海尔营销组织的变革 经销商的营销变革



老纪年纪不大,四十出头。说起来,他在业内也算个人物,由代理备件到代理整机,短短不到两年就把同一区域的做了15年的整机代理商挤垮了。在业内很是风光了一阵,厂家请的咨询公司都把他作为案例了。两年前,我作为厂家的顾问曾拜访过他,很是投缘。不知是因为我能喝酒还是我的管理理念吸引了他。两年里他常来电话邀请我去看看,即使厂家已经请了营销咨询公司。“来吧,你们那里热,我们这北方海滨城市凉快,我提供五条龙的服务。”

老纪在当地临近的两个城市有四个店。说实在,我最担心的是店多,分散,造成管理失控,费用流失。一路拜访下来,我的心放到肚里了。不由得感叹这里的民风纯朴,但老纪在员工中过于威严的形象,以及员工在他目前战战兢兢,不敢直言的样子。让我产生了另外一种担心。三杯酒下肚,老纪吐真言:“两年业务停滞啊!”我平静的说。“让我先和你的员工聊聊吧。”深入一线,了解一线员工想法是我一贯的工作法宝。

访谈结果很常见:代理品牌是二线品牌,客户很挑剔。发展下线经销商条件难谈,即使做进去,往往也是作为补充品牌,难以成为主打品种。小单可以谈下来,大单往往连门都进不了。杀价、杀价、永远在杀价。

 海尔营销组织的变革 经销商的营销变革

回头我问老纪:“多久没有和员工做深入沟通了?”老纪挠挠头:“很久了。”“我明天给员工做个培训吧。”“好、好、好”于是老纪兴奋得张罗开来:陈“教授”明天给大家培训,通知各店所有人员下午一点到总店参加培训。我提议:买箱啤酒。“什么,培训要喝啤酒?”“是的”女秘书:“嘻嘻,这是培训还是开派对?”老纪眼睛一转,明白了我的意思。“喝(音“哈”)酒,过啤酒节嘛。”这箱啤酒能否浇开员工与老板隔阂的块垒,我也没抱太大期望,只希望能做到畅所欲言就不错了。

酒斟上了,培训开始。我清楚和营销人员在一起培训也好,研讨会也好,总是要面临他们的挑战的。这次不如先让他们讲问题。我也表态,如果我回答不了他们的问题,我立即下课。

问题一:客户说我们质量可以,价格太贵,所以总是面临杀价。

答:在这里,价格不是价格问题,价格是成本问题。不是我们的成本,而是客户的使用成本问题。既然承认我们的质量好,就说明在他们使用过程中,故障率比较低,所以会降低他们的使用成本,相比这点差价又算什么呢?

问题二:每次客户用我们的设备总是要试用一段时间,而且一点小故障就要退货。而一些国外品牌的设备就不需要试用,而且故障出现了也好协调。总之,我们的产品很难做。

答:如果我们的产品好、品牌好、质量好,那么我们还算在做销售工作吗?诸位就变成送货员和收款员了。正是因为还有质量不那么好的、品牌不那么好的厂家存在。才有我们这些代理商生存的理由。

问题三: 大客户做不下来这么办?

答:大客户依你们现有的能力,当然做不下来。刚才看到你们老板书架上有本书《卖产品不如卖自己》,我改一下:卖产品不如卖老板。谈不下的大单,一定不要勉强。立即反映给老板,让老板去谈。甚至要求厂家派专家来谈。因为你们现在跟大客户还不能做到素质对等,所以难谈。

问题四:销售过程中,谈不出差异化这么办?

答:这就是我下面要在贵司实施的营销变革理由,我们可以做出差异,并且能做到的就是建立自己的服务品牌,它独立于代理的产品之外,又服务于代理产品销售。

培训结束,秘书还在清扫一地的瓜子皮,老纪就迫不及待的把我拉进他的办公室“刚才你说的服务品牌该怎么做呀?”我笑了一下:“现在你的员工表面上认同我的说法,可要他们一起来把服务行为标准化,并坚持下去做成品牌,在思想上还有相当大的距离。首先要加强执行力建设。”“怎么做?”“在公司及各店实行早晚会制度。说出的,一定做到。做不到,就罚,要奖罚分明。军中无戏言,老板说话算数,员工执行到位。不搞反复说教这一套。”

离开老纪这些天,仍然放心不下。又电话沟通了一下。老纪:“做不到的都罚了,说了就要做嘛。”我:“不错,业务量要上来,你这个大业务员要占新业务量的70%到80%。要给业务员提出帮你预约大客户的指标。”老纪:“是不是要制定制度?”我:“罚要先说明,奖励要有意外性,给他们点意外之喜。公司不大,还是先忘掉制度吧!”

这些变革建议或许不符合科学管理的内涵,但我相信管理更多的是一种洞悉人性的艺术。

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