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2000年至今的7年间；
安徽、山东、江苏、湖北、河北、陕西、北京等7个省市；
口子窖、高炉家、皖酒、迎驾、种子酒、古井贡；洋河、双沟、今世缘；衡水老白干；牛栏山；西凤酒；稻花香、白云边、枝江；15个区域二线强势品牌均不约而同达到或超过7亿元的规模；泰山特曲、宋河也已接近7亿元大关……
我们将它们称为——777品牌群。
这个二线品牌群体共同的快速成长，是偶然还是必然？
他们的共同成长有哪些必然因素？哪些是白酒企业可以遵循的发展规律？
第一，单品突破通过对比研究，我们发现这16个品牌成长中，单品的突破成为首要的关键因素。
提起口子窖我们首先想到的是什么？五年铁盒陶瓶口子窖这一支单品。口子窖从1999年开始在省内市场发力，大胆推出了终端价位108元的五年铁盒，在外脑公司的协助下，通过导入“酒店盘中盘”操作系统，迅速占据了省内中高档白酒市场。以此为契机，口子酒业开始在郑州、西安、南京等周边省会城市市场攻城略地，最终引发了大规模的酒店终端争夺战，并以盘中盘模式扬名业界，使得其他白酒企业纷纷效仿，二线品牌以渠道为成长核心的阵地战愈演愈烈。
截止今天，我们看到口子的央视投放的广告片上，表现的产品仍为铁盒陶瓶产品。这就是中高档单品突破的魅力。
提起西凤酒，我们会想到什么？六年和十五年西凤酒。这两款由好猫公司运作的产品成了西凤酒成就陕西王的利器。五年来，西凤酒借助好猫公司的成功运作，在省内市场以中高档产品牢牢把握了当地政商务用酒的主流选择。成为不多见的由外部品牌运营商带动企业主导产品成长的经典案例。
提起衡水老白干我们想到的是什么？67度老白干这一支主导产品。借助67度多年沉淀下来的重视消费群，借助不断更换的外脑咨询公司的力量（杰信、采纳、思卓、盛初、和君创业），衡水长袖善舞，在省内市场成长，成了名副其实的河北王。
经过对这些企业主导产品资料的收集，我们发现，区域白酒企业迅速在单品上取得突破有以下几个典型的共性特征：
一是在中高价位首先突破，价格段集中在88元、108元和128元三个点位。
我们知道，在区域市场上，大量当地的区域品牌原来一直集中在中低价格段，中高价位一般被全兴、泸州等老名酒把握。但随着经济发展水平和消费者收入的不断提高，各地政商务用酒对地产品牌的需求的不断放大。因此在中高价位上突破首先可以凭借地域的亲近性和便利性，在家门口得到政府的大力支持并成为政务接待消费首选。同时也能有效提升自身的品牌形象，提高企业盈利能力，并能由此带动其他价位产品的上量。
由于中高档产品处在白酒消费的中间段，它的成功既能积蓄势能，为进一步推出200元以上的高档产品打好基础；又能完善和丰富企业产品线，弥补中高价位产品的不足；还能往下拉动40元以下中低产品的扩张，最终在当地市场形成全价位、全渠道覆盖的垄断格局。
二是主导产品成为企业销量和利润贡献最大的单品。
在这15个品牌中，我们发现中高产品基本上都是企业销售收入贡献最大单品，有的可以达到40％，其他大多都集中在20—40％之间。如洋河在2006年14个亿的销售收入中，蓝色经典就贡献了6.7亿元，几乎达到50％。而西凤酒在今年上半年，仅六年和十五年两款产品就分别贡献了143万箱和40多万箱的销量。
三是主导产品的渠道突破集中于酒店餐饮，并以此拉动名烟名酒分销渠道和团购渠道的突破。
从口子窖到洋河，从高炉家到西凤，无一不是在酒店终端突破，营销销售氛围，而后在名烟名酒渠道和团购渠道齐头并进，最终形成区域市场的全渠道覆盖。由于关于酒店终端操作的成功案例随处可见，本文不再详述。
四是差异化产品概念的创造。
由于地方品牌在消费者中固有的中低形象，在中高价位的突破必须给消费者一个选择的理由，而从777群体的共性表现看，就是产品概念的差异化成了企业中高产品成功的助推器。
口子窖的成功离不开单品概念的差异化，即突破性的铁盒曲线陶瓶创造的包装差异化；洋河蓝色经典创造了色彩的差异化，在沿袭历史传统的基础上，大胆的将原来的淡蓝色主色调提升至最纯净的蓝色，并由此提出了“男人的情怀”这一色彩联想，使蓝色经典在各地市场迅速提升。
