皇帝的新装ppt 格兰仕“皇帝的新装”何时能脱?



任何一个企业在发展中都有问题,没有问题的企业才是大问题,在高速发展中的格兰仕,同样存在这样和那样的问题。我们相信世界最顶级的企业也是如此,只是不同发展时期,问题不同罢了。找出问题解决问题,本身就是一种发展的必然过程,我也认为存在的问题,就是企业再发展的空间

最近,缔造微波炉行业神话,微波炉掌门格兰仕是“好戏连台”,其谋变的消息随着媒体的暴光,已成为了众多媒体关注的热点;而随着9月7日,中央电视台二套《对话》栏目的播出,又将此件企业行为事件推向了高潮!

国庆期间,格兰仕又一则“爆炸性”的消息,再度引起了家电行业的广泛关注,那就是格兰仕副总裁俞尧昌的复出。而这位倍受家电行业关注的大鳄级人物,在沉寂一年有余,此时的高调复出,这就更加给予很多家电业内人士,带来了无限地遐想?

格兰仕高管挑战企业“潜规则”

据内部人士透露,格兰仕准备近期上市,于是策划了此期《央视》对话栏目,其实也是想为上市做一些公关宣传。格兰仕高层希望通过“格兰仕谋变”,传递一个新的格兰仕声音,让资本市场对其充满信心。可以说,9月7日的《央视》对话栏目,瞄准的是价格屠夫格兰仕,在市场空间被极大压缩后的谋变之道。为此,格兰仕副总裁兼新闻发言人曾和平亲自出马。

早年以价格屠夫闻名的格兰仕,于这两年陷入困境,很明显,策划这样一期“对话”,善于新闻炒作的格兰仕,显然希望能够借助CCTV的“暴光”,给其合作伙伴一剂强心剂,重振士气。然而,阴差阳错的是,《对话》的过程,令格兰仕高层大失所望,曾和平的驾驭能力与临场应变能力,几乎让“格兰仕谋变”步步被动,加上现场专家“不给面子”,几乎使“格兰仕谋变”,成为“格兰仕自暴家丑”的对话。

事实上,不光格兰仕高层,很多观看了“格兰仕谋变”的坊间人士,也都表示失望,普遍认为这是一次失败的“对话”。原因是“谋变”的格兰仕,非但没有给人一个全新的印象,反而在“对话”过程中,暴露了这个依靠OEM起家的企业太多的问题,增加了对这个企业的担忧,如此的“对话”的内容,在格兰仕上市前出现,格兰仕高层的恼怒是自然而然的事。

遥想此前的十多年时间里,大众所看到的格兰仕,永远是呼风唤雨,光环笼罩。想想,当年的价格屠夫格兰仕,是怎样在一片血雨腥风中,赢得了全社会的关注,尽管这种价格拼杀的营销手法简单而粗暴,然而格兰仕却以“实惠百姓、清洗杂牌”的名义,赢得天下媒体的聚焦。无论外界如何地猜测,俞凭着三寸不烂之舌和“传教士”的信念,将格兰仕的种种做法,上升到一个个理论的高度。

那么与之而对比的就是曾和平,在此次“对话”中,竟然勇敢地把格兰仕,存在的问题一一揭露。显然,这对于格兰仕来说,曾和平是冒天下之大不韪。这里面的原因,也许是曾和平还没有全面了解格兰仕的文化与作风,也许曾和平的性子本来就耿直。所以其成了十几年来,首位敢于在媒体面前,自暴格兰仕家丑的高层。

特别是曾和平在对话中提出,“格兰仕是全面的亏损,这种亏损不是说单单是微波炉亏损,小家电也亏损,空调也亏损。”这句话在格兰仕刚刚对外宣布,要将微波炉分拆上市不到一个月的时间里说出,无疑是在向外界宣告:“格兰仕要上市圈钱了,注意了!”,所以在某种程度上来说,曾和平已经挑战了格兰仕的“潜规则”,

格兰仕新政下的政治角力

曾和平在《央视》对话栏目中,所指出的第二个问题是格兰仕的内部管理。这点从近几年来格兰仕的内部调整便可以看出。最初,格兰仕集团下辖一个销售公司,由集团负责营销的副总裁俞尧昌,兼任该公司总经理,下设微波炉、空调、小家电三个事业部。在各地相应的结构是,地方营销中心的责任人,统管这三方面的销售业务。但自2005年开始,格兰仕决定开始企业成立27年以来,最大的一次架构改革,这次改革涉及到企业内部组织架构、治理方式、管控模式、人力资源等各个层面上的自我革命,并由此带来的直接变化,是子公司一级管理层的人事变动和员工的重新定岗定编,这次变革被外界喻为“格兰仕新政”。

于是,三大产业逐渐独立成立销售公司。2005年1月,格兰仕集团成立了生活电器销售公司;5月至7月间,集团分别成立空调、微波炉销售公司,将上述产品的经营从集团业务中分离出来。有知情人士透露,上述三个公司完全独立核算,办公地点也随之分开。而原先设想的集团“一分为六”,变成了“一分十四”,整个集团从供应、配件生产、整机生产到国内外市场销售的整个价值链,分裂出14个具有独立法人地位的子公司。

而去年年底,格兰仕集团的营销管理架构再度大变阵。集团旗下原有的三个独立公司体——微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司都被取消,11月16日成立了格兰仕中国市场销售总公司,并在随后的半年时间,在全国成立了52家销售子公司,其中有8家是当地经销商与格兰仕合资的销售子公司。

频繁的变化超出了许多管理者的想象,各岗位分工,甚至子公司工作分工上的调整和优化,一直没有停止过。就拿市场宣传部门来说,一年时间由集团下分到各产品分公司,再由各产品分公司整合回到集团,变化频繁得让人一头雾水。有的脱离集团庇护的“子公司”,也很快就暴露出许多问题。空调子公司管理层的频繁更换,曾一度严重影响到经营业绩。有人甚至质疑:“公司是否在把结构大调整当儿戏?”

