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在现代渠道迅猛发展的今天，传统渠道和现代渠道的销售比例和地位发生翻天覆地的地变化。现代渠道大兴于市。很多经销商注意到了现代渠道的重要性，并在在现代渠道的管理上下了很大的功夫。
前些天笔者到某中型城市的一个全国大型连锁超市的分店检查产品的陈列及销售情况，顺便去找了一个老朋友，这个超市的低温采购经理。在和其在会客厅闲聊的过程中，遇到原来的一个客户张老板，当地一个多个全国知名品牌的地级代理商。打了招呼，寒暄了两句。了解到他原是来超市交促销员管理费的。笔者很清楚此经销商的实力做事风格，手下员工几十号人，超市系统更是有5名员工。手下两个部门经理，有一个专门负责超市系统，并且敢于放权，很有现代管理意识。据我了解，原来像这种来超市交费用的事都是由业务经理或主管来办的。我半开玩笑的说：张总，怎么自己来了呀？老将出马，一个顶俩，那钱也不能一个顶俩花呀？客户看到我高兴的说：我早就想找你聊聊，你总说忙，这回让我逮住，还有什么话说？我一笑说：“我的错。前些日子确实工作问题较多，比较忙。但是我这次来**市就有计划去拜访你”。“那正好，我也的确有事找你帮忙，咱们找个地方好好谈谈吧，今天我请你吃饭”。客户说到。
晚上，在该城市顶级的饭店，经销商跟我讲了困惑很长一段时间的问题。在一番沟通下我终于弄清了让其心事重重的问题。
该客户是从批发户做起来得品牌经销商。刚起家的时候，所有涉及到费用的地方，经销商必定全部亲力亲为，随着业务的发展、实力的增强、应酬的增多，逐渐的完善管理制度，引进先进的管理思想。成立销售团队。 该经销商手下有10几名业务，并且引进经理人制度，外聘了一个业务经理，负责销售工作。自己在上面做一些重要的决策以及和职能部门打交道的工作。原来涉及到的一些的超市费用如堆头费、促管费、年度续签费、店庆费等都有业务经理去办。
一两年就这样过去了。在此基础上该客户的买卖也越做越大。生意做得风生水起。经销商也只是这转转，那看看。日子过得也算惬意。
三个月前，业务经理向公司申请了5000元的***超市堆头费。因为该店的确是该张老板的一个重点客户。费用也和以前相比涨的不多。就很爽快地把钱要求财务给了这个业务经理。事后有一次张老板有事回石家庄，正好在车站见到了有事出门的这家超市低温组的现在的采购。因为已经很长时间张老板不在负责具体的销售事宜，也就和终端打交道很少了。也知道采购这个人叫啥，见过几次面，但没有深打过交道。这次遇到了，张老板就客气得寒暄了一下，这一下可好，惊出了张老板一身冷汗。
因为法规政策的原因，目前一些超市针对一些非正常费用不给开票。而且有些费用并不固定，有很多费用有客情成分在里面。据此就有一些超市系统的管理人员借此中报私囊。老板就是怀疑，也没有证据。文中的张老板的业务经理申请的5千元的堆头费用采购经理只收到了3000元。很明显有2000元的费用落入了业务经理个人的腰包。
现实中的供销关系是，很多供货商老板唯恐得罪卖场和采购 。虽然也对名目繁多的费用头疼，但是你想给人家还不一定要呢，就那么大的面积，那么多的货架、堆头陈列位置，有得是供货商眼红呢。在这样的环境下经销商和超市地位的不平等，使经销商老板和超市之间产生沟通障碍。使得很多问题不能及时被发现和更正。
了解内情之后，张老板表面不动生色，终于收集到了该业务经理的贪污证据。挽回了一些损失。但是在随后的工作中，始终不放心任何人，真是一朝被蛇咬，十年怕井绳。只要涉及到超市费用问题都要亲自出吗。搞的自己神经兮兮。
最后张老板郁闷得问我：张经理，你说我当年创业的时候又没这么费心呀？ 现在这又让人放心又顶事的人怎么这么难找呢？有没有好办法解决贪污问题呢？
我不禁要问了，这真的仅仅是业务经理和主管们的问题吗?
