爱华网白酒葡萄酒最近都出现一个新现象，就是一些酒厂，同时推出数十至上百的品牌，“围剿”市场现有主力产品-----业界称之为“狼群”现象。
一、为什么会出现“狼群”现象
仿佛一夜之间，采用狼群战术的企业出现了许多；似乎狼群战术是一个法宝；
但稍加观察就可以发现，那么多企业不约而同地采用狼群战术，这些企业经营能力、经营目标、经营心态等等却各不相同，显然，是由于这些企业出自不同的原因而偶然采用了似乎相似的战术；
不同的一些企业，使用了相同的战术，但采用该战术的理由根本上完全不同，其遵循的规律、发展趋势也完全不同；
酒类产品层面的“群狼”现象，正是由一些相似、相反、不相干的原因共同造就的。
例如，一些企业由于竞争手段升级而采用狼群战术---清晰的顾客定位战略和竞争战略指导下的产品组合；
一地企业的摹仿战略---不清晰的战略定位，创业者的爱好；
一些企业的愚昧无知---无战略，不知道消费者需求；
这些全然不同的理由，共同制造了“狼群”现象。
1．高明的企业为什么采用“狼群战术”
（1）酒类消费的“低关心度化”，使产品必须成“群”
酒类，无论是全国性品牌如五粮液、茅台、水井坊、张裕、长城，还是地方知名品牌，还是区域性老品牌，都曾经在人们生活中扮演庄重的角色；例如，可能是宴会的理由（以品酒的名义邀请朋友聚会）；可能是某种情感的寄托（以贵重稀罕的名酒表达对被接待者的重视）；
但是，随着人们收入的增加，酒类在消费者心目中的位置不断下降：在哪儿喝已经比喝什么更重要；同谁喝又比在哪儿喝重要；
酒类还被“玩具化”、“娱乐化”，而作为身份符号的意义在减弱，庄重性降低；例如，人们可以因为一件促销礼品，或终端服务人员的推荐，而改变他们的选择；
正如宝马、奔驰只有在不发达的亚洲非洲才是身份象征；在欧美不过是普通的交通工具；明显的证据之一是亚洲道路上的宝马、奔驰都被保养得极好、欧美道路上的宝马、奔驰却可能擦伤很多、泥浆也不一定及时清洗；
中国人还没有到达把宝马、奔驰看做与自行车差不多的交通工具的境界，但消费能力提高、已经不在在乎酒钱之间的差距；喝酒、喝什么酒，没有了太多的心理负担；酒也没有了那么重的使命；
酒类消费的“低关心度化”，使消费者对同档次、同品牌的酒，也增加了多样化的需求；要求企业迎合消费者不同消费场景的娱乐需求等而设计“新”产品，如同样是五粮液，就要有祝福商人（恭喜发财酒）、祝福官员（鹏程万里酒）、送别朋友（一帆风顺酒）等。
这就使得许多品牌一分为二、一分为多，自然成“狼群”；
（2）产品生命周期缩短
同样是由于酒类消费的“低关心度化”，消费者对酒类使用的玩具化，更多地以喜新厌旧的心态、冲动性消费心态对待品牌；使品牌忠诚度降低，产品生命周期缩短。由于数目更多的竞争者们争相加快产品的革新过程，大多数产品大类到达成熟期的时间已经被压缩了，也导致产品生命周期缩短。
这样一来，企业就必须有丰富的产品生命周期组合，象长江永远准备着前浪后浪的组合，永远预防着前浪死在沙滩上；
于是，许多品牌一分为二、一分为多，自然成“狼群”；
（3）终端分化
大卖场增加，每个都要求“最低价格供应”，所以你最好是给每个卖场都开发一个专用品牌，让他们都是最低价；
新型终端出现，要求新的规格；
于是，许多品牌在包装、规格等层面一分为多，自然成“狼群”；
（4）竞争激烈，主力产品成功率降低，不得不组合式出击
新产品的成功率已经降到9%以下；
为提高成功系数，对于刻意推出、承载了企业太多希望的主力产品，要事先做好组合；
例如，要推出价格高于主力产品、价值略有不同的产品，用于暗示主力产品的实惠、物超所值；
推出价格低于主力产品、价值小于主力产品的不同的产品，用于暗示主力产品给予消费者新价值的意义；
推出接近于摹仿者的产品而价格更低，引发消费者对于摹仿者价值不足的思考；
