爱华网江湖险恶，恐怕是人所共知。
特别是客户坏帐，不是被人卷款潜逃，就是被经销商“套住”反过来指使厂家的例子比比皆是。笔者曾经了解过国内很多企业，发现年销售额在5000万元以下的厂家几乎都严重存在这个问题，不仅业务人员感觉棘手和头痛，连企业老总也不得不承认，为这经销商坏帐可真正是伤透了脑筋。
可见，如何有效预防经销商“欠帐”？是很多企业迫切希望破解的一个重点难题。
遗憾的是，现在很多厂家只关注坏帐如何去处理，却并没有多少有效预防的思路，不懂得战略性的舒缓坏帐的机会以及可能性。实际上，如果不懂得有效预防，那只是一种本末倒置的求解方法，始终只能“头痛医头脚痛医脚”而已！
从预防的角度来讲，坏帐的形成，无非是厂家的产品没有竞争力、缺乏品牌效应、过于依赖渠道成员等前提条件下，不得不给经销商铺货或者寄销造成的。笔者逐项进行分析，并提出了有效预防的应对策略，给大家参考。
（一）新品牌初上市时
站在厂家的角度，如果不是迫不得已都不愿意接受“产品赊销”这种下下之策，因为这将为江湖坏帐种下祸根。业界曾经围绕这个问题展开过激烈的讨论，后来基本形成了两派意见：
赞成派认为：国内企业特别是中小企业先天不足，没有什么明显的营销优势，不给经销商铺货市场做不起来，只有死路一条！给经销商欠款虽然很痛苦，但是企业毕竟还能活！
反对派认为：给经销商铺货换取网络是“饮鸩止渴”，这种所谓的好处根本就是一相情愿的“泡沫”，也是不值得厂家这样去做的。君不见众多企业用这种方式建立网络后，虽然说一年可以销售多少业绩，但是厂家却收回不到50%的现金回款，这样的网络与其说是销售网络，不如说是致厂家于死地的吸血网络！企业生意做的越大，被欠的越多，这样的业绩有意义吗？！
总之，两派意见都有一定的道理。不过，笔者认为厂家为了换取销售网络，只要讲究策略，适当的铺货还是可取的。可以选择以下几种方式进行参考：
1、零售网点累加铺货法：
不要让经销商要求铺多少就给其欠多少，要保证有所失必有所得！
当经销商提出铺货要求时，厂家可顺势了解该经销商下面有多少零售网点，每个网点按产品品种齐全的前提下铺设2~3套产品（行业不同可灵活设定，要点是保证零售网点的铺货品种齐全但数量不能多，以免把货款过多的压在终端）。在这种前提下累加所有网点的铺货额，便得出给经销商铺货的总额。
计算公式为：经销商的零售网点数 X 每个网点铺设的产品套数 X 每套产品的价值 = 首次该铺多少货款
这种方式的好处在于避免经销商只进好销的品项，及截留厂家货款；同时可以顺势让经销商的网络变的透明，并有一个合理的均衡铺货率，让铺货发挥最大的效果，为厂家以后在当地的发展打下基础。
2、半赊半现分期铺货法：
在可能的前提下，尽量让经销商多少有资金投入。因为经销商自己的资金压在货上，推广的积极性自然就不同了！如经销商要求铺货10万，具体可这样操作：
以10万为铺底标准，首货先发5万给经销商铺50%现金50%，其余根据经销商每次现金进货的50%铺底，满10万元为止。
3、首货小额铺货法：
对于网络以及市场资源相对比较适合的经销商，主要的策略重点在于让他知道经销厂家的产品能走量和赚钱，为了消除他的顾虑，前期可发少量几件产品给他试销，觉得试销前景不错再进一步加深合作。可以避免前期的高额铺货风险。
4、“1+10”铺货法
要让经销商掏现金进货，争议的重点不是铺多少货款的问题，而是你的产品能不能赚钱的问题。“1+10”的概念意思是在一些比较有潜力的城市设立1个临时办事处，由办事处替代经销商的仓储功能（少量存货），给当地的大约10名潜在经销商（如批发市场的批发商）每人一套样品，一旦有人订货，则立即通知办事处送货。 |!---page split---|
（二）行业竞争趋于成熟期时
笔者对日化、食品、内衣、服饰、农药等行业进行过一些研究，发现了一个很有意思的行业发展路线图。即当以上每个行业在向成熟期过渡时，是最容易发生被经销商要求铺货或者货款月结的时候。
