企业管理咨询项目收费 怎样的企业管理咨询项目才算成功?



做咨询项目时间长了,自然听到很多关于这个行业的是是非非。自己经历了所谓业内说的大企业大项目,自然有些话想说。怎样的企业管理咨询项目才算成功?我想不外乎以下三点:

第一,客户需求把握是项目的真正开始。

起点决定了过程与结果,这句话用在咨询项目上,一样意义重大。一个咨询项目不论大小,从接触到客户第一次起,客户的需求了解,应该是这个项目的真正开始。

业内习惯搞形式,弄个场面宏大的项目启动会,形式盖过了意义;业内习惯先收钱,不见钱财不出手,有损自我形象,有害咨询行业。这样做的结果也形成了恶性循环,我辛辛苦苦做咨询需求调查,兢兢业业准备项目建议书,一句不合适被打发得一文不值。另一方面,你苦苦寻觅解决需求之人,却落了个躲躲藏藏。两方面本来是有病治病,结果成了各怀鬼胎,谁造成的?你中有我,我中有你。关键还是把什么做成咨询项目的开始?

第二,不间断的沟与通叫项目进展。

一个咨询项目进展顺利不是最好的,不顺利才能产生沟通,沟通越多,讨论越激烈才能产生好的结果。

可是大多数咨询项目是怎么做的?沟通是做了,而且有定期有不定期,有这个阶段那个阶段,有这个层次那个层次,有内部有外部,咋看上去很到位啊,什么都作了啊。其实不然。沟通不是做出来的,是沟出来的,通出来的。双方要有沟在,才能开始,沟不是相互抬举,更不是互相争吵。有沟才能来疏通,才能继续,通不是妥协,更不是逃避。

第三,项目负责不是项目负责人。

咨询公司要做好一个项目,不是找到多么厉害的咨询总监,项目经理,关键是对项目负责,负责不是负责人。

客户看重项目的团队负责人,首席顾问,他们是盲目。我们看重咨询总监,项目经理,把一切都交给了项目负责人,我们是糊涂。谁对项目负责?自然是项目负责人的事啊。其实不是。很多原因导致项目负责人不具备项目负责的可能。一个项目做好做不好,咨询公司本身能力大凡是具备的。关键在于项目参与者,包括项目负责人,更包括咨询公司老板,要有一颗对项目、对客户真正负责的心。不是自己贬低自己,业内缺乏真正对客户负责的案例太多了,要加上个数字,我保守的用90%,应该不算过分。最后重申:我们要的是项目负责,不是项目负责人。

我做过客户,是一家集团公司的人力资源负责人,接触到北京的一家战略咨询公司,让我对咨询产生了浓厚的兴趣,所以进来了,现在上海的一家企业营销管理咨询公司做副总,我出不来了,因为我热爱这个行业,我热爱所有客户,所以我把以上三点拿出来与咨询人探讨。  

 企业管理咨询项目收费 怎样的企业管理咨询项目才算成功?

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