爱华网品牌建设是中国目前很多企业所共同面临的重要话题，在终于有了几十年的品牌积累沉淀后，很多企业却不得不面临品牌老化的问题。如何使品牌老化之后仍能焕发新生魅力？这个问题一直困扰着很多品牌企业。或许，昔日的中国洗衣机大王——威力品牌的新生之路能带给那些陷入品牌老化困境的品牌些许启示。
造血式的运营模式改造
在上个世纪八九十年代，威力曾经是洗衣机行业的霸主，但时至今日，提起威力，可能被大家提到最多的就是2005年被东菱凯琴集团并购的事件。在并购之后的两周年之际，这个洗衣机行业当年最知名品牌被以做“西式小家电”起家的东菱凯琴并购后将会有什么样的新发展？东菱凯琴这位“西征冠军”又是如何“以小（小家电）博大（大家电）”的呢？
据中山东菱威力电器有限公司国内营销中心负责人李明超介绍，当时东菱凯琴集团开始考虑收购威力时，正是想做好国内市场走的一步棋。因为东菱凯琴集团从1998年开始成立并持续做西式小家电，到2006年时年营业额已经突破40亿元人民币，但主要以出口为主，在国内的知名度十分有限。
李明超指出，东菱凯琴并购威力之后所走的路，是和其他的很多并购案有所不同的。李认为，企业并购后的运营模式可以分为三类：一类是改革式，即通过暴风骤雨式的一刀切，使企业快速进入新时代，如当年顾雏军的格林柯尔并购科龙；一类是改良式，即通过温水煮青蛙式的润物细无声，在新旧融合的基础之上推陈出新，如美的并购荣事达；另一类就是改造式，即通过注入新元素使企业具备自身造血功能，从而脱胎换骨，如海尔的系列并购案。
李认为，东菱凯琴并购威力后的运营模式就是改造式。东菱集团把成熟的小家电项目，包括微波炉、制冷项目，注入到了收购后的东菱威力这个企业里来。这些产品和运作平台以及客户网络都是非常成熟的，而且也是在盈利的项目，因此，威力从并购开始起步，就已经是在高起点上面运作，使得威力品牌在整个企业一开始运作的时候，就已经具备了整个企业的造血功能，为威力的重新改造奠定了良好的基础。
厂商一体化整合资源
众所周知，品牌老化是所有品牌都不可避免的一个问题，这里面有很多品牌新生的成功的案例，但是也有很多品牌由此这样消失掉了。就像威力品牌，无论威力曾经是多么辉煌，但是威力现在面临的正是品牌形象老化，亟待更新。
据李明超介绍，在威力品牌重建过程中，如何让这个品牌老树发新芽呢？首要的便是从研究消费者需求出发，就是怎么做一些更加能够满足消费者需求的产品，为此，不断地加大产品研发力度成为首选。
在内部运作方面，威力品牌实行了以“快速反应、迅速决策”为核心理念的“厂商一体化”经营模式，整合整个上下游资源，强化社会分工，把公司的经营平台前移、资源前置，对市场实行深耕细作，使得身处一线的代理商、经销商能够依据各区域的市场特性，因地制宜地制定营销策略及战术。
另外，东菱威力还在一些细小的事情上在做一些文章，包括前期和中国平安保险公司合作，为威力品牌的洗衣机购买了产品责任险；包括开通了4008833456全国免费服务热线，搭建起了代理商、经销商及消费者与威力总部沟通的平台。还有就是对开发出来的新产品进行大型的上市促销活动等等，为这个品牌不断地添砖加瓦，增加新元素，使它有一些新的概念出来。
值得一提的是，东菱威力电器目前实行的“厂商一体化”运营模式已在威力品牌新生运作过程中逐渐发挥出威力。据此运营模式的缔造者李明超介绍，当时选择这种模式是基于资源整合方面的考虑，因为在更多的企业里，厂家有很庞大的营销队伍，代理商也有一个营销队伍，这两个营销队伍之间的力量有时不是朝同一个方向去的，有时候可能他是朝另一个方向的，在那种情况下，很难做到资源整合的效率。威力品牌新生一个非常重要的一点就是要把效率提高，在目前厂商一体化的模式下，企业的营销人员更多的是做好代理商的顾问和参谋这个角色，而不是主导和操作这个市场。
李认为，威力提出“厂商一体化”模式是对社会分工不同的认识，威力把自己定位为品牌供应商。对于市场前端的操作，如市场开拓、维护、市场推广、售后服务等，这些都由代理商来做，把代理商纳为一体，坚定不移地采用选择代理制这种方式来做，因为代理商对市场比企业更了解。
所以，李明超认为，企业要把市场操作方面的一些资源全部下放到代理商这个层面，就是把整个运作的资源全部前置，而不是像其他的企业把所有的资源把在自己手里，左边口袋一个，右边口袋一个，整个是博弈的过程，威力把资源前置给代理商，他们可能比威力做得更专业。而威力在这个一体化的过程之中，承担得更多的是品牌推广和产品研发这些责任。从而让分工做得详细，让大家做得更细致，做更加应该去做的事情。|!---page split---|
消费需求决定产品研发
营销从产品做起，产品是品牌的基石，对于掌舵威力品牌的李明超来说，这点最清楚不过了。为此，李明超自加入威力以后，就一直提到关于产品创新。
李认为，产品创新首先是从产品研发的模式上有所创新，首先是从分析消费者的需求入手来做这个产品。当然，企业是不可能满足所有消费者所有的需求，只能满足部分消费者的一小部分需求，哪小部分需求是企业能够做到的，给予什么成本层面上可以做到的。
因此，在这些方面，威力在整个研发过程是倒推的，是从消费者的需求出发，到底企业能不能够满足这些需求，要满足这些需求需要多少成本，这些成本是否是消费者愿意付出的等等。
