爱华网戴尔是PC业的传奇，依其独特的商业模式，这家1984年成立于美国德州的电脑公司，经过短短17年的迅猛发展，于2001年超越康柏，成为全球PC业的头号供应商。其后，虽因惠普并购康柏而失去全球PC市场的龙头地位，然而，仅仅一年之后，戴尔再度发力，超越惠普，重回全球PC榜首。同样，格力也是一段传奇，这家1991年起步的空调企业，甚至仅仅用了比戴尔更短的14年的时间，便于2005年以突破1000万套的销量超越LG，摘下全球家用空调销售的桂冠。
将戴尔做为格力的借鉴是因为，首先，这两家企业虽然分属不同的产业，但他们的商业模式、他们得以胜出市场的根本原因却惊人的相似。在笔者看来，无论是戴尔，还是格力，他们成功的根本原因都在于，通过建立在对产业环境深刻理解基础之上的商业模式，对产业链进行整合，借助产业链的力量，克服和超越了产业固有的矛盾，从而进入了某种程度的无竞争领域后的不战而屈人之兵；其次，这两家企业目前同样面对着产业环境变化所带来的严峻挑战，戴尔在2006年3季度被惠普重新超越，丢了全球PC老大位置的教训，值得格力认真对待，好好品位。
我们先来看看戴尔的情况。戴尔所在的高科技产业的产业环境背景主要表现在两个方面，一是市场因为技术的不断升级和进步而处于快速变化的不稳定状态；二是市场的每一次变化，都会导致原有库存（包括原材料库存）的大幅贬值，将存货过量的企业迅速套牢，造成企业的巨额损失。更严重的是，过量的存货会导致企业无法对市场变化做出快速响应，从而在战略上使企业陷入困境。
同时，你不可能简单地通过减少产量、降低库存的方式来解决这一问题，因为这会造成与正常状态下的市场供给之间的矛盾。因此，唯一的解决方法只能是加速存货的流通速率，也就是在充分满足正常状态下的市场需求的同时，当市场发生变化时，能够在很短的时间内，出清库存。用戴尔的话说就是，在PC业中，如果注意到存货流通的速率问题，你就能创造真正的价值。比如，如果我们有8天的存货，而竞争对手有40天的存货，这时英特尔开发出一种新的芯片，我们便能够比竞争者早32天在市场上推出新的产品。
为此，戴尔制定了极为契合这一产业环境背景的运营模式：摒弃库存，将产业中传统上以供给来决定需求的供应推动模式，翻转为以顾客订单的时间、数量来决定供给的需求拉动模式。而这一转变，极度依赖于供应商适时的零部件供给，也就是说，必须要让供应商改变传统上的运作方式，按照戴尔的要求，每天、每小时地供应配件。在《戴尔战略》一书中，迈克尔8226;戴尔写道：“我们将供应商视为公司体系的一环，明确将戴尔公司每天的生产需求告诉他们。这样便不会出现‘你们每两个星期送10000个零件到仓库，我们会自行上架，几个星期后再把这些零件从架上拿下来使用’的情况。反之，我们明确表示‘明天早上我们需要9762个零件，你们要在早上7点整送到7号门。’”
因此，整合供应链，使供应商改变原有的运作方式而与戴尔保持同步，并最终将其导入戴尔的业务体系，按照戴尔设定的步调协同运作，成为这一模式成功的关键。
为此，戴尔与供应商详尽沟通了为何要变革传统的供需模式，自己的策略、目标，需要供应商的支持与配合等等。在充分沟通的基础上，戴尔会引导供应商改变原来习惯性的运作方式来适应戴尔。同时，为保证把正确的信息以最快、最直接的方式传达给执行人员（戴尔认识到的，使供应商与自己保持同步的关键），戴尔为每一个供应商设计了网络连线，通过网络等工具加速公司间的信息流通，最大限度地消除公司间的界限，使戴尔及其供应商成为一个通过信息，而不是传统上通过资产连接在一起的虚拟组织。
而当供应商看到，这一转变确实将产业带上了一个更佳的境地，同时，也为自己创造了更高的附加价值¬¬¬¬——不仅仅是戴尔购买总量的提高，更重要的是戴尔每天，甚至每小时的精准短期需求信息的提供，使自己以信息代替库存成为可能，从而也大大提升了自己库存效率的改善，当变化发生时，能比竞争对手更快地把握市场脉动，将新技术、新产品迅速推上一个快速增长的庞大市场。这时，他们会真正接受戴尔与众不同的运作方式，自觉自愿地融入戴尔、与戴尔保持同步，成为戴尔运营体系中的一个环节，促使了一个强势战略联盟的形成。
这样的一个战略联盟，在每一次的产品升级和市场变化中，都以PC业中最快的存货流通速率为戴尔创造了时间差，形成了戴尔的先发优势，使戴尔在一定时间内处于无竞争状态，那么，在这种情况下，戴尔的胜出也就 不足为奇了。
同样，格力也是通过对产业链的整合胜出市场的。所不同的是，戴尔是通过对上游供应链的整合达到竞争优先的目的，而格力是通过对下游销售链的整合胜出市场的。
格力取得成功的产业环境背景主要表现在两个方面，一是淡旺季极为明显，每年的5、6、7为销售高峰，别的月份则极为惨淡；二是空调是一种资金密集型产业，且体积较大，无论从资金还是库容角度，厂家都不可能在淡季时大规模生产以备旺季所需。但当旺季到来，市场井喷时你再去生产，却早已来不及了。所以，唯一的解决方法只能是让经销商在淡季时就把空调提回家去。
