爱华网随着市场多极化时代的到来，原来家电企业所熟悉的生存环境，已经变得面目全非，企业运营的各个环节都有了全新的演绎。而生存环境的变化，其实质也是家电品牌成长模式变化的反应，因为企业的生存环境变化足以影响企业的成长之路。
“黑铁时代”的模式改变
综观家电行业走过的近三十年发展历程，其成长的主导模式大约可分为“品牌驱动”和“渠道驱动”两种形式，当然，也有部分企业采用品牌和渠道的“双轮驱动”，但不足以形成主流形式。
“品牌驱动”即是通过大力的品牌投入，以带来长线优势，从而使消费者对品牌产生消费“首选率”。企业通过对自身定位赋予品牌核心价值，并通过品牌核心价值统帅企业的一切营销活动，让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，为消费者制造价值体验差异。企业在品牌建设过程所产生的市场拉力中快速成长，并通过品牌延伸使企业实现规模化、集团化发展。
当然，这里值得提一下的是格兰仕的总成本领先模式，这是品牌驱动的另一种变化形式。格兰仕通过竞合来整合产业链，达到规模效应后，再把价格打下去，这几乎已经成为格兰仕企业成长和进入新产品领域的固定模式。随着规模的每上一个台阶，就发动新一轮的降价，充分利用比较优势和规模效应，一方面挤垮竞争对手，另一方面抬高行业壁垒，摧毁对手的信心。格兰仕通过规模制造支撑品牌的建立，从而达到企业的成长。
“渠道驱动”是目前运用最广泛的，渠道驱动的核心是让分配好的利益和市场保持源源不断的动力，而渠道的两个核心成员——制造商和分销商之间是一种共生关系，成员相互之间在坚强有力的理念下建立良好的合作伙伴关系，使所经营的产品保持持续稳定或增长的市场，而成功的渠道建设又令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。随着品牌知名度和渠道成熟度的相互提升，渠道驱动产生循环，成为企业源源不断的成长动力。
但伴随着中国经济市场化和国际化进程的加快，家电企业所面临的生存环境发生了本质的变化，竞争的范围更加广泛、竞争内容更加深入、竞争的程度更加激烈。这一点我们可从企业的竞争行为上清楚地看到，以前企业所常用的“价格战”、“广告战”、“促销战”等单维度的竞争手段，正在被“供应链竞争”、“顾客忠诚竞争”、“战略网络竞争”等立体化竞争手段所替代。而且，由于品牌宣传媒介日益增多，单位媒体费用不断上涨，媒介效应因信息高度拥挤而不断下降，加上通路成本持续攀高，新生代的家电企业要取得“品牌驱动”和“通路驱动”型企业当初成功的可能性越来越小。
同时，家电行业成熟度也造就了家电市场纷争已处于白热化，广告战、品牌战、促销战等等营销手段让家电行业硝烟弥漫，家电市场竞争的严峻性，让很多品牌家电企业都陷入迷惘状态：格兰仕频繁更换主帅、美的营销系统变革、TCL多名高管出走、海尔整体业务亏损……家电业的“黑铁时代”已经来临。按照希腊神话的描述，“黑铁时代”是一个比较混乱的时代，道德、伦理、知识都进入到一个非常低的层面，战争四处蔓延，这一点，与现在的家电业现状非常符合。特别近两三年来，家电业的生存环境进一步恶化，一方面要面对企业上游原材料价格的上涨导致制造成本提高，另一方面还要面对同质化竞争导致的产品市场价格的持续低迷。众多企业陷入了十分被动的局面。
面对变革的生存环境，“转型”和“国际化”成为许多企业最耳熟能详的企业语言。显然，新生代的家电企业要取得成功，必须寻找一个全新的成长模式。
终端驱动型企业大行其道
随着生存环境的恶化和消费者需求的多样化，企业意识到只有掌握住终端的销售才能够真正掌握住产品的销量，企业的成长才有源源不断的血液供应，一个“终端为王”的时代到来。继“品牌驱动”和“渠道驱动”之后，一种新型的“终端驱动”成长模式开始浮出水面。
实际上，“终端制胜”已经成为营销界的一个金科玉律，并不是一件十分新鲜的事。而且，无论“品牌驱动”还是“渠道驱动”型企业，作为营销价值实现的“最后一公里”的终端，始终都是企业成长的核心关节点之一。只不过，以前企业关注广告、营销、品牌很多，终端只是作为促销的平台来运用，并没有像“终端驱动”型企业那样提到一个战略的高度来看待，实际上这是对终端力量的巨大漠视。
真正使“终端驱动”成为企业的成长模式的是，终端赢利模式的建立。终端赢利模式就是以终端核心为发力点，将产品力与传播力相结合，让营销的各种工具都着力于终端，省去过于漫长的沟通过程，以创新产品形成品牌的持续影响力，从而带来持续的销售和源源不断的企业成长利润。
