爱华网【案例】
陕西某商贸公司运作了当地某知名品牌的一个买断品牌，由于竞争激烈，虽然在2004年就开始运作了。这几年主要运作陕西本省市场，对外地市场也有些投放，但力度不太大，总是有一些顾及，担心省外与省内市场无法兼顾，害怕顾此失彼。而要想取得突破，外省市场的开拓是必须的，而且省内市场该品牌其他买断产品的竞争已经日趋激烈。该公司处于一个发展的十字路口，如何调整公司适应这种战略？如何做哪些前期准备工作呢？
目前中国的快消品市场竞争异常激烈，各品牌、各档次、各包装的产品种类众多。沿用著名经济学家郎咸平的话说就是中国目前存在的市场投资机会已经很少，大多数产业处于重复、低层面的竞争状态。高度的竞争带来企业利润的低下，企业想突破规模瓶颈、利润瓶颈是何等的艰难。特别是在一些进入门槛比较低、退出障碍不大的行业竞争尤其激烈，例如现在盛行品牌买断（或0EM）模式下的行业。
本案例中的陕西某商贸公司（简称S公司，下同）正是处于这种高度竞争的行业。S公司早期通过品牌代理或品牌买断，在本省开辟了一些市场，并取得了一些不错的业绩，但随着营销环境的变化，S公司就出现了“在本省面临激烈的竞争，希望或者被逼迫去拓展外省市场”的构想。S公司面临“不忍心根据地市场一点点丢失，又无把握到外省攻城掠地”的艰难境地，我们认为，在这种可能关系公司生死转折的关键时刻，S公司更应该认真思考一些问题。
一、 是要拓展外省市场，还是要固守本地市场？
不难看出，S公司运作本地市场是有一些优势的。例如S公司业已形成的市场基础、特殊的人脉关系、属地管理及配送优势等，更重要的是买断品牌属于本地生产的名牌产品，这种独有的产地情结是外地品牌不具备的。
到底自己买断的品牌在本省处于什么样的竞争地位？买断品牌拥有的市场份额、产品覆盖率如何？竞争对手的状况又是如何？竞争对手靠什么赢取份额的？是短期行为还是长期战略？整个市场容量还有多大的增长空间？各品牌份额是否已经很稳固？……，所有这些问题，我建议S公司的领导和职业经理人认真调查、研讨，在分析数据的基础上可能会清晰自己的战略思路。
因为，根据营销理论及实践，成熟的产品在现有市场拓展的成功性更大，投入的资源也更少，营销效率也是最高的。如果S公司的市场占有率和覆盖率已经很高，确实到了增长的瓶颈或者说边际效益已很低了，那可以考虑开拓别的市场；如果是因为自己的市场没有做扎实而给予其他品牌机会而导致的市场下滑，我个人认为还是利用自身优势，先把市场做精做透。因为，越是精耕细作的市场越是稳固，越是占据消费者的心智资源，竞争对手越难进入，进入的成本越高。如果你的市场份额位居第一，你就拥有长期难以撼动品牌领先优势；如果你份额超过30％，你的市场就相当的稳定；如果你的占有率排名在3名之外，你仅存的市场份额也是非常容易被抢去的！
如果你在本地市场都不能做大做强，那又怎么保证你到异地它乡就能成功呢?