主要原因是在这个阶段，有很多竞争者进入，而且这些新加入者的产品基本以模仿居多，为了快速分得一杯羹，往往采用给经销商月结或者寄销的方式挖成熟企业的“墙角”。一些企业为了堵住这些新加入者对渠道成员疯狂的进攻，大多也不得不拉下门槛给经销商同样的铺货待遇。
所以很多企业即使躲过了前面第一劫，基本都难逃此数。
在这种情况下的铺货往往是缺乏建设性的，给经销商欠款也只是权益之计。厂家唯一的出路就是保持在产品创新方面的能力，并逐渐重视终端形象建设，注重与目标顾客的品牌沟通。只要你的产品在市场上领先，有市场潜力，并且品牌效应逐渐显现，就不用担心经销商不会掏钱来向你进货。
作为厂家来说，永远不能把出路压在“惟利是图”的渠道成员身上，这个阶段企业已经有了一定的市场基础，是逐渐向做品牌的阶段转移的重要时期。一般可以这样操作：
第一步：适当给经销商铺货，但是要求经销商提高在当地市场空白区域的占有率。为了更有效达成这个目标，厂家可派驻业务员短期协助拓展，并逐渐掌握经销商的分销网络。
第二步：加深厂家对渠道的影响：
加深厂家对各级渠道成员的影响。厂家不能只着眼于经销商的工作，这是一种很肤浅的营销思维。只有在征服了整个渠道各级成员之后，厂家才不会被经销商架空。具体做法是经销商的名片、店头以厂家分部名义出现，让下面的网络成员认厂家的名头，而不是经销商的；另外厂家要根据自己的渠道模式规范好各级经销商成员的合理利润（含零售商），并深度执行好这个政策。
第三步：加深对终端的影响
零售终端的品牌专柜、专营店店头广告、小终端的品牌形象陈列架、不定期配合促销的宣传海报等是重要的品牌建设和形象传播的基础信息，对于消费者来说将起到不可低估的品牌传播作用。这种做法成本不高，适合国内的很多厂家在逐渐转型时灵活操作。
（三）出现强有力的模仿竞品时
这种情况多发生在当企业完成了第一阶段的生存考验，企业的产品开始证明具有一定的市场潜力，以及销售业绩开始快速增长时，容易出现以模仿为主的新竞争者。这种情况对于一个尚未具有品牌效应的企业，或者正在往品牌效应阶段过渡的企业来说，如果应对不及时、策略不正确，其打击几乎是致命性的！
笔者亲眼目睹了广东的日化、食品行业有很多这样的厂家，好不容易进入收获的快速成长期，突然市场上冒出几个风格类似、价格更低的新厂家的产品，给予经销商更大力度的优惠政策，结果不到1年的时间业绩就被冲垮了！
当出现这种竞品时，厂家的业绩必然大幅下滑，特别是走批发市场的产品，业绩崩溃的更快。这种时候，当厂家向经销商施加压力要业绩时，经销商往往就会反过来向厂家要求货款支持。
笔者需要强调的是，对于这种情况下的铺货是没有任何意义的，因为即使你给予了经销商货款支持，但是问题的症结并没有得到有效的解决。竞品的产品和价格，是专门以你的产品作为参照物专门进行设计的，因此相对于你的产品来说具有绝对的优势。无论你怎么操作都是治标而不治本，所以笔者反对在这种情况下给经销商铺货，因为一旦经销商的下线客户不认帐（竞品价格更有优势，二批三批自然就会转移目标），厂家的产品同样只有无奈的放在经销商的仓库里，等旺季过后倒是多出一个退货的问题。
应对策略除了不断保持在新产品领域的领先优势之外，逐渐向品牌为核心的新发展阶段过渡，是解决这种问题的最好的“一劳永逸”的方法。对于已经积累到一定资金实力的厂家，只更应把重点放在扩大品牌效应方面。笔者曾经对广东的几家食品和日化企业做过类似的营销辅导，厂家利用明星效应以及电视广告快速奠定了自己在业界的权威领导地位，让模仿的企业“望尘莫及”！|!---page split---|
（四）厂家为了扩张时
很明显，当厂家制定一个雄心勃勃的市场扩张计划，要求渠道成员高度配合时，这个时候除了少部分既得利益、尝到甜头的经销商会真心配合之外，大部分经销商的表态都会不痛不痒无动于衷的。因为他们已经习惯比较低风险的、在 “自然销售”的基础上循序渐进获取利益。如果厂家执意要求，他们就会反过来向厂家提很多要求，其中铺货支持就是必不可少的。
这种情况下的铺货支持，要关注两点：
