通。
通常在并购过程中，由于有整合初期的动荡、被合并公司员工的消极情绪等因素，如果大量管理人员在并购后流失，那对公司来说将是极大的损失。所以保持高管层的相对稳定是一个事半功倍的方法。
百安居高层放低姿态的做法，真诚地安抚了欧倍德管理层的情绪，当企业价值观和企业理念通过沟通从上至下渗透时，产生了强大的威力和可观的回报。
大部分高管相信：并购将给他们提供更广阔的职业前景和更多的职业选择，人力资源部启动的“培养接班人计划”，是面向总部管理层推出的计划，让原欧倍德管理层和百安居管理层拥有同等的晋升和发展机会。
确定人选后，由人力资源部会同高级管理层，通过“战略思维、绩效管理、变化管理、发展员工和领导员工、影响力、协调和合作能力”这六项指标，来判断管理层员工是否具有发展潜力。再按不同需求安排培训，制定相应的职业发展规划，来提高管理层员工的领导和管理能力。
开篇布阵，首战告捷，原欧倍德的区域营运总监以及13个门店经理都留了下来。
中层法则：一切为了挽留
沟通之后，百安居开始实施主要面对中层骨干的“短期、中长期挽留计划”。
中层管理人员包括卖场店长、营运经理、部门主管、储备干部等，是最了解企业又能承上启下起沟通作用的人。百安居每年新增十几家卖场，需要两千多名员工，百安居和原欧倍德各个部门的主管、经理，将是发展中不可或缺的中流砥柱，因此，我们制订了主要面向中层骨干的挽留人才计划。|!---page split---|
沟通无极限
因为中层干部在并购过程中信息来源较少，但又对整合人力资源的进程极其关注，百安居特地在内部刊物每周一期的《橙风》上，推出了“整合进行时”、“总裁语录”、“各店改造进度”、“员工意见”等栏目，对公司的整合过程及时进行透明报道，让所有人员随时了解整合进展，以参与者的身份予以关注。《橙风》也因此获得2006年连锁企业优秀报刊评选二等奖、“整合进行时”获最佳栏目奖。
此时，百安居也成立了“整合小组”，由双方推荐的公司骨干组成，进驻欧倍德总部办公。公司准备了五十个员工关心的焦点话题并做出标准答案，答案原则是优于合并前的情况、同时优于国家劳动法，在各卖场与全体员工沟通。这是给欧倍德员工的“定心丸”，因为他们更担心整合带来的变化，更迫切的想了解所有整合的信息。
同时为促近中层干部的成长，百安居的人才挽留计划分为短期和中长期两个阶段。
短期挽留：不流失一个人
从2005年7月份到12月份，百安居和欧倍德主要管理层员工如能继续留在公司，将在2006年1月份享受一份特殊的奖金——三个月的工资！不仅是欧倍德的员工，百安居重要员工也一视同仁。半年后，所有享受挽留计划的人没有一个人离开公司。
中长期挽留：快速培养人才的摇篮
面向未来的中长期挽留计划，百安居启动了“未来经理人项目”：为不同层次的管理人员提供平等的职业发展规划，项目分三级：部门经理、店长和店总经理。由百安居和欧倍德的员工自己申请参加评估，评估标准一致、成绩全部公开、公平竞争上岗。
样本一
苏凤华女士，2005年在欧倍德南京光华店担任店长职务。
2005年7月并购后享受挽留计划，2006年1月份得到挽留奖金。
2006年6月份，苏凤华正式向百安居人力资源部递交“参加未来经理人项目”的申请。同时递交的，还有过去几年的工作业绩、客户服务记录。经人力资源部审核，符合“在现岗位上工作1年，没有任何不良记录”两个条件，正式接受苏凤华的申请。
2006年3月份，店总经理和人事经理进行第一轮筛选。对苏凤华的工作业绩和客户服务等刚性指标进行考核，对未来发展潜力等软性指标进行评估，并通过巡店测试、项目测试等综合能力检测，一致认为她符合条件，通过第一轮筛选。
4月份，脱颖而出的苏凤华，开始进行第二轮的筛选。接受管理理念、管理流程以及问题处理培训，培训时间安排在营业时间结束后，培训时间不少于20小时。苏凤华有着在卖场营销的一线经历和管理实践，更有独立思考和自我提升的学习精神，顺利完成了为期半年的培训和考核。
10月份，通过考核的苏凤华成为卖场的见习店总经理，等待她的是第三轮“跨店考核”，时间是3个月至半年。先是现场巡店，巡店过程中发现问题由主管现场指正。苏凤华既有吃苦耐劳的业务精神，同时具有坚韧不拔的奋斗意识。每天最早来到卖场做整理、准备工作，营业结束后做详细的工作笔记和工作准备。在接下来的“理论测试”中，考核通过发生的实际案例检验处理问题的方法和能力，苏凤华以优异的成绩结束整个项目。
2007年6月，通过了“未来经理人三级项目”的苏凤华，任职于百安居南京光华店卖场总经理。
甘冒风险的“主管对换”
为配合中长期挽留计划，进一步在中层骨干中融合不同制度、不同企业价值观，百安居采用了在当时看来非常大胆的举措：在欧倍德和百安居的部分卖场，让双方主管互换！这一行动使双方对工作流程有了简捷快速的了解，同时也能加快“融合”的时间。为了保证计划的可控性，百安居只安排同一个城市的双方主管对换。