但与管理架构改革,随之而来的就是公司内部的震荡,及管理层之间的冲突与角力。裁员,换岗,辞职一度成为格兰仕内部,最常见的关键词,俞也正是这此背景下离去的。

值得注意的是,拥有上海家乐福家电采购总监、上海世纪联华集团全国采购部长背景的,中国市场电器销售有限公司总经理韩伟的成长历程,自2004年8月空降格兰仕后,05年出任格兰仕小家电本部总经理,KA本部总经理。06年1月出任格兰仕微波炉销售总经理兼管生活电器销售公司。06年11月出任格兰仕集团中国市场电器销售有限公司总经理,统领格兰仕旗下所有产品业务,包括微波炉、生活电器和空调。有意思的是,韩逐渐被誉为“格兰仕少帅”。

从空降兵到整个销售公司的老总,韩伟只用了二年时间,由此,韩在格兰仕内部,也被称为是坐直升飞机上任的老总。但由于韩伟一开始只是小家电的老总,微波炉、空调在格兰仕内部远比小家电强势,但中国市场销售公司的最终掌舵人,却是来自小家电业务的韩伟,运用最时尚的说法是,小弟把大哥的部门给兼并了,由此也引发了众多微波炉和空调业务部门,多年浴血奋战的元老派人物的不满。

俞的离去可以说是一个导火索,先后离职的还包括郎青、龚志安、赵为民、吕海军、钱争鸣、朱开云等高层人员。大批元老派高层的离去让小梁总始料不及,一直信奉不把鸡蛋放在一个篮子的格兰仕,开始考虑对韩伟独掌大局的局势进行收编。

于是,先是传出微波炉业务要分拆上市,接着是俞的复出,然后又是格兰仕中国市场销售总公司“一分为三”的传言,却将原先合在一起的微波炉、空调和生活小家电分开运作。一年不到的中国销售总公司又回归于二年前的模样。

 

俞尧昌高调复出的真正原因

 

综上所述,俞尧昌此时候的高调复出,背后肯定有深层次的原因。这种原因也可以从其接受《华夏时报》采访,回答的话语中听出天机。俞在接受《华夏时报》采访时特别提出:“这几年格兰仕每年在健康发展这是事实,最近个别媒体,采访我公司个别同志后出现了一些口误,因为每个人的认识水平不同、角度不同、地位不同、往往会得出不同结论”。此段话可谓是火药味十足,不知是有意还是无意,俞刚复出便带出了他敢怒敢言的特色!  

而事情的原委是这样的:曾和平在《央视》对话栏目中言道:“格兰仕的销售体系,在俞时代,水平是不高的,有时候到下面的部门去走,比方说技术部,比方说质量部,比方说一些销售部门,你经常会发现他们,要不然在上网,要不然在玩电子游戏机,这种场面,看着确实心里非常难受。成本意识淡薄,办事效率低下,内部扯皮的现象严重。再加上道出的格兰仕微波炉、空调、小家电全线亏损等问题。” 就好比一下点破了“皇帝的新装”一样。当然,平心而论,这种家丑暴光,其实也不能全算坏事,至少可以提醒格兰仕高层,他们更应该务实一些,而不是一味的光鲜炒做,毕竟,“皇帝的新装”迟早要暴露的。只是曾和平可能忘记了,他的发言是在CCTV演播室,不是在格兰仕会议室里。于是,一直为格兰仕形象呕心沥血的俞在复出伊始,便将矛头直指曾和平已是顺理成章了。

其实格兰仕问题,业内人士早就心知肚明,众所周知,对于这种以OEM为主的格兰仕,早在几年前就面临了因境,一是出口退税的逐渐减少,二是人民币的升值,三是原材料的进一步升高等等因素,对于出口都非常不利;而在国内市场也一样的问题存在,员工使用成本的不断升高,原材料的持续升高,渠道成本的大幅升高等等这些因素,所以让格兰仕屡战屡胜,所依赖的成本优势和价格利刃,正面临严峻的挑战,因为单纯“低价”已经很难走下去了。

格兰仕的这些问题,实际上更如曾和平所言一样,是经过十几年,高速的发展,它所积累的粗放式的管理,要爆发了,这才是根本问题症结所在,但是格兰仕面对问题敢不敢正视呢?这也许是中国企业与人的弊病。著名作家柏杨在其《丑陋的中国人》书中指中,中国人不敢面对自己存在的问题,并且是想着办法去捂住,捂住问题时又需要千万个问题做代价,最后是问题越捂越多,最终就捂出了一个大窟窿!这就好比一个道理一样,问题就像火一样,你本身就不能包火,只能顺势调火,要不迟早会引火烧身。

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最后引用俞在接受《华夏时报》采访时的一段话:“任何一个企业在发展中都有问题,没有问题的企业才是大问题,在高速发展中的格兰仕,同样存在这样和那样的问题。我们相信世界最顶级的企业也是如此,只是不同发展时期,问题不同罢了。找出问题解决问题,本身就是一种发展的必然过程,我也认为存在的问题,就是企业再发展的空间”。我真的希望格兰仕心境,犹如俞所言一样的坦然,因为只有这样,这个中国的曾经标杆企业,才能成为拥有生命力的企业!      

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