这些单品的成功，充分验证并引导着白酒行业的下一个发展趋势——品牌产品化！
所谓品牌产品化，就是在品牌塑造和成长过程中，企业必须要向消费者清晰的传递一个具体的产品表现，并不断加以强化，从而将消费者对本品牌的联想固化为一支单品，最终使该单品成为本品牌的第一代言人。
其实在一线品牌中，品牌产品化的表现早已有之，如五粮液、茅台和剑南春的品牌联想也都集中在一支单品上。但区域白酒品牌在以往并未认识到这一点，只是在777品牌群中的成功应用，让我们看到了品牌产品化的巨大势能，并由此认为这一趋势必将继续引导白酒行业的未来发展。
第二，系统整合我们发现，777群体的成功，从外在表现上看都是某一个营销模式的成功，如口子窖的酒店盘中盘，洋河蓝色经典的消费者盘中盘，皖酒的直分销。但深入的研究则发现，外在的一个具体营销模式的导入和运用仅仅是企业前台的改变，而在后台离不开整个企业运营系统的流程再造与整合，只有如此才能为前台的市场表现提供强大的运营保障和动力支持。
也就是说，产品和品牌的成功，绝不是某一个营销模式的成功，而是整个企业运营系统整合的成功。
一是新品开发流程再造。
没有市场调研和分析，就没有创新的产品定位；没有基于研发系统和市场系统打破传统分割，紧密结合创新产品概念，也不会有在色调、瓶型、盒子、度数、风格等方面创新的产品。我们发现在这些成功的企业中，新品的开发是全公司各部门全力以赴、协同作战的结果，尤其是企业准备主力推广的产品更是如此。
在这一新的流程中，市场部门成为新品开发的龙头和核心，包装、供应、财务、勾调等部门在市场部门的牵头协调下通力协作，反复测试测算，才能推出一款全新形象的主力产品。
二是市场支持观念与流程的更新。
无论是盘中盘模式还是直分销模式，强调的都是市场资源的前置性集中投入。这就对传统的财务核算体系提出了更高的要求，即在上市初期的特定阶段，对产品在区域市场的投入必须打破原有的投入产出核算标准，以全新的财务核算体系和资源投入观在终端渠道高投入的营造动销氛围，进而拉动后期的大规模动销。
三是市场决策流程再造。
由于二线品牌的扩张是基于城市市场终端渠道的阵地战，在执行层面要求以地市级区域市场为操作核心，所以在区域市场决策和执行层面必须打破原有的市场审批流程，将部分决策权力充分下放，提高区域市场分支机构的决策灵活性，以有效提高市场反应的速度和执行效率。大多数企业的地市级分公司或办事处在这样的框架下拥有了更大的操作空间。
四是人力资源系统的全新改造。
既然是阵地战，在市场资源中最关键也是需求最多的是人，人海战术的核心就是能否打造一支执行力极强的区域作战团队——请注意不是强调销售团队的整体实力，而是以区域市场为核心的执行团队——就成为阵地战成功的最重要的因素。
新的需求打破了传统企业以招商和贸易型销售人员为主的团队特征，转而以终端实操型市场人员（如渠道主管、K/A代表、分销代表等）和辅助支持人员（如促销人员、市场稽核等）为主组建功能相对齐全的区域销售团队。同时绩效考核与薪酬设计也必须围绕区域市场为核心进行根本性的调整，将传统的关键指标如回款任务调整为目标终端的覆盖率、活跃终端数量及客请关系等新的关键指标，否则根本无法顺利组建区域销售团队。
第三、区域为王
作为二线品牌，在短期内根本不具备茅五剑等一线品牌强大的品牌号召力和消费者的指名购买率，同时由于人才、资金等市场资源的限制，也无法在短期内进行大规模的外埠扩张，所以777品牌群无一例外的都选择了区域为王的成长道路。
洋河蓝色经典通过首先在江苏开战成就苏酒霸主，口子窖当年在安徽省内完成区域覆盖，衡水老白干和西凤通过中高档产品的延伸分别成为河北和陕西的领头羊；高炉家、皖酒、种子酒、今世缘则重点把握几个地级市场，在省内部分区域内实现了小区域、高占有……
当年蒋介石的经典话语是“攘外必先安内”。虽说在抗战中并未以此战略大获成功，但在今天的区域市场争夺战中，作为二线区域品牌，则必须牢牢记住这句话。只有首先拿下家门口市场，在省内或部分地市处于绝对垄断地位，结束市场混乱的格局，才有抵御外来品牌的实力和资源。
