破解营销管理困惑:营销过程中的矛盾转化和利用



  众所周知,只要有生命的地方就会有矛盾产生,矛盾一旦处理不好,或者扩大,都会产生很不好的后果。

  营销是一个离不开人的过程,自然也离不开矛盾,有些企业能持续发展,有些企业迅速倒闭,很大程度上处决于矛盾处理的结果。

  有些企业的领导不但不能有效的处理矛盾,反而经常在企业内部制造很多矛盾,结果导致“内忧外患”,运营艰难。

  比如某知名企业的老总,曾在企业调整期间,企业运作较为艰难且外部竞争压力很大的情况下,急于规范驻外员工的行为,坚决提出一条“不准家属随军”,甚至用了一个很形象的比喻来形容驻外员工带家属:“象一个鸡婆娘(母鸡)带着一窝鸡崽子,搞得乱七八糟!”。结果在员工大会上隆重宣布后,本来“热火朝天”的会议场面,一下冷到冰点。会后不久,有很多员工提出辞职。

  我且不论“家属随军”是否正确,但这位老总英明一世却没搞清楚以下问题:

  1、企业正处于调整期,面对的压力很大,尤其是内外部的矛盾本来就很多,此时提出这一规定,无疑是火上浇油。

  2、驻外员工本来就比较寂寞,感觉很“飘”,加之企业正处于调整期,市场运作和管理方式都在改,员工面临的压力很大,很多家属是为了让他们安心工作,做出更好的业绩而放弃工作,到身边去照顾他们;有些甚至把小孩都转到驻地上学了。突然提出不准家属随军了,驻外员工自然不能接受。

  我个人认为,有艺术地进行矛盾转化和矛盾利用,不但可以消除影响企业发展的不良因素,增强团队凝聚力,甚至可以激发团队的斗志。

  以上面这个老总为例,如果换成另一种说法可能效果不一样:“现在公司正处于调整期,这次的调整关系到公司未来的生存和发展,而且××品牌等竞争对手就对我们虎视眈眈,更需要大家集中精力完成公司的调整工作。但目前发现有部分随军家属没有规范自己的行为,在一定程度上影响了公司形象和驻地工作,对此公司做出如下规定:1、办公和住宿必须严格分开,上班期间家属不得进入工作区;2、城市经理以上级别人员才允许带家属;3、能迅速完成公司调整目标和完成冲刺销售目标的,予以奖励一个家属的住房补贴,按该员工的补贴级别,按月核算,年底平衡。”这样一来,既能规范驻外员工带家属的行为,又让员工感激公司对完成冲刺目标的进行一个家属住宿补贴奖励,不但不会反感,而且会拼命去完成调整任务和销售冲刺目标。

  伟大主席毛泽东是一个营销高手,很会制造矛盾、转化矛盾和利用矛盾。

  在最初阶段,毛主席提出“打土豪,分田地”,制造了“土豪”和农民的矛盾;分完土地后,“土豪”肯定要把被分的土地夺回来,而这时共产党和农民都是弱势群体,面对“土豪”的反扑,毛主席又提出“武力保卫革命成果”,就出现了“父母送儿参加红军”、“妻子送夫参加红军”的场面,从而也使共产党在一无所有的情况下迅速拉起了一支“革命军队”。

  在抗战时期,面对国民党的打压和日本鬼子侵略,毛主席有艺术的扩大“日本鬼子侵略”这一外部矛盾,提出“民族利益高于一切,国家主权高于一切”,迫使国民党放弃与共产党的内部矛盾,一致抗日。同时,毛主席又提出以“国民党的正规部队做前锋,共产党的游击队做后卫”,的条件,并四处宣传,让老百姓认为国民党的部队打正面战场是理所当然的事,让蒋介石陷入“打日本的话就会被消耗实力,不打的话就会被共产党和老百姓骂”的两难境地,迫于后者的考虑,不得不接受打正面战场。这为共产党的生存和发展赢得时间。

  此类的例子很多,不一一列举。

  就矛盾而言,我们习惯上分为“内部矛盾”和“外部矛盾”两大类,根据“此消彼涨”的千古定律,当“内部矛盾”大于“外部矛盾”时,就产生内乱,当“外部矛盾”大于“内部矛盾”时,内部就会团队一致、奋发图强。

  我个人认为,要完全消除“内部矛盾”是不可能的,我们所能做、也应该做的就是尽量弱化“内部矛盾”。因此,如能有效的把内部矛盾的压力向外部矛盾转化,也就是让外部矛盾大于内部矛盾,就能有效的弱化内部矛盾,形成内部团结一致、奋发图强的局面。

 破解营销管理困惑:营销过程中的矛盾转化和利用

  因为人的不满足感,任何团队成员都有可能对现有的工作环境、薪资待遇等不满意,甚至对企业管理制度不认同,甚至对直接领导有意见等等。而企业和企业的管理者虽然也想实现“以人为本”,但常常因为各种条件的制约,无法悉数满足员工的需求。

  例如今年3月份以后,奶粉行业各品牌相继涨价,接着肉价凭空上涨80%以上,引发所有行业的产品和服务价格上涨,而各企业的薪资方案是年初就制订好的,很难在中途进行变更,结果导致“什么都涨,就工资不涨”的局面。员工的生活压力越来越大,对企业开始产生诸多不满,也就意味着巨大的矛盾已产生。 