其实，在聚焦区域市场战略下很多企业也取得了成功，因为企业的资源都是有限的，与其广种薄收，不如精耕细作，这是市场检验后的真理。例如东北黑土地酒也曾经在河南省内取得非常的成功（04年销售额超4亿元），山东琥珀啤酒在安阳市场也很成功（04年销售额过亿元）。所以，聚焦本省市场也许是S公司目前最好的战略选择，关键是如何打败竞争对手，获取市场份额上的绝对优势！把守市场比攻打市场更难，不好好把守市场只想攻打市场的企业只能做很辛苦的游牧部落，不可能拥有长期稳定受用的专有领地！
当然，也有一些区域扩张成功的案例。中原某饼干企业原来只是广东一家饼干厂的区域代理商，聚焦于中原地区，很短时间内在本省做出了规模，然后又向外地扩张，短短几年，把原来代理品牌的饼干厂也收购了过来，目前发展成为全国知名的饼干企业。国美电器也是从一个小经销商、一个小门店开始的，通过不断扩张，目前变成了中国家电零售业的老大。所以，是否扩张，关键是看有无成功的业务运作模式和市场拓展模式，现实营销环境，资源的拥有状况，以及必要的市场机会和运气。
如果S公司已具备成熟的业务拓展模式，本省内市场已非常成功，我认为也可以考虑省外拓展问题。S公司真正能把省外市场做好，既有利于扩大市场规模，提高获利能力，又可能对本省市场形成保护，取得相得益彰的增益效果。但拓展省外市场也绝非容易事，S公司同样需要做好精心准备。
如果确定拓展省外市场，接下来S公司领导和职业经理人必须考虑第二个问题。 |!---page split---|
二、 如何成功拓展省外市场？
在拓展省外市场之前，我建议S公司首先还是要做详细的区域市场拓展规划，做到有备无患。
区域市场拓展规划包括以下主要内容：
1、外省区域市场环境分析：包括区域市场的市场容量、增长趋势、品牌集中度、消费者的需求特点、主要的竞争对手状况、政府政策、政府关系等，重点是分析买断品牌在该地生存与发展的可能性，是否与自己长期占有外地市场战略相一致，还有最关键的是消费者会不会对自己的产品买账，竞争对手的反映也要充分考虑。
2、行业的运作模式：目前行业的主要渠道模式是怎样的？主要的终端形式如何？适销对路的主要产品类型是怎样的？主要的销售政策是怎样的？主要的广告宣传及推广手段是怎样的？区域外行业内的运作模式和本省有没有区别，有什么区别？外省强势品牌成功的要素有哪些？销售团队及经销商是如何管理的等等。
3、S公司买断品牌的定位是怎样的：是不是和本省内定位一致，要不要考虑与外省区域内品牌的差异化？针对目标消费群体是怎样的？S公司需要在市场细分的基础上做好买断品牌市场定位。
4、制定适宜区域市场的营销组合策略：简单的说是明确进哪些产品？价格如何？选择什么样的渠道？用什么样的推广手段？营销组合策略看似简单，但要针对区域市场有效，还是要下一番功夫，绝对不能简单照搬B本省模式。
5、区域拓展规划：就是要明确要拓展哪些省份？是同期拓展还是分步进行？是采取渗透式（密集开发），还是采取跳跃式（点对点），还是两者结合式？建议要结合自己的资源情况，聚焦开发，从本省临近的省份开始，由近至远，由易到难。
6、制定销售管理模式：到底是自己组建办事处、分公司还是靠业务员出差形式管理市场？是依靠经销商力量为主还是依靠S公司自身力量？厂家投入资源的程度牵涉到销售政策的变化，事前一定要规划好管理模式。充分利用经销商的渠道资源优势和充分利用自己公司的管理资源优势是拓展市场初期最重要的，自己能打硬仗的队伍以及经销商的渠道网络都是产品快速入市的坚实保障！
7、制定合适的目标很重要：一定要规划好怎样的销售收入目标、费用投放目标，作好费用预算及盈亏分析，并且将各项目标合理分解。另外，规划清晰过程指标十分重要，如上市初期的进店指标和推广指标。拓展初期最重要的不是市场占有率，甚至不是销售额，更可能的是客户质量、铺市率和进店质量，以及终端陈列和促销推广的指标。
8、确定需要投入的资源：包括人、财、物。行军打仗，怕就怕在途中军营断炊，很多企业的失败就是由于愿景很大，资源很少，盲目扩张导致企业资金链断裂而失败。拓展初期，企业千万不要过分期望借助渠道成员的资金来扩张（很多企业都是因这种心理导致失败的）。
有了区域规划之后，还在规划的基础上，制定详细的实施计划。不然，再好的规划，可能也会落空。
商贸公司最大的弱点往往在管理上，没有详细的执行计划，做到哪一步是哪一步。所以，拓展外省市场就不像在自己家门口做生意，自己的两眼可以盯得过来。拓展外省市场的时候，一定要计划好每项工作，并责任到人，有监督，有考核。只有这样，才能保证区域拓展的效率和质量。民营企业一定要记住：成在营销，败在管理！
另外，在计划执行过程中，要根据市场的变化，及时分析区域拓展的情况，调整营销策略，注重把其他市场的成功的模式和方法借鉴到其他的市场。还有一定要坚持，不能因为拓展初期的困难就思想动摇、资源投入减少，既然战略计划确定了，剩下的就只是总结、执行、调整、再执行！
不同企业有不同的发展策略，同一企业在不同环境下的发展策略也不一样，因地制宜和具体问题具体分析还是最为重要的。S公司面临的问题可能也是发展的转机，过度的悲观和盲目的乐观都是不足取的，分析好形势，明确了战略方向，接下来就是真枪实弹的去干，打市场需要持之以恒，星星之火，可以燎原，相信S公司在正确的战略及详尽的战术指导下，一定会取得市场拓展成功！
原载：《大食品》07年8月刊
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