爱华网我一直把所有在中国经营的外资企业都视为中国企业。在我看来，除了资本来源不同之外，外资企业在中国经营与本土企业没有本质区别。未来企业的国界越来越不明显，我们应该具备发展眼光，不应该根据资本来源给企业划上“外资”与“内资”的记号。
但是，基于表述的方便，我在下面的讲座里，仍然沿承大家一贯的表达方式。
这一期，我来讲讲LG。
为什么讲LG？在我看来，LG是一个相当具有代表性企业：它具有外资身份，本土化却做得很好；它很能适应中国市场，但是来自媒体和消费者的麻烦不断；它身为国际品牌，但是很多消费者却认为它不够洋，如此等等。在中国企业纷纷国际化的时候，研究LG如何开发中国这个“国际市场”的，又是如何实施品牌再造（低端品牌如何向高端品牌转型）的，显然具有借鉴意义。
LG十年磨一剑
1990年代中期，LG正式进入中国市场，至今已经超过10年光景。10年，对于一个企业来说，不算长也不算短。但是，很多人不知道的一个事实是：LG进入中国之后几乎一直亏损，十多年来一直做亏损的市场，是不是意味着LG中国战略已经失败？
近年来，中国企业纷纷走向国际市场，比如华为、联想、海尔、TCL等等。除了华为盈利状况比较好之外，大多数企业总体看经营状况不理想。TCL甚至亏损得还很严重。因此，大多数人倾向于认为TCL国际化战略已经失败。
实际上，衡量一个企业国际化经营成败，是有一个科学、完整指标体系的，利润指标固然重要，绝对不是唯一指标，我们不能根据一个企业短期内是否盈利以及盈利多少来判断这个企业国际化的成败。
当然，大家认为中国企业亏损不起，如果国际市场连年亏损，可能导致企业陷入极大困境，也是可以理解的。现在，大家对TCL很担心，认为如此巨大的亏损TCL怎么能承担得起。
但是，国际企业不一样，它们普遍具有雄厚的经济实力和企业积累。柯达当初进入中国市场之初，就准备好先亏5年。进入一个新市场之初先准备亏损几年，这是国际企业普遍的做法，它们一般不幻想一进去就盈利，这是循序渐进式国际化。而中国企业则刚好相反，它们总是希望一进去，当年就实现盈利，这是“大跃进”心态。
这就是国际企业和中国企业的差别：一个注重长远发展，一个注重眼前利益。形成这种差别的原因很多，其中之一就是中国企业整体实力不足，不足以承担长期亏损。但是，最主要的还在于中国企业普遍急功近利。
LG进入中国之初，是把中国当作它的全球生产基地来布局的。随着中国市场的快速成长，LG逐步把中国调整为它全球最重要的市场之一。因此，中国在LG战略里，扮演着生产基地和销售市场两大角色。
进入中国市场之初的LG并不具备多少优势，尤其与它对手三星相比。因此，LG实施了“低端进入”的品牌战略。这一点，和中国品牌走向国际市场的做法如出一辙。在国际市场上，因为中国产品综合竞争力不足，不得不走低价路线。时至今日，大多数中国产品仍然难以跻身高端产品行列，这其中甚至包括被思科视为最大潜在对手的华为。
与大多数满怀冲动走向国际市场的中国企业不同的是，LG经过多年布局之后，已经在中国市场牢牢站稳脚跟。
2003年，LG启动品牌“再造工程”，开始了它进入中国以来最大一次转型之旅，目标是变LG“洋品牌中的低端品牌”为“高端国际品牌”。2005年，LG提出“蓝海战略”，将品牌转型之旅进一步向前推进。今天，当我们看到LG首家推出三开门豪华大冰箱及巧克力手机的时候，我们过去那个“有点土”的洋品牌印象已经渐行渐远。
然而，中国企业的国际品牌之路至今没有多少起色。海尔已经进入国际市场也有十年之久，但是，在国际市场海尔仍然被认为是一个“来自中国的小品牌”。TCL、长虹、波导等积极进入国际市场的品牌，甚至被外国人视为低端品牌。如何象LG那样提升品牌形象？这些企业似乎还没有来得及思考。
虽然和三星、索尼相比，LG品牌仍然有一定价值差距。但是，这个差距毕竟越来越小，这就是LG的成功。
2006年以来，二度高调进入国际市场的TCL，二度从国际市场大规模撤退。毫无疑问，这种撤退意味着TCL国际化遭遇重大挫折，对TCL未来发展可谓隐患深重。
