爱华网商场就是战场，在这个群雄并起、竞争日趋白热化的时代，市场慢慢向寡头垄断格局过渡。作为后起之秀，作为弱小公司，如何在竞争中杀出重围，建立自己的竞争优势，成了无数企业家寝食难安的问题。而很多中国企业，在这个问题上似乎没有太多的良策，做的最多的就是拼价格、拼广告、拼成本，结果不仅自己过的痛苦，别人也很辛苦，整个行业在微利中艰难生存。
在中国现实情况下，进军彩电业，就要时刻遭受价格战的煎熬；进军微波炉市场，就要迎接价格屠夫格兰仕的一轮轮清洗；进军保健品，就必须接受地毯式广告大战的洗礼。因为市场游戏规则一向如此。如果企业不想自己过的这样凄惨，就必须改变游戏规则，换一种自己擅长的玩法。通过改变规则，改变原有竞争模式，不仅能改变企业自己的命运，而且也有可能重新改写市场格局。
游戏规则通常是由市场领先者制定的,因此改变规则的最重要原则是：不要与市场领先者迎面对抗，要寻找其优势支撑点，强处之中找弱点，颠覆游戏规则，让对手无法还击。通常来说，领先者的弱点他自己也知道，他会千方百计来保护或防范；而对于自己的强处，他就会麻痹大意，通过削弱其强处，领先者就会很难还击甚至一败涂地。下面是几种典型的通过改变规则改变市场格局的做法。
改变渠道改变规则
渠道直接控制着消费终端，控制了渠道就控制了市场，无数企业因为掌握了渠道从而掌握了市场的生杀大权，但偏偏就有人不信这个邪，通过改变渠道改变了市场游戏规则，这其中最有名的例子恐怕就是戴尔电脑。在戴尔电脑起家的时候，康柏、惠普、IBM等企业一直是市场的巨头，它们主要依靠渠道、依靠经销商来销售电脑。渠道为王，谁的渠道最强，谁的销量最多。在这种市场格局已定的情况下，戴尔公司如果还走渠道这条路，就没有丝毫优势。这时戴尔通过仔细考虑，就决定从对手的最强处入手，既然渠道是支撑电脑公司壮大的最主要支撑，那么，去掉这个支撑，对手就根本无法还击。因此戴尔就选择了抛弃渠道，从直销入手销售电脑。借助于直销，戴尔电脑就把大量应该让经销商赚的钱让利给消费者，价格非常有优势；借助直销还实现了按需定做，给消费者最满意的配置；而消费者先付款后提货，让戴尔实现了负的现金周转，这样都是原有电脑巨头做不到的。从此，戴尔就一发不可收，迅速成为行业老大。而最重要的，戴尔的这种方式，竞争对手根本无法模仿、无法还击。因为竞争对手一旦决定走直销道路，其经销商会因为饭碗被夺而可能马上反水，渠道就会很快土崩瓦解，而这时电脑巨头只能出来安慰这些商，保证不做直销；同时，如果做直销，这些巨头赖以起家的管理、运作模式全要变，企业积累多年的优势荡然无存。因此，竞争对手只能眼睁睁的看着戴尔赚钱而无能为力。因此，当戴尔进军中国的时候，因靠强大的渠道而制胜的联想、方正等中国电脑企业，就面临着非常大的压力。
改变概念改变规则
通过有效的制造概念，改变人们头脑中的固有认识，让人们接受一个不同以往的全新事物，这就会创造出一个大市场，从而有效的改变规则。
可乐市场一直是可口可乐和百事可乐的天下，两寡头称雄市场多年，其他厂家无不对其仰目而视。与这样的对手进行面对面的竞争，无异于以卵击石，因此众多饮料厂家在两可乐巨头的阴影下，活的压抑而痛苦。但这时仍有艺高胆大之辈，硬生生的从两巨头手里抢走了部分市场份额，这就是——七喜公司。它通过一句广告词创造了一个新市场，广告词是这样说的：饮料分可乐和非可乐两种，七喜是非可乐的代表。一句话，一下把饮料市场劈成两半，两大巨头再厉害，合起来也只占了一半市场，而自己则轻松的成了另一半市场的领袖。这样，不喜欢可乐味道的人就会想到自己应该喝七喜，而原来可乐的客户也想尝尝非可乐到底是什么味道。更妙的是，七喜这样做并没有直接得罪两大可乐公司，可乐是两巨头强项，我不与您们争可乐，我争的是非可乐市场。
无独有偶的是汇源公司的“他她水”，当中国的饮料巨头习惯于在解渴、提神上反复鼓噪时，这时“他她水”横空出世，喝惯了纯净水、运动饮料、可乐的人们，突然发现这个饮料很特别，饮料也要分男女，喝“他水”男孩会更强壮，喝“她水”女孩会更靓丽，这样的产品谁不喜欢。正是这个男女饮料的问世，颠覆了人们几千年的饮水观念，凭空创造出两个巨大的市场，男饮料市场和女饮料市场，而且“他+她-”的组合也让汇源包揽了这两个市场。通过新的概念划分，不仅改变了市场规则，冲破了原有饮料巨头的藩篱，也让汇源公司火的一塌糊涂。