区域为王对二线品牌来说，最大的好处在于三个方面：即能够为各品牌积累向外扩张所需的原始资金；培养和锻炼出一批高素质、执行力强、可以外派的营销人员；提炼和总结一套成熟的、结合自身实际可以复制的区域市场操作模式。
研究发现，777品牌群的区域为王之路存在以下几个共性特征：
一是省内市场销售收入占比基本都为70％左右。
代表品牌：衡水老白干，西凤酒，宋河。
以宋河为例，2005年宋河股份5.8亿元的销售收入中，来自河南省内的贡献达到4.5亿元，占比78％；西凤酒和衡水老白干在本省的销售收入由于没有详细的数据，无法准确测算，但根据公开资料分析也在60—70％之间。
二是在省内两到三个地级市场处于绝对垄断地位，每个市场的贡献均不少于1亿元。
代表品牌：宋河、西凤、衡水老白干、今世缘。
宋河2005年在郑州市场的销售收入为1.4亿元，今世缘在江苏淮安市场的销售收入为2亿多元，衡水老白干在保定市场也有2亿元左右的贡献，西凤在西安市场中高档市场处于绝对领先地位，年贡献也不会少于1.5亿元，高炉家在合肥市场的年销售额也接近1亿元……
应该说，在二线品牌省内为王的过程中，基本上都打造和形成了2个或3个地级市场——一个家门口市场，一到两个临近市场或省会市场——成为自己的核心根据地市场，其中用一个市场的贡献和回报解决企业的生存问题，其他市场则提供了进一步向外埠市场扩张所必须的发展资金。
三是在核心根据地市场，产品在全价位和全渠道的无盲点覆盖。
要想在一个市场获取1亿元以上的回报，单靠一支或几支产品是无法实现的。选定一个市场后必须要能够投入压倒性的市场资源，让全系列产品覆盖白酒消费的所有主流价格段，以新的中高档主产品为核心，以B类以上酒店渠道为突破口，最终在餐饮、商超、团购、名烟名酒、流通五大渠道实现全面深度覆盖并成为所有渠道的第一品牌，让竞争对手无法形成较为浓厚的动销氛围。
相关链接：根据地市场的选择标准
企业所在地；本省省会市场；历史上曾经辉煌但后来萎缩的；企业所在地周边正处于上升通道的市场；与本产品有相同香型或口感风格的外来品牌表现较好的市场。符合上述条件的地市级市场均可以规划为本企业的核心根据地市场。
四是发展阶段时间进度的一致性。
在777品牌群的成长中，各品牌每个发展阶段所经历的时间比较一致，就是打造核心根据地市场所需的时间大约为2年，成就省内霸主的时间大约为4到5年。
回顾一下，洋河用了4年时间（03到06年）在江苏遥遥领先；口子窖约4年成为安徽老大；宋河用了4年（02到05年）成为豫酒领跑者；衡水老白干和西凤均花了约5年时间（02到06年）成为了名副其实的河北王。是不是惊人的一致？
应该说，这一历程符合企业二次创业应有的发展速度。我们知道，当一个企业进行内部运营系统的全面改造、重新确立发展战略和市场策略、并以全新的品牌形象和新的系列产品着力于老品牌的重塑和提升时，企业就进入了成立以来的第二次发展的快车道。在正确的方向指引和策略运用下，这一高速发展的过程一般会历时5年，在此期间的年均复合增长速度约在40—50％。
而5年后则会进入相应的发展瓶颈，即市场的扩张速度明显下降；品牌形象再次出现老化和消费者的疲劳联想；主导产品价格透明，经销商利润大幅度下滑甚至当期亏损；内部运营效率和市场反应速度开始下降；销售团队出现操作的惯性思维和经验主义，团队成员人心浮动，部分销售骨干开始离职。这些现象出现两个以上时，就必须引起企业决策层的高度重视，进而开始着手准备再一次的品牌重塑和市场提升，停滞和准备的时间大约还需要1年到2年。
第四、群狼战术群狼战术，顾名思义就是指企业在个别区域市场取得成功后——请注意不是在成为省内老大后——通过外部品牌运营商介入买断产品的深度合作，在两到三年中迅速拉长企业产品线——单品数量发展到200个以上。以主导产品加买断产品在市场上的共同造势，加上企业为主导产品投入的传播资源的持续引导，以主传播形象让各产品共享品牌资源，快速成就区域霸主。