不求一时一地之胜，国际企业的海外战略表现出它相当成熟的一面。而中国企业的国际化，怎么看起来都象是情感冲动下的非理性行为，来也匆匆，去也匆匆。
如今，LG正在经历它有史以来最美丽的蜕变，5年的苦心经营正在显现积极成果。我们有理由相信，到2010年，LG将在越来越多消费者心中和三星等重。
到什么山唱什么歌
和许多国际企业不同的是，LG中国一直强调它是“成功的中国企业而非成功韩国的企业”，这一点很能赢得中国公众的情感认同。这实际上折射出LG本土化的一面。
前几年，我们一度看到LG和中国企业拼价格，大打价格战。此举的确为LG赢得了市场份额，同时也让LG失去不少品牌尊重。这是许多国人认为LG“土”的原因。
当我们看到LG与中国消费者亲密接触一面的时候，我们也不能不看到LG水土不服的一面。最典型的例子当属2006年以来不断传出的LG空调“翻新”事件。
2006年，LG被爆出销售翻新空调丑闻，一个国际大品牌怎么可能做这样的事情？许多人感觉不可思议。遗憾的是，面对危机，一向以适应中国市场著称的LG反应迟钝，甚至手足失措，结果导致媒体和公众穷追猛打，LG努力塑造的“高品质、负责任”国际企业形象大受伤害。
平心而论，LG销售“翻新”空调的可能性不大，这对于一个国际企业来说是最基本判断。因此，这样的事情恶意炒作的可能性很大。但是，面对恶意炒作，LG危机公关的本领相当稚嫩，甚至令人发笑。先是不断喊冤“某某网站想拉LG广告不成转而蓄意攻击”，继而是无论你怎么打我都一言不发。这显然是最低级的危机应对方案。实际上，大家最关心的是：LG到底翻新过空调没有？以及这些翻新空调到底从哪里来的？对于购买了LG翻新空调的消费者，LG准备怎么办？遗憾的是，LG自始至终都没有给出答案。这无异等于强化消费者对LG的猜疑。
如果说2003年以来LG品牌形象在中国都是向上走的话，2006年下半年、2007年上年出现了一个小小转折。
既然把自己定位于中国企业，就要在一定程度上适应中国市场的现实。当然，这不等于要求LG全盘中国化，实际上，全盘中国化只能导致LG沦落为三流企业。但是，学习中国企业的危机公关技巧，却是LG的必修课。|!---page split---|
品牌升级失去技术支持将成无源之水无本之木
LG值得中国企业学习的地方很多，其由低端品牌改造成高端品牌的策略，可能是最值得中国企业学习的。
这几年，提出“品牌升级”、“品牌再造”计划的中国企业为数不少，但是，回过头来检视一下，你会发现，大多数中国企业的品牌计划并没有得到实质性落实。山还是那座山，梁还是那道梁，品牌还是那个形象。原因在哪里？
我认为，问题出在了技术上和产品层面上。
我们不妨说开一点。
我先提一个问题，看谁能回答：市场竞争，到底竞争的什么？
这个问题看似简单，实则不然。市场竞争要素很多，比如产品价格、销售渠道、人力资源、营销推广、生产管理、技术开发、品牌形象等等。可以说，市场竞争是企业综合实力的全方位竞争。但是，这些竞争要素并不具有等量性特征，并非所有的要素在市场竞争中都扮演重要角色，实际上，它们有主有次，有轻有重，有因有果，关键是要善于抓住核心要素。
多年的企业竞争力要素研究，让我越来越坚信不疑的是：市场竞争，归根结底是产品的竞争。因为只有产品，才是一切市场竞争的最后归宿，消费者购买行为的发生，是基于产品这个最基本的目的，如果失去产品，消费者不会发生购买行为。因此，产品是一切市场竞争的原点，其他因素都是围绕这个原点而存在的。
问题是：什么才是决定产品竞争力的力量？
答案是：技术。因为，产品由技术而来。
如果站在这个角度说，技术才是决定企业竞争力的最深层次要素。
正是认识到了技术对于企业意味着什么，几乎所有国际企业都极其重视技术的开发。大家都知道，三星这几年发展特别快，可是你知道三星每年的研发费用有多少吗？你知道三星都多少研发人员吗？三星每年研发费用超过50亿美元，研发人员多大7000人。和国际企业不同，大多数中国企业研发投入少得可怜，别的不说，就说国资委管辖的中央级企业，平均年研发投入不足1％，甚至大多数企业没有研发人员和研发机构。