改变产品改变规则
通过改变产品来改变规则的方式有很多，可以是产品形态、产品功能、产品组合等，通过这些措施达到竞争对手之不能，就可以获取企业的竞争优势。在这里有一个通过改变产品组合来挑战巨头的例子。立邦漆，处处放光彩，也在印度光彩四射，它通过丰富的产品线组合，雄厚的实力成了印度市场的大哥大。与这样的世界500强对手直接对抗，无异是虎口拔牙。但印度一家漆厂就是“明知山有虎，偏向虎山行”。它通过市场调查发现，立邦漆这样的巨头竟然也有缺点，最主要的就是品种过多，有几百个花色品种，只有多品种才能支撑其处处放光彩。但这样就造成经销商资金、场地的积压，因为每一个品种都进一点货，就是不小的数目；同时，畅销、走得快的品种不是太多，大多数商品走货不快。这样好坏一平均，经销商反而赚钱不多。经销商的不满就是创新的源泉，这家漆厂就决定从产品组合上下功夫，它专挑立邦漆最畅销的五种漆进行生产，其他的一概不生产。通过改进工艺，宣传推广，让人们认识到它这几种漆的质量与立邦漆同样高，而且价格还便宜三分之一。由于它的品种少，所以经销商占压的资金就少；由于它生产的是最畅销的品种，所以走货快。这样经销商卖它的漆可以很赚钱。因此这家企业迅速发展起来，当然，它也没有把立邦漆逼到绝路上去，因为它在宣传中就说，如果买这五种颜色的漆，质量高价格低，人们没有理由不买它的；如果买其他颜色的漆，还可以照样买立邦公司的。而立邦对该企业的做法很难反击，因为立邦的品种多正是值得自豪的优势，在此时恰恰成了劣势，立邦不可能也只生产五种漆，这样它会处于尴尬境地，只能放五种彩而不是处处放光彩。
改变服务改变规则
美国最大的房地产公司Built Net，它一开始也是通过建房子卖房子来发展，卖房子的利润根据一般在4—7%之间，它的日子过得不好也不坏，相比其他房地产公司并没有太大优势。后来该公司发现，由于美国卖的房子几乎全是精装修的房子，要带着家具电器等。这样几年下来，电器就很容易坏；同时，还发现，一个美国人一生大约要买3次房，每个房子大约住15年左右，这其间房子内坏掉的电器、家具等各类东西就非常之多，但似乎没有人关注这些事。该公司从此嗅到了新的商机，他们着手建立了详细的客户档案，与各类供货商建立长期供货合同，所有房内配套的家具、电器等15年供给维修部件，这样该公司就由房地产建筑商变成了房屋售后服务公司，只要客户打个电话，所有维修服务事项就全办理了。售后服务的利润非常高，甚至是100%，远远高于卖房子的利润，因为没有人在乎换一个小电器零件会花多少钱。而且，从今以后，客户所有与房子有关的事该公司全包了。客户从该公司买房子，该公司可以提供维修服务；可以帮助客户买第二、第三套房子；可以帮助客户卖掉旧房子；可以帮助客户出租房子等等。这样，该公司用最好的材料盖最好的房子，以成本价销售，而利润来自其后15年的服务。这样其对客户的占有率就达到了100%，利润也源源不断的到来。而其他靠卖房子赚取利润的房地产公司对此束手无策。Built Net公司通过改变房地产行业的游戏规则，从客户占有率入手而非市场占有率入手，牢牢抓住客户，把竞争对手的长处变成了弱点，从竞争中脱颖而出，成就了自己的霸主地位。
通过以上分析可以发现，市场处处是机会，跨国公司并非无懈可击，行业巨头并非不可战胜，他们的优势里面可能存在着致命的弱点，后企之秀、弱小企业不要妄自菲薄，找出领先者优势里面的弱点，狠狠的揣上一脚，就有可能把领先者揣的唏哩哗啦，市场规则就可能由此而改变，企业的命运也会发生转机。
孙子兵法云：上兵伐谋，不战而屈人之兵，市场竞争并不一定是你死我活的正面对抗，也不必是硬碰硬的杀人一万，自损八千的价格广告大战。以正合，以奇胜，经过认真的市场调查，系统的科学筹划，剑走偏锋，改变原有规则，让您自己来决定游戏规则的玩法，这样，企业就能在市场上游刃有余，活的潇洒自在。
高强，任职中国某知名管理咨询公司。有多年的培训咨询和销售经验，曾为多家大中型企业开展过培训、人力资源体系建设等工作，曾在《中外管理》、《销售与市场》、《科技智囊》、《中国经营报》等杂志报纸发表多篇研究心得文章。 Tel:15954289230；E-mail：[email protected]；MSN：[email protected]
