爱华网笔者最近接到《糖烟酒周刊》转来的一个案例，让我帮助分析一下大致情况是这样：山东临沂沂水酒水市场有一个奇怪的现象，没有一个白酒品牌年销售额能超过500万的。而当地经销商认为，这并不是说沂水县没有市场空间，而是由以下原因造成的：
1、 品牌众多，缺乏地产强势品牌。由于当地缺少强势地产品牌，市场没有壁垒，因此30多个外来品牌一拥而上。造成的直接结果就是：
1) 各品牌各自为战，竞争激烈、品牌的忠诚度低、所有的产品都能销、所有的产品都销不多。
2) 市场投入不大。由于销量没有大的突破，众多品牌不敢盲目投入，多是谨慎从事、持观望态度。
2、餐饮终端加价率高。由于竞争的激烈，很多终端酒店单品加价达到20元以上，导致消费者不认可。而如果降低加价率，酒店老板则不愿推酒，甚至不让进店。这样市场就出现两种必然的结果：
1) 冲货现象不断。只要有利润，就会有冲货现象存在，而且在高利润的驱使下更是让经销商防不胜防。
2) 新品不断登场。竞争越激烈，产品的生命周期越短。经销商只有不断的通过新品来加价，而新品由于加价，又会出现冲货，最后产品没有利润，再推新品。这样形成了加价－冲货－代理新品－加价－冲货的恶性循环。对此，沂水酒水经销商很是头疼。
沂水经销商所反映的情况，是笔者经常遇到的、也是现在所有酒类企业、经销商所共同面临的难题。这是笔者最近关注中国的中小型企业所得出的结论性命题: 如何区域突破，成为区域市场的NO.1？
难么，这个市场还能实现较大的市销销量跨越吗，答案是肯定的。因为不是个案，提几点建议仅供参考：
一、发现营销机会：其实，从沂水经销商的案例中，我们还是能发现很多的市场和营销机会的，具体表现在：
1、市场机会、品牌众多、各自为战。30多个品牌一拥而上而又没有一个品牌做到500万元的销量。而各品牌对该市场都没有真正的投入，这就说明这个市场目前还没有出现真正的市场竞争，作为酒类企业，应该把它当成一块没有开发的蓝海，把自己的产品做成该区域的NO.1。
2、 渠道机会:由于目前沂水经销商所反映的情况和众多的酒类企业面临的状况相似;几乎
所有的品牌都把工作的中心放在了餐饮渠道上，因此，如果该经销商能够另辟蹊径：关注流通市场的运作，开发合适的流通产品，借助消费者的拉动，对餐饮渠道也是有益的补充，相反，还会促进酒店销量的增长。
3、 消费者机会：所有的产品都能销、所有的产品都销不多。这正说明该市场消费者对白酒
的品牌还没有形成忠诚度的消费欲购买，这是建立品牌信任与忠诚的最好时机，一定要好好把握。
二、确立区域市场NO.1战略地位。作为一个机会性市场，酒类企业一定要捕捉先机，确立市场的战略地位。进而整合所有的营销资源，建成该企业的战略性区域市场，让该品牌成为该市场上真正的第一品牌。为什么一定要成为第一品牌呢。这时因为，首先是这个品牌有以上三点的营销机会。其次是有以下因素决定的：
1、可以建立领先竞争对手1.7倍的绝对优势；
波士顿咨询公司创始人布鲁斯.亨德森在《管理新视野》一书关于市场份额中论道：在一个稳定的竞争性市场中，永远都不会多于三个竞争对手，而其中最大竞争者的市场份额不会超过最小竞争者的四倍。这就是著名的三四定律。（见图1：三、四规则图）只有成为第一名，才能建立绝对的竞争霸主的地位。
2、可以大大提高顾客的忠诚度。信息的不对称性决定了顾客只记得第一；不记得第二，如果想提升品牌的忠诚度，一定要想法成为区域市场的第一。
3、获得更多、更好的情报、资讯；大幅度提高利润率。信息也是生产力。只有第一品牌，它的品牌的溢价能力才会很高，盈利才会强，第一品牌的产品结构调整起来才会轻而易举，这样才会增强盈利能力。 |!---page split---|
三、 合理、科学性投入。没有投入就永远没有产出，市场和土地是一样的，但是盲目的投入则会给企业带来不可规避的风险。因此，在对酒类市场的投入上，一定要科学、合理。