基于这种研发理念，威力品牌在短时期内打造出以太极水搓系列产品为代表的威力新一代产品阵营，并一举推出了太极水搓、水金刚、水精灵、水玲珑、威力水手等五大系列产品，六十多款新品机型。特别是威力具有双核动力的“太极水搓”产品研发成功，宣告了中国第五代洗衣机的诞生，这款业界唯一具有双核动力的洗衣机，所运用的逆向动力双波轮技术是威力全球独创的技术，彻底解决了洗衣机以前的缠绕问题，目前已经获得了三项国家专利，一举打破了国产洗衣机技术贫血的坚冰，在洗衣机行业树立起了新的行业技术标杆。
李认为，事实上，威力品牌在老百姓当中的形象，是一个低价、优质的产品，就是它还没有高端产品的形象出来，并且威力是靠双缸洗衣机起家的，在市场上都是传统的双缸洗衣机。因此，在这一点上威力要做的事情就是不断地了解消费者需求，引导消费者的需求，让消费者逐渐转到波轮全自动洗衣机，或者在滚筒洗衣机方面。
从目前威力的情况来说，威力是在有步骤地做怎么解决老化后的新生问题，包括威力的品牌标志以及内涵方面，当然，威力更多的是在做内涵方面的拓展，如寻找核心竞争力在哪儿，对消费者的需求是否把握准确，这一点是企业成功的关键所在。
农村包围城市的策略
但是，作为一个曾经淡出国内市场而今要重新崛起的品牌，公众注意到威力品牌目前几乎都放弃了一线城市，如果把商场比作是一个战场的话，放弃一个一线城市，就好比是放弃了一个战争非常重要的前沿阵地。威力放弃一线城市，这一步棋是否真的能给威力这个老品牌带来新生魅力呢？
对此，李明超表示，威力没有进入一线城市不能说是“放弃”，只是暂时没有进入而已。因为毕竟重新启动这个品牌也需要一定的积累，操作一级市场，大家知道要付出成本代价会很高，一个是产品积累方面，威力产品阵营到目前为止还不算强大；另外营销队伍各个方面也都在建设过程当中；代理商的队伍架构也都在完善当中，所以，威力品牌现在对一线城市，特别是北京、上海这些城市，暂时都没有选择进入，就是基于这种认识，可以说这是比较现实而正确的选择。
李明超进一步指出，这也不能说威力永久地不进入这些一线城市，可能在未来规划当中，应该会在2008、2009年，部分地向一线城市挺进。事实上，威力现在已有部分一线城市已经在做，像威力的大本营，在广东的广州、深圳这些城市是在操作的，但不是所有的一线城市在做，是有步骤的。(aihuau.com)因为，在市场开发步骤上威力也是有安排的，像东北市场都还是处于待开发的状态，一步一步的来，任何事情都不可能一口吃一个胖子，得一口一口来吃。
李明超表示，目前威力为什么选择从二、三线城市开始，采取“农村包围城市”的路线，也是基于现在农村市场巨大潜力。像目前洗衣机的市场，在农村市场保有量都还不是很高，据一些数据分析了解，大概还不到40%，但是城市的市场，一线市场冰箱和洗衣机这两款产品，差不多已经达到80%、90%以上的保有量。所以相对来说，做一线市场显得比较累的事情，而且，很多的都是更新换代的需求，对产品需求方面具有更高层次。所以，威力要做好产品基础以后，在市场基础有了一定的积累以后，再做一级市场。
威力品牌重生三部曲
在威力品牌重建和重生的过程中，威力提出了几个步骤“亮剑——舞剑——论剑”。自2005年10月入主威力后，2006年威力就提出了“亮剑”，就是怎么使品牌复苏，为此，威力搞了一些活动，包括“献给母亲的爱”大型征文活动、“寻找20年前的老用户”、“正本清源、重拳出击”的全国打假活动等等，通过种种活动来唤醒消费者对威力品牌的记忆。
2007年就是“舞剑”的一年，李明超表示，这一年威力要潜心把产品做好，把一些核心的产品，包括前面讲到的太极水搓系列、水金刚系列等，这都是里面的一部分。然后在市场策略方面，推出了“农村包围城市”等。
但威力在今年更多的是强调建立快速反应、迅速决策的市场机制，这个机制就是怎么能够快速反应，如果参与决策的层面的人越多，这个决策的效率就会越低，所以威力提出，在整个公司的内部流程上签字不超过三个人。
另外在资源分配方面，让能够掌握资源的人完全彻底地了解资源信息并掌握这个资源，由于很多的企业是层层报批，层层审核，最后签字的人已经不负这个责任了，已经不清楚前面的状况，所以威力强调资源前置，放到该放的地方去，而不是把所有的资源融入起来，然后再去所谓大家再博弈。
对于威力品牌何时能够“论剑江湖”，李时超表示，所谓的“论剑”，肯定要有一定的积累，就是要有一定的基础才能跟别人论剑，你要还没有什么积累，还没有拔出剑来，别人就把你干掉了，这就不行了。
威力目前还在做一些基础性工作，如目前在阜沙镇购买了300多亩土地，现在厂房已经在建设过程中，估计是在今年的11月份就会搬到新的厂房，这将会是华南最大的洗衣机制造基地，到时候威力会有15条以上的洗衣机包括微波炉的生产线，东菱威力洗衣机产品将实现90%以上的自产率，从而为东菱威力产品质量提升、威力品牌长久发展奠定坚实的基础。当然，对于威力在前台的建设，主要是整个代理商队伍的稳定、架构的完善和营销队伍的完善，等在这些方面都做好了“论剑”的准备。应该说从2008年开始会进入这一步骤，李明超对此信心十足。
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