有了“沟通”和“短期、中长期挽留”计划的坚实铺垫，两个公司的员工都相信公司兼并会为他们提供更多机会。因为大家都心怀积极的心态，所以并没有所担心的冲突出现。事实证明这个措施是正确的，主管对换对百安居了解、掌握欧倍德工作流程、企业价值观和管理细则等第一手资料，取得了不可替代的作用！同时也加快了原欧德员工对百安居工作流程的了解。互换后的主管也留在该卖场继续任职，真正实现了“你中有我，我中有你”。
“成长型”人才挽留计划对中层干部的贴身服务，让原欧倍德80%以上的中层队伍得到了稳定。因为他们相信，他们拥有的是由自己塑造的未来。棋到中盘比功力，百安居小心布局、稳打稳扎，局面渐趋佳境。
员工整合：与你分享伴你成长
80%的部门主管和经理从内部提升，70%的卖场总经理从内部提升！这是一份漂亮的答卷。
经过前期“整合小组”的问题解答与演讲、《橙风》的随时追踪报道和重要员工挽留政策的积淀，欧倍德基层员工已在自觉或不自觉间接受了百安居企业文化和价值观的渗透。百安居也开始着手员工的“分享政策”，执行“好东西要大家分享”的企业文化！
分享佣金制度：整合前，百安居有清楚的佣金制度即业绩提成奖金，而欧倍德员工没有。整合后，百安居立即统一佣金政策，并通过各种形式向大家传达，员工的销售热情节节上涨。
分享培训：所有百安居的培训政策，欧倍德员工均同样享受（见附表）。
分享“业务合作伙伴”：百安居有成熟的体系，因为业务经理工作繁忙，会更多关心业务工作，而员工需求涉及公司政策、薪资福利、能力提升等各种方面，“人力资源业务合作伙伴”应运而生。她们负责上传下达，解答员工所有的疑惑。
整合后，百安居把自己的优秀体系成功移植到了欧倍德，为每个欧倍德卖场安排了对口支持的“业务合作伙伴”。原欧倍德行政助理华菁就是在这个环境下成长起来的典型案例。|!---page split---|
样本二
华菁，2004年加入欧倍德，担任欧倍德行政经理，享受短期挽留计划。
2005年6月，华菁主动与百安居人力资源部面谈，表达了自己“非常愿意从事人力资源工作”的愿望。人力资源部考察了华菁几年来在欧倍德的工作业绩，并对其未来发展潜力等软性指标进行评估，正式通过她的申请，调入百安居人力资源部工作。在百安居处理人力资源日常工作时，华菁同时担任了原上海欧倍德卖场的“业务合作伙伴”，这是一项要长期坚持的工作。而华菁在欧倍德的助理生涯，为她提供了良好的工作背景。
员工找到华菁：“百安居为员工办了补充医疗保险，对有小孩的员工的医疗费用也有相应的报销，我们会享受到吗？”“百安居员工有生日礼金、结婚礼金，享受‘13 薪’，我们会享受到吗？”华菁迅速将这一信息汇报给上级，通过《橙风》周刊向员工公开传递了肯定的答复。
某位员工通过录音电话留言：“加入公司两年，我努力工作却看不到升职加薪的希望，我打算离开公司。”当天下午，华菁找到这位员工面谈，了解到辞职的真实原因是与某位主管不合。华菁及时启动“挽留计划”，与卖场经理和人力资源主管协商，征求该员工意见，为该员工调换了一个合适的工作。
员工的生活、思想、职业规划都在华菁的视野里，她既是人力资源员工、也是咨询师、培训师、政策解读人员。
分享宝典，“草根会议”
百安居的“草根会议”，就是已形成制度的“基层委员会”。因为会员来自于各个基层部门推选出来的员工代表，所以形象地称之为“草根”。年初公司就制定出一年日程，标明各卖场、各部门召开会议的时间。草根会议从整合之初、到挽留计划、再到百安居的发展大计，一直持续、稳固、高效的发挥着作用，成为百安居历久弥新的“宝典”！
伴你成长
有了前期的“未来经理人项目”和“培养接班人计划”分流，人才科学地流动到了更适合的工作岗位上。对于部分不具备管理潜质而具有销售优势的员工，百安居提供产品知识、装潢知识、销售技巧和顾客服务，培养员工成为专家销售人员。
员工培养路径
未来经理人一级项目——部门经理（快速培养）
未来经理人二级项目——店长（快速培养）
未来经理人三级项目——店总经理（快速培养）
基层员工——专家销售人员
专家销售人员
棋近尾声，岁末盘点，“沟通＋成长型人才挽留计划”始终是百安居手上的利器，发挥了强大的威力！整合后，百安居80%以上的部门主管和经理从内部提升，2006年共有150位员工提升到管理层！70%的卖场总经理从内部提升！对欧倍德极少数低于20%不愿意接受职位调整的员工，百安居按照优于劳动法的原则解除合同，让员工满意地离职。
2005年底，百安居按计划成功完成了人力资源整合的三大目标。
作者简介：陈俐丽，百安居（中国）投资有限公司人力资源执行副总裁