  这时,如果企业的管理者不能有效的转化矛盾,将导致团队崩盘。在这种情况下,光靠对员工做出解释工作是解决不了问题的。我个人认为,这种情况下企业的管理者至少可以采取三种措施:一、最大限度突出外部矛盾,或者制造外部矛盾,让员工感觉到企业面临“倒闭”的风险,和由此而将给员工带来的更大的压力;二、对低绩效的员工进行清理、淘汰和通报,同时告诉团队,企业现在没法加薪,是因为这些低绩效的员工影响了业绩,导致企业营利状况不佳。把矛盾指向低绩效的员工;三、对员工做出愿景规划,如“只要完成××任务,明年工资一定上涨30%,而且年底完成任务的员工每人一个不低于××的红包。”;如果企业目前工资水平与行业差距太大,最好进行即时激励,如“从下个月开始到年底,凡是销量目标和利润目标都完成冲刺任务110%以上的,奖励2000元/人,没完成必保的处罚500元/人,每季度有两个月没完成必保的予以淘汰。”等,在给员工激励时,别忘了要制造优秀员工和低绩效员工之间的矛盾。|!---page split---|

  因此,管理者在面对矛盾时,可以考虑采取如下几方面的措施:

  一、突出外部矛盾,且让员工感觉外部矛盾威胁到企业的生存和员工自身的发展。也可以制造一些外部矛盾,比如让一个卖场导购人员和竞争对手的导购人员吵一架,然后把事情放大,在全公司宣传该竞争对手对我们发起了挑衅和攻击,发动所有员工向该竞争对手发起全面反击,为该“优秀导购”“报仇”。

  当然选择竞争对手时最好选择同一个档次的竞争对手,最好是国产的,实力跟自己差不多。

  二、把内部矛盾所产生的原因归结到某个点,这个点可以是外部的,也可以是内部的,而这个点是可信的,也是可以通过团队努力所能解决的。如上面所述的员工感觉待遇低而产生的矛盾,管理者把暂时不能加薪的原因归结于当前营利不理想,再把当前营利不理想的原因归结为低绩效员工的存在所产生的后果;在一定程度上可以引发优秀员工对低绩效员工的“痛恨”,也引发“低绩效可耻”的共同认识,促使员工努力成为“高绩效员工”。

  三、可以有艺术的在企业内部各区域之间制造矛盾,挑起“窝里斗”,形成“内部竞合”。比如利用增长速度快的区域刺激其他区域,“××经理,××区域的××经理说有信心在半年之内超过你这个区域呢!”,或者当着几个区域经理的面问其中一个区域经理:“××经理,听说你今年想超过××区域呀?我看不一定吧?”,或者通过第三者传播“××经理说今年要对××区域进行绝对‘盖帽’呢,太牛了!”等等,发起内部挑战。亚华乳业的营销老总马文斌先生在这方面就是绝对的高手。

  这样一来,可以在一定程度上将矛盾进行转化或利用,从而最大限度的弱化影响企业发展的内部矛盾。

  但是,在制造矛盾、转化矛盾和利用矛盾时要注意以下几个方面:

  一、不要把矛盾往公司高层或总部“转化”。有些企业中层管理者遇到矛盾了,经常说的一句话是“我能理解你,但是我也没有办法,这是公司总部的原因。”或者“我是想帮你,但是××老总不同意呀!我也没有办法。”等等,结果导致员工对公司或对公司领导“一肚子的火气”。

  二、所转化的矛盾不要让员工产生畏难情绪,更不要“长他人志气,灭自己威风”。例如要让员工向某竞争对手发起进攻,千万不要在企业还不是数一数二时把国外某强势品牌做为竞争对手,也不要突出竞争对手的投入力度如何大,促销品如何多等。

  三、制造“内部竞合”矛盾时,尽量不要太伤别人的自尊,可以表示怀疑,但当该员工提出“不服这口气”的时候,一定要表示“我对你有信心,如果你的销量达到××万时,我给你支持。”的肯定。

  我个人的观点,并不是要企业不去管员工的基本需求,一味的去玩什么矛盾,而是建议管理者在当前的条件无法满足员工的需求时,尽可能有艺术的通过制造矛盾、转化矛盾和利用矛盾来促使团队保持一致,保持足够的凝聚力和向心力。

  补充一点,我非常敬佩共产党在和平年代所提出的“警钟长鸣,不忘国耻”,同时也敬佩“发展就是硬道理”,更敬佩“构建和谐社会,解决三农问题”。任何企业管理者始终不要忘记“企业以人为本”,有了好的企业文化,有了好的团队,就算现在再艰苦,再困难,也能把企业发展壮大!  

  欢迎与aihuau(爱华网)作者探讨您的观点和看法,作者:杨明权,湖南亚华乳业有限公司河南区域经理,有10年奶粉营销经历和7年省级市场经营管理经验,多次成功激活问题市场,致力于简单销售模式和营销影响力的研究,在市场开拓和提升、员工培训和管理方面积累了一定的经验,现为河南区域首席培训师。联系电话:13383839858,邮箱:[email protected],QQ:378162833,MSN:[email protected]

  

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