等等；
于是，许多品牌在营销角色等层面一分为多，自然成“狼群”；
（5）增加谈判筹码
酒类竞争中对终端资源、人力资源、广告资源的争夺战非常激烈；
为了增加与主要竞争者谈判的筹码，必须有一定的产品品牌储备，让对手有所收敛，或遭遇暴力营销时有一定的还手之力。
于是，许多品牌在竞争角色等层面一分为多，自然成“狼群”；
（6）季节性因素的影响：
如3000mL装白酒、1500ML家庭装葡萄酒、礼品酒等品类，在某些季节特别畅销，值得开发专门的新品。
于是，许多品牌在消费者服务等层面一分为多，自然成“狼群”；
（7）“终端生动化”的需要
如多占柜位等的需要。
2、没有战略的企业为什么想到了采用“狼群”战术
（1）产能过剩
因为没有投资战略，企业资源不匹配，导致产能大于整体经营能力；
基于产能压力而开发“群狼”，以求“分散突围”，能存活多少品牌就存活多少品牌。
（2）搏傻
企图在经销商中找到自己更傻的傻瓜。
设计几百个概念、包装，注册几百个商标，参加糖酒会投机，或天天招聘“区域经理”满世界“招商”。
招商成功之日就是生意结束之时。
原则是把货卖给经销商、而不是通过经销商来经营市场，“骗一个算一个”。
（3）企图回避“产品销售力建设”阶段，碰运气
没有战略，不研究消费者，闭着眼睛一口气推出几百种，心中的理念是“总有一款适合你”。
反正任你挑选，再按单生产。
（4）跟风
别人“群狼”战术取得了成功，我也采用“群狼”战术、也该获得成功。
（5）跟着渠道走
看别人专门设计一款产品进入沃尔玛成功了；看别人专门为军队、为公务员设计一款产品成功了；
就跟着开发“局长专用酒”、“高尔夫俱乐部专用酒”；
结果，别人的产品组合是群狼，自己的产品组合是“群猪”。 |!---page split---|
二、基于核心能力---成败的分水岭
“群狼”战术本身没有是非之分；
企业是否应该采用“群狼”战术，采用“群狼”战术之后能否见效，取决于许多因素，其中之一是企业的核心能力是否支持“群狼”战术。
1、供应链
我们认为，不同品牌应该有不同的价值承诺；
不同价值承诺的酒类，应该在酒体风格设计、口感芳香设计等方面有所区别；
所以，差异化的产品组合，应该以差异化的原酒供应基地为基础。
否则，产品之间仅仅有概念的不同。
2、制订战略规划的能力
为某个理由设计某款产品，本身没有对错之分；
对错之分在于，是基于战略还是基于外部机会。
例如专门为沃尔玛设计产品；
如果你有战略分析：知道进入沃尔玛意味着进入了怎样的草原（沃尔玛的消费者？）
有战略资源匹配（在沃尔玛竞争需要的资源匹配？人力资源、策略工具等）？
有战略管理（知道进入沃尔玛意味着怎样的策略组合，对于自己的其他渠道、其他品牌意味着什么。）
于是你就应该开发几款产品而进入。
战略规划清楚的企业进入沃尔玛一定成功，因为它们能够胸有成竹，能够有的放失，是战略导向。
而没有战略规划地开发产品进入沃尔玛一定成功，则一定陷入“终端陷阱”，支付名目繁多费用后、最后被清场；因为你开发的产品是“敢死队”或“送死队”。
3．单品销售力
单品销售力本质是产品对于自身价值的表现能力。
“群狼”战术不能掩盖、不能代替单品销售力能力的规划。
在产品组合（狼群）中扮演“高销售额”的产品，其“畅销元素规划”必须具备；
扮演“高利润”角色的产品，也要具备“会说话的能力”，有能力让消费者溢价购买，认定的整体价值。
4、研发能力
研发是营销的真正开始。也是企业选择“群狼”战术的支点。
三、核心能力外化成了制度——产品管理制度
组织制度（岗位设置、人力资源、工作流程等），是企业核心能力的外化。
我国酒类企业现有的组织制度基本上是以职能为中心的组织，如销售部、企划部、生产部、研发部；招商、促销策划、培训、酒体设计、包装设计等，都由各个职能部门分别负责；通过各职能部门的讨论和协作来实施这些战略。