当然，这些年随着国际性大卖场的大举进入，国内的超市受到其先进管理模式的影响，逐渐认识到非营业性收入是多么的具有诱惑力。纷纷效仿国际卖场的收费体制，甚至变本加厉的花样曾出，强势品牌的经销商还好一点，作为一般性产品的经销商，为了做形象，很多时候在赔本赚吆喝。这种情况下，如果在让业务们在超市费用这块再扒一层皮。经销商心里多窝火，也是可想而知了。
像这种在工作中涉及到费用的原则性问题，不仅仅局限于主管经理一层面，一些一线的超市维护人员有事也会动动心思。我在一家企业负责KA 系统得时候，下到一线检查市场的时候 ，发现过多起超市业务或理货员贪污促销员工资的事情，因为促销员一般一周甚至一个月才开次会，日常管理就落在经销商或超市业务人员的身上，周报和日报 一般也是由业务整理上报。所以瞒报促销休息、脱勤，然后再工资中扣除休息和脱勤部分工资的事情就非常具有操作性。虽然目前一些企业针对这些情况，改促销工资由业务代领为直接打卡。但是在经销商的题体制下，相信仍然是有发生。
上面的情况都是比较里严重的，我相信，任何一个负责超市的业务人员家里，或多或少的都有一些公司在超市用来做促销的赠品。有的是直接从公司拿回来的，那属于仓储的问题，更多的时候是从终端截流下来的，有的是以里应外和的办法在各种促销活动中“赢”回来的。
再有的和专管课长串通一气，套取好处费，每次都不多，但是细水长流。这也是经销商是比较头疼的费用消耗。
自己人的问题讲完了，想问一句，又有那个快销品经销商没在超市退过破损，补过货差。合同中没有注明也就罢了，就是注明了按实际入库销量结算，课长给你打来电话说：盘库存差了两件货，给补上吧？ 你补吗？补了就是损失，可能还有下次再下次。不补？ 你的陈列被竞品无情的挤占，你肯定没处说理去。
既然了解到超市费用流失得几个途径，掉过头来旁观张老板的问题，考虑如何才能杜绝或减少在经营过程中的不必要费用流失问题，包括正常的和不正常的损失呢？
笔者认为，杜绝的可能性几乎为零。只要超市的暗箱操作的存在，费用的不透明化不得以解决，国家法规所要求的清除不合理的超市费用的政策不得以执行。贪污问题就不得以根治。但是费用管理归根结底还是人员管理的问题。所以有效监督是最直接的手段。据此我给张老板提了以下几点建议：
1、针对超市系统不必事必躬亲，也不能撒手不管。不规律的和超市职能部门及营运部门沟通，能对终端加强了解，并且对那些有出轨意图的员工也是一种威慑。
2、导购员的工作是销售环节中极为重要的。保护他们的利益就是保障销量。一般情况下，促销员和老板之间还有理货员或业务员、主管或经理等多个环节。几乎很少有经销商老板和促销员之间有过深层次的沟通，所以强化促销员周会制度，老板也参加促销员的总结会，（可以不参加培训内容的部分）逐个和促销员沟通，除了有利于客观的了解超市本、竞品销售情况。还能规避“天子三年不见臣”所导致的舞弊情况。
3、至于和超市合作过程中的产品丢失问题，一定要杜绝在验货时，入库前丢失。笔者曾亲眼见到过有些送货司机，趁人不备把别人的产品装了两件上车走了。产品入了库，进了超市，丢失的概率就大大降低了。所以要强化司机和促销员的防范意识，促销员在店由促销员负责，促销员不在又司机负责，产品一定百分百进库。
市场营销发展到今时今日已经没有任何难题没有答案，只有合不合适，效果大小得差别了。把一些简单的管理手段坚持的执行下来，可能比花里胡哨的更有效。
任何问题的答案都有对错之分，但相对管理而言，对错并不是太重要，重要的是是否有效。张老板的情况相信很多朋友都遇到过，或者只是还未发现。能够使大家从现在开始对细节中的魔鬼有所警惕，从现在开始补住漏洞。那么无论这个答案是什么，他都有效了。
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