正是因为技术开发力不足，这些年中国企业虽然和国际企业的差距已大大缩小，但是，在持续发展力、创新力方面，中国企业还有很大的差距，还不具有真正的领导力。我们说过，市场竞争就是竞争的产品，你产品不具有领先性，怎么和别人竞争力？所以，真正制约中国企业可持续发展的障碍，是技术不足。
然而，技术积累不是一蹴而就的事情，因为技术开发欠账太多，中国企业短时间内不可能实现全球领先目标。
当然，中国企业也有例外，比如华为、中兴。从企业诞生开始，这两个企业都极为重视企业技术竞争力建设，在所属领域取得不少核心技术话语权，因此，企业表现出很强的发展后劲。
LG可谓深谙“技术制胜”之道。2003年提出“品牌再造”计划之后，旋即终止多年来奉行的“降价跟随”策略，新产品推广力度明显加大，三开门冰箱、全球最大等离子电视、巧克力手机，都是这一时期的产物。新产品的不断推出，大大改变了社会对LG的既有看法，人们猛然发现，和三星、索尼、松下等著名国际企业相比，LG其实并不差。
反观国内企业，虽然近年来品牌意识大大强化，但是，真正能为企业塑造一个好品牌的并不多，所谓的“品牌再造”往往流于口号，最多是营销策略稍加调整而已，很难从核心技术与创新产品的层面着手，因此，品牌再造往往成为一句空话。
前几年，国内企业很是流行“做中国的索尼”、“做中国的三星”，这几年不怎么提了。我想，很大程度上是它们发现，自己和索尼、三星的差距实在太大，做三星、索尼的愿望并不现实。三星、索尼都属于典型的“技术主导型”企业，“技术主导型”企业的最大特征是：企业的成长发展主要靠技术创新来实现的。(aihuau.com)而国内企业过于依赖营销的作用，大多属于典型的“营销主导型”企业，这类企业最大的短板就是技术开发能力不足，企业缺乏后劲。企业经营最难的是什么？销售？管理？人才?都不是，是技术开发，尤其是原创技术、核心技术、关键技术的开发。恰恰在这方面，中国企业和国际企业差距相当大。
三星总裁尹钟龙有一句特别出名的话：“对于三星来说，第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技术开发。”我想，这绝对不是作秀，而是有感而发。我们不妨设想一下：如果不能突破技术壁垒，今天的三星会是什么样子？我们知道，十年前的三星，也是一个低端品牌。而今天，它已经成为索尼最大的威胁。
国内企业常常是一面大谈特谈核心技术如何重要，一面恨不得把口袋里的钱都投到营销推广上，这样的企业，你怎么能指望它获得技术突破？所以，当2007年3月1日美国对所有进口的电视征收高额专利费的时候，中国彩电企业立即束手无策，虽然为应对专利危机成立了中彩联公司（中国彩电企业专门为应对美国专利费谈判而成立的公司），因为手里没有和人家谈判的筹码，基本上派不上用场。
在这方面，LG显然深谋远虑很多，它直奔主题，在产品创新上下大功夫，终于修成正果。
奥克斯在中国有“价格杀手”之称，属于典型的“营销主导型”企业，靠打价格战生存。这几年它越来越感觉后劲乏力，进一步发展动力不足。2005年，奥克斯提出“品牌再造”计划，但是，时至今日并无明显改善，根本原因就在于奥克斯的“品牌再造”，始终难以触及到产品和技术创新层面，“品牌再造”成了一场不折不扣的“营销秀”。
目前，大多数国内企业在全球企业群中扮演的是仍然低端形象，这显然不是中国企业的终极目标。未来中国企业也要象索尼、三星、诺基亚那样在高端市场纵横捭阖，因此，突破技术壁垒成为绕不过去的选择。希望LG的品牌转型经历，能给中国企业带来启发。
应该说，LG已经初步建立了“完结型”竞争力结构，如果说有什么短板，那就是品牌力稍显不足。相信随着“蓝海战略”的进一步推进，LG品牌形象还会得到大的提升。
（本文由刘步尘“中国名企观察”讲座整理而成，内容略有删节）
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