代表品牌：宋河、西凤、古井贡。
介入时间：根据地市场初步成功，或新形象推出2年后。
分析发现，在这些品牌的快速成长中，大多数都离不开外部品牌运营商的推动作用，其中在宋河、西凤和古井贡身上体现的尤为明显。
宋河自02年后，依托主导产品的推广和持续大规模的区域广告投入，充分激发了买断商的热情，进而依靠买断商的不断介入与深度合作，将宋河的产品线迅速拉长（截止06年底约为300个单品），在不同渠道、不同区域共同烘托和营造了强大的销售氛围，为宋河四年领跑豫酒作出了巨大的贡献。
同样，古井贡早就开始依托买断商的力量开发区域市场，西凤的霸主之路更是与好猫酒业成功运作六年和十五年两大系列产品密不可分，尤其在06年与买断商中的领袖企业河北桥西公司正好开始合作，为西凤大举进军省外市场做了有力的铺垫。
其实，在777品牌群之外，汾酒近年来在华北地区的高速成长同样与买断商密不可分。可以这样说，如果没有河南世嘉、河北桥西、鄂尔多斯双剑以及太原、大同等几大买断商在十年和十五年老白汾上的成功运作，将老白汾这一副品牌系列开发到了极至（单品约80个），汾酒在省外市场的高速成长恐怕还要多走五年才能实现。
群狼战术的共性特征：
一是主导产品一定要在2年内，在一到两个区域市场初步成功，为买断商的介入提供样板市场和信心保障；
二是买断商的开发产品覆盖高中低档所有价格区间；
三是主导产品的广告传播必须坚持投放，为所有开发产品提供可以共享的品牌资源；
四是开发产品的区域借势扩张基本都在省内实现（省外买断商的产品除外）。
第五、大乱大治我们知道，买断品牌的后遗症显而易见，在大规模的买断产品全部依靠主品牌资源时，主品牌的形象开始被无限度透支。同时主品牌与买断产品之间、买断产品自身之间开始在相同的价格区间互相争夺市场份额，甚至开始自相残杀。
通过对比分析发现，在买断商大规模介入三年后，777品牌群经过五年左右的高速成长后，各自产品线过长的弊端开始凸现。一是相同价格段的产品发生冲突；二是主导产品和买断产品市场价格透明，经销商利润大幅下滑甚至当期亏损；三是产品线过长，消费者无从选择；四是企业对买断商管控手段乏力，部分买断商开始短线操作，扰乱市场流通秩序。
结合上文所述的瓶颈期的特征，这一阶段的解决办法就是——大乱大治，即企业开始收缩买断产品线，大力调整产品结构，整合价格冲突的单品，并开始着手准备全新的主导产品。
由于没有更多成功的案例可以研究（宋河的产品线调整截止目前还未见明显成效），仅仅通过几大一线品牌的尝试如五粮液、泸州老窖等对买断产品的整合，还不足以找到可供遵循的规律，在此仅提出这一思路，并就为何整合做一说明。
首先，为何在此时整合产品线？
前面说过，企业进入了二次创业的瓶颈期，发展速度趋缓；产品线的问题也开始不断出现。如果在此时不下决心整合产品，经销商的合作信心会进一步下降，对未来的市场预期明显看低。再加上内部的人心浮动，如果不果断决策，企业将陷入停滞状态止步不前，一年后就将进入大幅度的市场萎缩期。
另外，经过几年的高速发展，企业积累了一定的原始资金，在此时正处于有实力整合的阶段。经过压缩产品，在当年减少部分销售收入既能承受，更是为了后期更好的健康发展。
其次，如何看待整合的结果？
五年后的整合，是对原有产品的一次重新洗牌，整合的目标应该是形成五到八个固定的产品或副品牌系列，50—80个左右的单品，交给不同的合作伙伴运营。
整合的结果，对企业而言有两种走向：一是采取强硬手腕整合后，当年将损失1亿元左右的销售收入，但得到大多数买断商的拥护，并为后期的健康发展奠定良好的基础；一是整合遭到买断商尤其大客户的强烈抵制，最终仅能砍掉部分小买断商的产品，调整后的单品仍然在100个以上，难以重构后期的有效的持续的市场竞争力，企业将在相当一段时期内在原有规模上徘徊或缓慢萎缩。
总的来看，从二次创业初期到五年后的这个阶段，在产品线的调整上将形成一个明显的螺旋式发展曲线，即单品数量从多到少，从第三年起由少到多，在第六年回归为新的从多到少。即典型的先做减法，再做加法，再做减法。
