爱华网一、企业背景
B机械企业是一家1988年创办的以技术开发和生产制造砖瓦机械为主导的民营科技型企业。93年自行研制开发了全钢型双级真空挤砖机，94年通过省级技术鉴定，随后又通过国家建筑材料工业建材机械产品质量监督检验测试中心鉴定，产品性能卓越，完全符合有关技术要求，并被有关专家评定为“全钢结构，国内首创”品牌。该产品获得94成都全国星火科技精品奖、全国砖瓦节能四新成果大会新产品开发金奖，生产的JZK60型全钢真空挤砖机二○○一年荣获第四届中国国际墙体屋面材料生产装备博览会“优质新产品”称号。
经过20年的苦心经营，B机械企业已经在国内市场上树立了一定的品牌地位。以下是该企业发展20年前后的对比。
B机械企业已发展成为一家专门从事集砖瓦机械研发、生产和销售为一体专业化公司，并且在行业内享有比较高的知名度。
二、目前企业现状
作为B机械企业在2004－2006年以致于今天，所取得的业绩是如何来的？主要是通过企业的法人（即老板）在行业中30年的人际关系，个人销售额占企业总销售超过2/3，同时在企业总额里就有1/3的销售额来源于配件和客户维护。这样的企业属于典型的能人企业，个人强则企业强，个人弱则企业弱，在如今竞争激烈的市场已经很难看到这样的企业。现在的企业都是在以团队作战，强调团队制胜。企业作3000万也许还可以勉强维持，但是企业要想真正的上一个台阶就必须要靠团队来运作，而对于当前，本企业还没有一个能够开拓疆土的将才。
三、远景规划
在新一代领军人物引领下，B机械企业为自己设立三个目标：07年5000万；08年1亿；做行业第一。远景是好的，关键是企业必须要具备实现远景的条件才是至关重要的，B机械企业也认识到现有人马和企业生产的局限远远不能满足实现目标的需要。
新一代领军人物也比较能够认识到自身的局限性。正是在此情况下，新一代的领军人，在今年的3月份找到了我，希望能够帮助他走出目前的困境使得企业能够再上一个新台阶，实现二次创业。为企业能够立足于日益激烈的市场竞争，打造属于企业自己的核心竞争力。
于是在老板的邀请下我和其他成员入住企业，深入进行细致的调研、访谈等专业工具和方法，获得了大量的一手资料，为B机械企业的把脉也就更加清晰明了了。通过一个星期的详细调研，发现B机械企业既存在能够完成五千万到一个亿的基因，也存在一定的阻碍，如果企业不能认识和克服，势必将不能满足企业二次腾飞。另外通过专家组的深入了解，如果B机械企业只是靠自身来完成跨越阻碍，在短期内几乎是不可能的，只有凭借外界力量的协助，加上企业内在的努力，完全有可能做到实现新一代领军人物设计的目标。
四、问题剖析
如前所述，企业在专家组的精心研究下，问题也越来越明晰。问题表现为以下几个方面：
1、经营瓶颈
先来看B机械企业的经营业绩主要是典型的能人经济：从销售份额来看，老板占2/3，从销售区域分布来看，主要集中在北方，因为老板的人脉关系主要在北方；从经营渠道和方式单一：除老板一人的人脉关系外，其余销售主要依赖客户上门，典型的靠天吃饭型企业，就是这样的企业经历了5年的快速发展，但今天如果不该便现状再想突破是很难的，除非有奇迹出现。
2．管理瓶颈
每个做企业的人都知道，企业有了自己独特的经营战略、方式、渠道后，要想企业能发展，必须得靠企业内部管理，可以说企业必需要有自己的科学管理模式方可发展，可是经过我们专家组几天的调研分析，B机械企业的管理存在严
重不足，从而使企业的发展基础不牢，后劲不足，主要表现在组织和人力资源管理方面上：整个公司的管理是人治而非法制，虽有基本规章制度，但还是以口头管理为主，工作完全凭责任心，执行力不强；虽然有基本的工作分工，但没有明确的责任界定，在组织设置上，行政和人力资源管理职能欠缺，如员工的招聘、培训、员工活动、企业文化建设等工作做的不到位；员工流失和人力资源不足是企业进一步发展的障碍；薪酬体系缺乏激励性，工资缺乏动态管理，考核不到位；甚至说基本没有，干多干少一个样，干好干坏一个样，人员缺乏目标性、积极性；缺乏规范的工作和业务处理流程，工作以口头安排为主；员工理念落后，中高层管理人员管理理念和技能滞后。
3、营销管理方面
在企业对全国的市场布局上缺乏整体的经营规划和市场战略布署，基本是等的思想，等顾客；哪里有顾客来询问，才在哪里开花的销售方式，非常之后，没有谋局的观念，以致于营销管理上几乎为零，即使有也只是单兵作战，根本有没有团队作战的意识，更别说关系客户的管理了，也基本是听在口头上，很少有实质性的行动与客户之间形成互动。
4、生产管理方面