因为在沂水这个市场上，没有一个品牌能做到500万，说明这个市场目前还不存在真正的市场竞争，每个品牌都会很多的市场机会，关键是看谁能够把握战机，整合营销，赢得市场。在投入上，笔者建议，做好三个转变：
1、 由单品进店投入转变为整个的产品线组合投入。单从单一产品上与餐饮终端谈合作，这
样做既是不明智的，同时又缺乏竞争力。因此，进店时一定要考虑产品组合。这样既可以提高产品的宣传效果，同时，又丰富了竞争层次。
2、由单纯的价格性投入向专销投入转变。作为酒类经销商可以适当的增加单店投入，做一部分形象旗舰店。这样既可以增加对酒店的掌控力，同时又提升形象。投入时也许不能马上提升销量，但是可以带动其他餐饮店的销量迅速提升。
3、从单纯的餐饮投入向市场投入转变。做市场与做销量是完全两个不同的营销思维。这个市场之所以做不上销量，给经销商的思维有很大关系。企业与经销商应站在战略的高度，现在应该从单纯的做餐饮、做销量的思维中解脱出来，认认真真地思考做市场的问题：如何通过户外广告提升自身形象、如何通过消费者拉动提升销量等。思路不转变，所有的努力只能是徒劳。
四、整合营销资源：市场做不起来，并非企业与经销商不努力、并非不愿投入，相反他们投入的相比其他市场会更多，但是为什么市场没有做起来呢，这时因为，有效资源与思维缺乏必要的整合与聚焦，蛮干没有出路，而且只会使死路一条，从案例中反映的情况，笔者谈几点思路：
1、产品线调整：运作市场，必须要有合适的产品组合。从案例中发现，该经销商的产品线很单一，为什么终端酒店加价20元经销商就难以承受呢，如果是茅台、五粮液产品，每瓶加80---120元，恐怕经销商也认为是合情合理的。对于终端酒店，产品线一定要合理。高端走形象，加价可以适当高点，这很正常。低端走销量，这时要严格控制加价，保证产品销量畅通。中端产品走利润。酒店老板为什么要加价，就是他们觉得利润低，可以用中端产品的利润来适当的弥补低档酒的利润不足。
2、流通与餐饮两条腿走路。做餐饮是手段，作流通是目的，作为经销商一定要明白这个道理。如果只做餐饮，产品在市场上难以走入寻常百姓家，那么这个品牌就永远难以突破500万的销量。企业和经销商前期为了迅速打开市场，刚开始多是做餐饮渠道，因为餐饮渠道可以引导消费、推动产品升级和主导产品的更新换代。但是做餐饮的营销成本太大，当餐饮渠道走“火”后，要迅速的让流通渠道走“活”。流通渠道走活了，消费者对该品牌的认知度才能提高，只要消费者“买账”，点击率自然就高，餐饮渠道就只能屈就了。两条腿走路之酒类企业、经销商必须要解决的问题:孰先孰后，要视具体情况而定。
3、单品突破，实现销量倍增。要迅速打开市场，单品突破是关键，如果短时间内不能实现单品的市场爆破，则注定这个品牌在市场上会无疾而终。作为经销商一定要头脑清醒，选定自己的拳头产品，聚焦所有的营销资源，迅速的在餐饮终端上撕开一个口子，进而为丰富产品线、利润做个基础。
单品突破时，首先就是要选择合适的拳头产品，如果产品选择不利，则会是出师未捷身先死。其次，要综合运用各种营销手段，实现产品爆破。只有短时间内实现爆破，市场才会有机会，不能用短时间内的促销来考虑市场的投入与产出比，这样只会贻误战机。
最后、要思考单品突破后，如何丰富产品线，提升品牌的竞争能力问题，这时营销持续进行的关键所在，营销所有的东西最终都是为了利润。
营销的关键是善于从问题中发现机会，进而寻找破解之道。实现区域市场突破是酒类经销商的机会，同时，也是命题，更是解决之道。万道同宗，关键在于如何理解与把握。“运用之妙、存乎于心！”
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