在这种以职能为中心的结构里，没有人会独自对一种产品的日常运行负责，营销战略的设计和实施都是通过协作完成的。当几个产品营销战略之间发生冲突时，只能消耗大量时间去开会解决。
这种结构之下的管理培训也把重点放在职能培训而非一般管理培训上。
要发挥群狼战术的威力，就必须有人对这个组织所销售的每件产品或服务的日常运行负起责任来。
这就需要吸收“产品经理制”的一些要素来改进现有组织结构。
1．什么是产品经理制
产品经理制是由宝洁在30年代发展起来的经典“品牌”管理结构。
产品经理有两个职责：
（1）负责策划与产品或产品线有关的活动。包括：分析市场（含消费者，竞争者和外部环境），并利用这些信息为产品制定营销目标和策略。
（2）争取所在组织支持他在计划中提出的营销方案，如研究和开发部门、生产部门、市场调查部门以及财务部门。
产品经理的行为方式很像一个“小首席执行官”，他必须对这一品牌在整体上的健康运行负起责任。
在这种结构里，对特定产品负责的人除了产品经理以外，没有旁人，所以责任归谁是明确的。
销售、生产、研究、策划等所有部门，经销商、媒体、原酒厂等协作者，也很明白该找谁索要产品的有关信息；
2，产品经理制“给狼群带来了什么
（1）保证了从产品内涵提炼、市场调研、竞争者分析、价格策划、人力资源匹配、营销推广等等整个过程的细节的“专业化”。
以职能为中心的组织不能做到决策的专业化；例如决策，即使企划、销售、财务、生产等部门联手，仍然不如产品境界综合成本策划、价格策划、促销策划等等而制订的价格体系有效率；
（2）单品或品类销售力通过产品经理的专门策划、专门管理而提高；
（3）产品生命周期延长：产品经理不断想出点子来延长他们品牌的生命周期，从而延长该品牌可以产生利润的时间。常用手法包括：重新定位，改变产品特色，找到产品的新用途，或琢磨出一个新点子来。正在缩短的产品生命周期意味着利润生命周期也会逐渐缩短，因而现在比过去任何时候都更加强调在把一种产品首次推向市场时不能犯错误。
（4）品牌“权益”，即品牌名称的价值得到更多的保障。
（5）增加消费者满意。产品经理不断推出诸如顾客服务和满意计划、数据库营销．以及目的在于让现有顾客满意和使他们购买更多产品的广告和促销计划。
（6）提高整个企业的协同能力：产品经理成为“车轮的轴心”，并对其他业务职能部门有广泛的影响。刺激生产、财务、销售、人力资源以及其他职能部门协作多职能交叉小组产生及有效运作。
四、长路漫漫---怎样确保战术成功
中外商学院的教授们开设了成熟的“产品管理”、“产品战略”等的系统课程；专家们有关教材、专著也很丰富；一些著作例如唐纳德莱曼教授的《产品管理》，权威性、系统性已经得到公认；
一些咨询机构的专家、顾问们，理论结合实战，也开发了不少工具，如产品战略模型、单品销售力评估模型、产品组合力模型等；
营销前线的将士们，在“实战出偏见”之余，也“实践出真知”地猜到、悟到了一些规律。
这都是成功的基础。
但是，只有“三管齐下”才有成功希望：
（1）重视群狼战术的技巧：重视前人对群狼战术技巧的探索、积累，如产品的价值组合技术等；
以及各种战术的组合，执行的专业化；
（2）重视核心能力建设，如单品销售力提升、供应链等；
（3）重视资源匹配模式，也就是组织的创新。
只有“三管齐下”，才有成功的希望。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：曾祥文，美国科特勒咨询集团高级顾问。目前为四川、浙江、广东、安徽多家酒业公司和酒类投资控股公司常年营销顾问。blog:zxw88263.blog.sohu.com，email:[email protected]
