爱华网作为一个组织，制度对企业文化的养成起到了重要和关键性的作用。但是，优秀企业的持续成长，却绝不是仅仅有健全的制度就能够解决的。制度能够保障企业的健康运行，但是，从发展角度看，只有制度门槛的不断提高，才有企业的竞争力持续提升和企业的持续成长。而制度门槛的提高，却不是制度自身能够解决的，需要组织中的先知先觉者的自觉行动作为启动力量。这就比如一个人的成长，规则的约束可以使他成为一名合格的员工，而思想的引导和精神的激发，才是他持续性的自由与健康发展的关键。因此，除了强化企业的规则之外，企业文化建设过程的一项重要工作，就是下大力气培育能够不断超越企业制度、自我驱动的员工——自由发展的人。这里涉及三个方面的关系：
第一，员工成长与企业成长的关系。许多企业的文化手册里都提到“让员工与企业共同成长”这样一个观点。这其中我们需要搞清楚的问题是，企业与员工共同成长是没有错的，但是，这两者之间是一个什么关系？企业成长了，员工就一定能够得到成长吗？企业的成长依靠什么？如果没有员工的成长，企业是否会持续稳定成长？我们都认可人力资源是企业的核心资源这样一个观点，我们也都明白中国革命的成功依靠无数的“奴隶”成长为“将军”的道理。那么，我们是否可以确立这样一个观点：企业的成长，是员工成长的累积过程，或者说，只有员工的成长——自由与全面的发展，才有企业的成长？
第二，员工成长与制度提升的关系。单纯的制度约束，可以培养守纪的战士，但却很少能够培养出主动进取、自我发展的领军人物。企业竞争力的持续提高，不是看你的制度有多么严谨，而是看你的制度是否能够持续变革、创新与提升。而制度的提升，就涉及了员工的自由与全面发展的问题了。
我们都知道，自由王国是人类社会发展的最高境界和终极目标，而人类社会的发展过程，就是每一个人和一切个人都获得自由而全面发展的解放过程；反过来说，社会的每一进步，都标志着人的解放。而人的每次解放的成果，都会以制度的形式得到巩固和保存。推动人类解放的制度，就是人作为主体的自由度不断增加的制度，也就是通过制度的创新，获得自由的人数将不断增加。因此，我们可以说，企业制度提升的前提，一定是企业中的先进分子用智慧的思考与持续的实践、不断超越现有制度与规则并取得实效的结果。一家企业里，这样的先进分子越多、其思考与行动的频率越快，企业的制度提升周期就越快、门槛就越高，企业的成长也就越快。从这一点上说，这就是作为高级动物的人与其他生物的根本区别——人类心灵具有的自我革新能力，能够经常使个体认知模式发生突变，从而引致社会秩序的变革。所以，企业文化建设的一项重要任务，就是不断识别、激励、培育能够通过自我发展的员工，让他们对组织管理的依赖越来越低，自我管理的能力越来越强，并成长企业制度提升的先行者与标杆。著名历史学家吉本在《罗马帝国衰亡史》中提到，人类社会的改进有三条道路，其中之一就是“诗人或哲学家依靠个人的努力来教育自己的时代和国家”，可能就是我们上面要表达的意思。
第三，个体员工成长与员工群体成长的关系。从根本上讲，企业制度的变迁是一种集体选择和路径依赖，但是，从时间过程看，制度变迁的启动者却不可能是集体选择。相反，在变革启动之初，“集体”还可能是一种守旧的阻碍力量。因此，起启动作者的只能是个体认知模式变化的结果。也就说，是企业员工群体中具有权力、能力或者智慧的人（或少数人群）价值选择变化的结果，这或许就是我们一直在讲的“企业家精神”。即便我们不能将企业的大多数人比喻为“沉默的大多数”，但是，从企业实践的现实看，大多数是跟从者却是一个不争的事实！大多数人依赖规则驱动，只有少数人靠自我（的理想和价值）驱动。而正是这些少数人，从精神和行为上拉动了企业的持续进步。如果一家企业从领导到员工全是一些循规蹈矩的人，那么，它最多能够成为一家不会死掉、但也无法长大的“侏儒型企业”。
上面我们用对三个关系的阐述，试图说明关注员工的成长是企业文化建设的核心任务这一命题。其实，对于先进人物的培养和学习，一直是我国企业的强项。但是，这里面的问题是，我们树立先进和学习先进时，犯了几个错误，一个错误是对先进人物的“圣人化”，二是对先进人物的“劳动化”。
所谓“圣人化”，就是将先进人物道德化、精神化和非物质化。我们知道，纯粹的圣人和纯粹的恶棍都是极少数人，大部分先进人物人成为先进的初衷并不一定是十分神圣的，或许可能就是基于自我成长的认识，或许压根儿就是从对物质利益的追求开始的（当然是通过艰苦的、超过常人的努力）。但是，一旦作为学习的榜样，我们就力图从各个层面上对其进行拔高，“拔”得连先进人物自己都不太认识自己了。这种“圣人”式的榜样，就象不食人间烟火的神仙一样，自然会让广大的员工“敬而远之”甚至产生逆反心理。因此，学习先进人物的根本，是从现实的“家长里短”说起，越是朴实的，越是大家能够理解和愿意学习的。
所谓“劳动化”，就是先进人物大多数都是“劳动”好，他们在企业里都能勤勤恳恳、踏踏实实地工作，但是可以总结的也就是怎样做好具体的工作了。对于员工的工作来说具有一定的启发和指导价值，但是这种指导是具体的、相对低层次的，不能从高层次上给予学习和追随者以更高的影响和感召力。也就是说，我们力图培养的先进人物，大多数可以成为合格的“兵”，而不能成为统领一方的“将”甚至“帅”。这样的先进人物虽然是我们所需要的，但对企业的贡献相对较小。
1955年10月10日，美国学者西摩·圣约翰在的《星期六周报》上发表了“第五种自由”一文，在众所周知的“脱离贫困、无恐惧、宗教、言论”这四种自由之外，他提出了另外一种自由，这就是达到自己最佳水平的自由(Thefreedomtotryourbest)。简单地说，这个“第五种自由”就是每个人都有使自己的能力达到最高水平、成就达到顶峰的机会。
另外一个可以引述的例子，就是1989年布什总统在给我国著名的平民教育家和乡村建设家晏阳初先生的生日贺辞中所说的，“您使无数的人认识到：任何一个儿童决不只是有一张吃饭的嘴，而是具备无限潜力的、有两只劳动的手的、有价值的人。”这句话，或许就是我们的企业领导应该在企业文化建设中反复讲给员工们听的。
作者简介：王学秀，男，1965年10月生，山东青岛人，南开大学商学院副教授，历史学硕士，管理学博士，南开大学商学院《南开管理评论》编辑部主任、南开大学商学院企业文化研究中心秘书长、中国注册企业文化管理师认证专家委员、“企业文化师”国家职业标准起草组成员兼《企业文化师》教材副主编。