一是铺的产品是不是真的对业务扩张起到了作用？！如为了提升品牌形象和影响力，厂家可能支持经销商将产品铺进当地的大卖场，而且承担相关的一些进场费用。当然，这个时候经销商有没有真正做进大卖场，就需要厂家有一定程度的监督。
另外是主张在共同投入的前提下进行业务扩张。如果只是厂家一头热，经销商没有投钱进来就会有“坐享其成”的想法，让厂家业务在不明了当地市场的前提下去瞎折腾。如做大卖场时，如果一切费用都由厂家承担，经销商不投入资金也意味着不投入热情，很大情况下可能会做不起业绩来被卖场淘汰掉。
最好的做法是比如根据大卖场65天结款的原则，卖场的压货和欠款、促销用的物料由厂家负责，但是促销人员工资以及活动费用必须由经销商承担。
对于开发外围空白区域也是一样，新开发的网点如果产生铺货由厂家承担，但是经销商必须派自己的业务员去开发，以及承担由此产生的业务费用。
（五）产品没有竞争力时
多发生在一些以成熟企业作为参照物进行产品模仿的企业。由于产品没有自己的设计思想和个性，在缺乏竞争力的情况下，只有制定一个对渠道成员颇有吸引力的经销政策，比如给经销商卖完货再给钱的方式。
对于这样的企业来说，前期的产品模仿最好不要100%“照抄”，要有一定程度的创新。笔者有个“三七原理法”，意思就是前期进入市场时对于一些热销的产品可以模仿，但是必须在模仿基础上保持30%的创新和与众不同，其他70%的产品可以雷同。后期产品则要70%的品种是自己的东西，30%可以同质或模仿，为向品牌阶段过渡、以及避免产品同质化导致的恶性竞争奠定基础。
否则，短期内即使你用这种方式挖成熟企业的“墙角”成功，但是你作为唯一有效的法宝——价格和货款铺底战，它是有底限和代价的，也容易招致对手的报复。最后的结果：要么产品利润透支厂家没有利润，要么厂家降低生产成本降低品质欺骗消费者。无论哪一种情况，厂家都很可能在市场上“昙花一现”。
（六）无法树立品牌的特殊行业
对于某些特殊行业，还没有发展到以品牌为核心的竞争时期，厂家只有给经销商不断提供支持政策，以稳定渠道成员的方式稳住市场基础。
比如现在的农药行业，由于内地很多农业大省受过教育的年轻人都来到沿海经济发达地区务工，剩下一些普遍文化不高甚至没有文化的中老年人，所以厂家无法用广告的方式来引导终端用户（农民）对品牌进行选择。即使有些厂家在旺季进行广告传播，但是效果依然很不明显，对于一些无力进行电视广告的企业来说就更是如此了。
所以渠道政策变的非常关键，当竞争激烈时，厂家把货铺给经销商代销、货款进行月结已经成了司空见惯的事情。
这种情况的应对要主要把精力放在渠道方面。有以下几种方式给厂家制定政策时参考：
第一种是采用“业务和配货分流”法。类似于前面的“1+10”法，经销商在前面负责卖货，由厂家办事处负责配货和收取货款，一般是可以采用每2天结算一次的方式，或设定一个信用额度，这样可有效避免经销商截留厂家货款。但是厂家受管理以及人力的限制，这种方式只能在诸如广州、义乌等几个重点市场操作。
第二种是“三七原理渠道法”。就是厂家不以经销商作为唯一的销售渠道，对于一些重要的市场采用办事处或者分公司的方式介入，确保自己的业务不完全依赖于经销商。一般办事处渠道占30%，经销商渠道占70%。
本文是从宏观角度，也是如何有效预防的角度，畅述了厂家如何制定和调整自己的经营策略，避免厂家在陷入某种经营困境时，为经销商要求货款铺底以至产生坏帐提供了机会，下期给大家谈谈“如何有效处理江湖坏帐”。
本文原载于《销售与市场》杂志渠道版
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：肖玉祥：资深营销策划人，也是中国终端日化最早的、也是最资深的职业经理人。曾经服务并成功策划企业：日本YANNA樱奈儿化妆品、琪雅化妆品（连锁）、香港雅丽洁化妆品等，对于“大卖场”模式和“日化专营店”模式有非常精通、也是非常透彻的实战研究。也是《销售与市场》、《财富时报》等媒体专栏或特约营销撰稿人。经典营销实战文章多次被“中国人民大学”、“清华大学管理学院”等转载。联系电话：13829696590电子邮件: [email protected]