生产管理方面的表现出来的问题主要是：生产计划性差，如外协和机加工、装配线的匹配问题；生产效率低；生产成本控制不到位，还没有建立定额管理；现场管理乱，半成品成品混合放置；喷漆还再室外露天作业，对产品也好，对环境也好都是十分有害的；另外员工的安全生产意识淡薄，本来可以避免的安全隐患，由于安全意识的淡薄经常出现以外受伤。 |!---page split---|
五、解套思路
找到问题也就等于解决了大半问题，专家组结合B机械企业的现实条件给出了解套思路：一是，以销售为主线——以市场推广、销售提升作为关键出发点，以市场调查加论证后再得出结论作为经营工作设计的惟一科学办法，制订B机械企业的市场营销打法，并通过狠抓销售执行，提高公司业绩；二是，以管理为副线——以组织行动作为出发点，以团队的整合为动力，以保持团队的动态平衡为压力，以强化训练为突破口，全面提高团队的素质和技能，通过人的提升来拉动公司的业绩。
该思路获得新老一代领军人物的一致赞同，并强烈的邀请金蓝盟专家进驻企业与企业共谋发展与运营大计，也希望专家组能够给企业带来企业真正需要的精神食量使企业能够健康的成长。
接下来专家组经过严格、细致、认真的论证分析，认为B机械企业要解套，必须经过四个阶段才能为自己的目标奠定坚实的基础。
具体动作分解：
第一阶段：定思路；细筹备
围绕B机械企业的定位和产品组合，盘点企业的发展历史和竞争态势，规划出下一步的发展方向，明确下一阶段的核心工作。通过业务模块的聚焦分析，确定金牛机械经营战略的方向；通过对竞争态势和行业的分析，规划出产品定位和组合；
第二阶段：建管理，定模式
以实现B机械企业的经营目标为目的，以导入现代企业运营机制为核心，以建立激励与约束、授权与监督四大机制为根本，围绕企业运行的核心工作目标。以保证交期作为工作核心，以提升质量管理作为根本，以建立成本管理突出优势，为公司扩张后的生产管理系统建立模式，保障公司稳健成长。通过建设生产统一指挥中心，全面提高大生产系统内部的整体工作效率，确保交期指标实现并不断升级；通过作业方法改良、生产工艺改进、人员素质提升来实现成本改良，采用系统控制、重点控制、日常控制相结合的方式开展成本控制。
第三阶段：建团队，勤练兵
以B机械企业现有市场为基础，并按照市场布局的战略性和现实性的综合考虑，明确划分产品、市场、客户三大结构，按照目标体系、策略体系和执行体系为不同产品、市场、客户分别配备适合的开发、维护、上量的手段，从而建立金牛的《销售模式》和《销售管理模式》，推动B机械企业的市场突破。
第四阶段：抓销售，促上量
全面辅导业务团队按照专家组规范的销售方法进行销售，并在团队中固化下来；进行市场销售的策划和推动销售团队的业务跟进，同时根据业务团队出现的状况进行及时的纠偏，调整；同时专家组深入一线进行市场研究，为产品的上量出谋划策确保企业的整体销量比同期有较大提升。
该方案提交后，B机械企业领军人物和企业高层一致通过，并立即进入蜜月合作期。
六、最新进展
专家组目前已经在B机械企业里扎扎实实的工作了3个月，通过3个月工作给企业指明经营发展的战略方向；对企业产品进行了重新定位和梳理；同时对企业的销售模式和管理模式进行了定型与完善，效益开始逐步体现；关键是在辅导企业的过程中，通过频繁的培训、疏导、面谈、研讨会使得企业掌握了了先进的销售与管理理念，并运用到工作中去。目前该企业的经营业绩比同期增长了68％，企业开始尝到咨询公司带来甜头，并明确指出要继续深入的与金蓝盟展开合作，为企业创造更大的经济效益。
专家组在该期间，已经提前为B机械企业进行了团队的构建（企业从原有的6个销售人员，已经发展到14位销售人员。）和市场部署（原有的杂乱无章，现在已经清晰的划分出4大片区，还在继续增设片区，扫除市场的盲点）正在有条不紊的进行着，为未来销售提升打基础。
专家组为B机械企业的辅导我们将继续关注，并拭目以待他们的好消息。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：宗翔先生，著名实战派营销管理专家、资源整合专家、高级培训师及资深职业经理人。精通企业组织、战略、经营管理模式的系统匹配，具有10多年企业高层管理经历，5年企业咨询实战经验。深度指导数十家企业建立与推行实战化、模式化和个性化的经营管理模式。曾服务企业：金蓝鲨公司、奇正藏药、中实集团、亿利资源集团、百利药业、美国PHT公司、清心茶叶、双马集团、金牛机械、颐阳酒业、汇丰集团、双环锁具、力九电机、京蓬药业、阳光塑胶等数十家企业。横跨医药保健品、快速消费品、酒店业、零售业、工业品、物业、特许经营等行业。联系电话：13901319946（北京）；E-mail：[email protected]MSN:[email protected]