这也是企业长远发展的必然趋势。
结语：777品牌群对白酒行业未来格局的影响7年来崛起的这一批二线区域强势品牌，在很大程度上改变和影响了全国白酒行业的格局，并将在以后以其所形成的几个明显趋势继续影响白酒市场的发展。
第一，区域为王成为更多二线品牌必然遵循的发展路径。
777品牌群的区域为王、单品突破两大共性规律，得到了行业内的普遍认可，并有越来越多的中小白酒企业开始在区域市场发力，实现小区域高占有，如鲁酒的大多数品牌。我们也相信这一必将在相当长时期内继续引导更多中小白酒企业和二三线品牌的发展。
第二，以终端渠道为核心的阵地战仍将持续上演。
近年来行业内形成的一个共性认识是：一线品牌靠品牌力扩张，二线品牌靠渠道力扩张。而这一认识的基础就是由777品牌群所创造的屡试不爽的渠道模式。相信在未来的市场发展中，区域市场上全国一线品牌的中高档以下系列产品（300元以上的竞争仍然集中在几大一线品牌之间）和地方品牌在渠道上的碰撞将愈演愈烈。
第三，7个亿将成为新的行业公认的白酒行业第二梯队的门槛。
几年前，行业内公认的白酒行业第二梯队的门槛为5亿元的销售规aihuau.com模，但经过777品牌群的快速成长，加上即将跨入7个亿门槛的部分白酒品牌，我们有理由提出：7亿元将是未来三年内白酒行业第二梯队的最低门槛。
这一门槛在短短三年内提高40％，既是我国国民经济高速发展的行业缩影，也是白酒行业以老名酒为龙头全面复苏的最大的利好。我们相信在未来三年内，全国主要白酒销区将在现有品牌群的基础上，继续涌现出一批新的二线强势品牌，这一群体将保持30个左右的品牌并将在此基础上基本稳定下来。
那么我们也有理由预言：
2010年以后，白酒行业的品牌金字塔格局将基本成型。即一线品牌5个左右处于金字塔的塔尖，并与二线品牌拉开10亿元左右的距离，在全国市场均有较为平均的表现；
二线品牌位于塔腰略上部分，将在30个左右，销售规模集中在7亿元至25亿元之间，市场范围不超过10个省级市场；
其他更多的三线品牌共同构成了金字塔的塔基，市场范围要么在3个省左右，处于真正的塔腰；要么就偏居一隅，固守10个以下的地市级市场，在基本维持生存的基础上略有回报。
后记：为何要写777？在进入宝丰酒业任职后，针对我们自身进入二次创业阶段的战略选择，针对宝丰酒的市场规划，我不由得想收集一些近年来业内风声水起的部分区域强势品牌资料，想从中借鉴一些有用的经验，为宝丰酒业的进一步发展提供必要的帮助。
但在对这些品牌的资料进行或深入或浮浅的分析后，我突然发现了一个惊人的共性，就是他们的成长道路和现有的企业规模基本达到或超过了7亿元，进而回顾它们的发展历程和区域分布，就有了7年、7个省、15家、7个亿的发现。
这就激发了我的好奇，是在什么样发展状态和成长路径中它们共同达到了这个水平？这其中必定有一些共性的规律——所谓规律，我认为就是三五家企业在某一个方面的成功绝对不是规律，如果有十几二十几家都遵循了一定的模式，则必定是科学的可资借鉴的发展路子。如果找到这些企业身上共性的东西，岂不是可以为我们自身的发展减少不必要的探索？
于是，就有了今天的文章。其实对于777品牌群的基本共性框架早在4月份就已形成，并与《新食品》资深记者向宁进行过深入的沟通，但由于事务缠身，一直未能静心整理成文。只是在几次论坛上曾简单的阐述过这些观点。
顺便说一句，“777品牌群”的叫法是在写文章是才突然想到的，前段时间为了想到一个能够概括这一品牌群好的命名绞尽脑汁，却一直未能如愿。就算现在我也不是很满意这一叫法。如果读者朋友有更好的建议，还请一并提出。
晋育锋，酒水行业十二年历练，资深白酒营销人。曾服务于茅五剑等大批一线名酒的区域推广与传播，为四十余家企业提供过咨询或培训服务。现为多家媒体或网站特约撰稿人或专栏作者，中国营销学会理事，宝丰酒业有限公司营销总监。致力于研究快速消费品行业的渠道管理、深度分销、人力资源、销售管理、销售人员的业绩提升等，欢迎与作者探讨观点。邮箱：[email protected]，电话：13783753699