近些年，在家电业内哀鸿遍野，万马齐喑之时，一批“终端驱动”型的新生代家电企业如龙的、乐邦、奔腾等却逆风飞扬，在家电市场上的活跃程度让很多家电企业感到惊讶。这批“终端驱动”型企业有着许多共性：拥有渠道和网络优势；起步时就面临残酷的市场竞争，特别是同质化的竞争；更注重营销价值链的因素，也会考虑消费者的需求等。其中最为核心的，就是发力于终端，凭借自身的渠道和制造优势，将企业成长的重点工作放在终端赢利模式的建立。
企业的竞争归根到底是成本和利润之争，什么方式可以减少成本又能达到利润最大化，那自然就是企业的最佳选择。实际上，品牌、渠道、传播、产品、终端，各个环节都可能是产生赢利的最大推动力，问题是企业产品的生长阶段不同、产品类型各异、市场环境千姿百态，什么时候、什么因素在起主导作用就大为不同。
当“终端驱动”型的新生代家电企业大行其道时，越来越多的企业已经意识到必须尽快建立新的成长模式，打造新的核心竞争力体系，才能够在未来激烈的市场竞争中领先于对手，从而获得竞争优势。 |!---page split---|
对传统成长路径的挑战
“终端驱动”成长模式带来了营销方式的新跨越，为家电行业展现了全新的赢利创新战略，在加速分化家电企业成长路径依赖的同时，对传统成长路径更是一种挑战。
第一、破除了“机会主义”的侥幸心理。“终端驱动”的赢利模式不急于扩大市场份额，抛弃过去以市场份额就等于利润的思想，紧紧抓住利润中心，扎扎实实，牢牢把控终端，实效前进。许多例子都表明，市场份额领先地位和赢利之间的关系并不完全对应。IBM、通用汽车、柯达等企业，它们的市场份额领先，但获利能力并不理想。为什么呢？这是因为在新的规则下，在利润为中心的经营领域，大量的市场份额并不是最主要的，真正重要的是：你在什么地方获利，你的赢利模式是什么样的。
同时，也破除了一些靠“机会导向”成长的企业内生惯性。毕竟，要在今天的市场上生存并在全国建立起数千家的销售终端和服务终端，并以终端管理为经营的核心来建立直接的企业成长战略并不是一朝一夕之功，它要求企业具有稳打稳扎的心态和大手笔投入的霸气。这种庞大的经营管理体系既提高了企业的竞争力，又提高了行业的竞争门槛。
第二、提升了企业成长过程的思想高度。目前，企业容易陷入一种人走平台走的状态，即当营销人离开企业时，他所做的、所拥有的资源随之而去，接任者必须从头再来。“终端驱动”模式中一个很核心的内容就是量化管理。
如优秀终端形象的标准是什么？它必须具备明确的可衡量的硬性规定：专柜所在的位置处于家电卖场哪里，争创面积不能小于N平方米，全线产品出样不能少于N款，保证陈列规范（严格按照终端标准陈列规范陈列），并让各营销中心建立起这种标准的大专区形象终端，打造卖场气势。
这些量化指标使得先前众多企业对优秀终端的理解更为明确化和可操作性，制度化的结果自然是“铁打的营盘流水的兵”，日积月累，成为企业行动的思想范本。
第三、顺应了营销发展趋势。在当今的市场上，新生代的家电企业没有了像美的、格兰仕这些企业发展时期的先天性优势，一出生还没有完成原始积累就必须面临残酷的竞争。而且，随着家电行业的产能过剩，大规模制造的优势已悄然流逝，终端网络正逐渐成为家电厂家共同选择的战略支点。近几年来，国美、苏宁这样终端连锁霸主强势崛起，凭借资本和规模优势，实行统购统销，以“终端优势”横扫家电市场，众多家电厂家对于国美、苏宁们的强硬态度却忍气吞声，中国家电业正经历着一场深刻变革。
同时，在企业层面上，企业营销重心下移，对终端重视程度的提高逐渐渗透到企业管理的方方面面，市场营销、物流配送自不必提，从战略方针的决策、财务成本的控制，乃至于人力资源的招聘考核，无不将终端作为一个重要的考虑因素。营销经理对终端的巡视考察自然成为他们工作的重要组成部分，甚至是在第一把交椅上的企业老总也不得不亲临一线倾听终端员工、消费者和分销商的心声。
“识时务者为俊杰”，家电企业的成长与发展都要顺应当时的市场环境，贴切了就能迅速崛起，如90年代中期的美的、万家乐，90年代末期的格兰仕等企业，现今这些终端驱动型企业，其成功都是吻合了当时的现实环境。这也说明，家电企业的发展并不是其营销手段的高明，也不是其家电领导人的英明，任何家电企业的发展都是在顺势而为，借势发展。
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