为此，格力制定了极为契合这一产业环境背景的经销商淡季库存最大化战略，或者说格力战略的实质，就是要促使经销商淡季库存的最大化。并且，以这一战略为根据，格力创造性地形成了以淡季让利为核心的独特的运营模式。
首先，格力将每年的8月1日至第二年的7月31日定义为一个冷冻年度，其中8月1日至第二年3月31日为淡季，4月1日至7月31日为旺季。而后，为解决经销商淡季投款的顾虑，格力首创了淡季贴息政策，比如8月份淡季贴息为5个点，也就是说，经销商在8月份投100元进来，可以当105元使用。但光投款没用，否则我生产出来的空调没地方放，于是再通过提货政策让经销商把货提回家去。淡季贴息与提货政策在8月份最高，之后逐月递减，到第二年3月份结束。3月份结束后，也就是淡季结束后，格力会通过通补政策对经销商整个的淡季提货进行奖励，但会对经销商有一个量的要求，一般是必须完成全年任务的60%。最后是在年度结束时通过返利政策对经销商全年的提货进行奖励。同时，以几乎全年不间断的促销，尽最大可能帮助经销商消化库存。
在这一模式下，我们可以看出，经销商提货越早，利润越高。淡季提货的利润包括贴息政策、提货政策、淡季通补政策及年终返利政策，而且，提货月份越早，前两项政策越高。而到了旺季时再去提货，就只剩下一个年终返利了。用格力业务人员常说的一句话就是，早打款，早提货，多受益。
时至今日，这种运营模式几乎已经成了整个空调行业的“标准动作”，但真正能把这套“标准动作”做标准的，可能也只有格力了。通过对这一模式的把握，格力逐渐形成了一种战略能力，也就是以这一运营模式对经销商进行整合，将他们纳入格力的运营体系，跟随格力设定的步调共同前进。这样，格力就能够以一个整合了的产业链的力量去和别的品牌单一的一个企业进行竞争，那么，在这种情况下，与戴尔一样，格力的胜出同样不足为奇了。
通过上面的分析，我们有理由相信，格力的胜出并不是与竞争对手在品牌、技术、质量、服务等方面硬碰硬直接较量后的胜出，恰恰相反，它更多的是一种规避了与竞争对手正面冲突后的智慧之胜，是借助产业链的力量，超越了淡季卖不掉，旺季又没货卖的产业矛盾，进入了某种程度的无竞争领域后的胜出，是一种不战而屈人之兵式的胜出。
可以说，在原有的产业环境背景及戴尔、格力独特的运营模式所形成的战略能力的控制之下，他们的竞争对手很难有抬头的机会，除非他们能够复制这一战略能力，否则他们只能陷入各自的产业矛盾中无法自拔。然而，产业环境的变化无可避免地会考验着每一个领先者——你究竟是卓越的？还是仅仅是优秀的。
以戴尔为例，有分析文章指出，从05年开始，正当戴尔如日中天之时，产业中不利于戴尔的因素也开始慢慢积聚，包括英特尔公司无法继续沿着摩尔定律（处理器的性能每隔18个月提高一倍，而价格下降一倍）的轨迹高速增长，从而使戴尔的第一客户优势、时间差优势很在大程度上被削减；市场的增长点从行业用户转向个人消费领域，而这与戴尔的直销模式产生了一定的矛盾；PC业在多年的标准化之后，开始了从标准化产品向非标准化产品的回归，而这一趋势，与戴尔适应于标准化产品的价值链产生冲突等等。而显然，戴尔没能很好地把握这些产业环境因素的变化，终于在2006年3季度被惠普超越，失去了产业的龙头地位。
迈克尔8226;戴尔曾经说过，变是常态，与其把改变视为潜在的威胁或问题，不如张臂拥抱，视之为机会。然而，也许就像《基业长青》中柯林斯笔下，上世纪80年代，为沉睡多年的公司理念重新注入生机，并最终使公司反败为胜的福特汽车的管理层那样，戴尔的员工们应当重温他们总裁的这句至理名言了。
以戴尔为鉴，我们可以分析一下目前同样面临着产业环境变化所带来的严峻挑战的格力了。
随着空调的逐步平民化，从原来的奢侈品变为了生活必需品，以及消费者消费的逐渐理性化，淡旺季正在趋于模糊，特别是在格力最具优势地位的三四级市场，这种变化正在加速，而且不可逆转。
现在的问题是，格力应当如何看待和处理这一变化呢？这里笔者想起1994年，英特尔公司在处理浮点危机时问自己的那个问题：这一导致5亿美元损失的奔腾处理器浮点问题是一个孤立的事件，还是公司发展道路上遭遇战略转折点的信号呢？幸运的是格鲁夫选择了后者，并从对这一危机的处理中，得出了著名的十倍速驱动因素规则：绝大多数的战略转折点都意味着这个产业出现了十倍速驱动因素，一旦这一因素出现，这个行业的正常竞争会因为这种因素而转变为超级竞争，导致行业重新洗牌，大多数的优秀公司都是在这种情况下衰落的。
同样，格力也应当问自己这些问题，淡旺季的趋缓对你来说仅仅是一个孤立的变化，还是公司发展道路上遭遇战略转折点的信号呢？它会以十倍速的方式驱动你所在的产业进入超级竞争状态，并导致行业重新洗牌吗？应当如何应对这一变化所可能导致的一系列问题和可能带来的一系列挑战呢？对这些问题的理解与回答才是对一个公司真正的考验。
毫无疑问，这一变化必然是格力发展道路上遭遇战略转折点的信号，它会驱动格力进入可能导致行业重新洗牌的超级竞争的产业状态。格力必需对这一变化做出反应，因为这一变化从根本上对其不利，它正在腐蚀格力赖以建立竞争优势的产业环境基础，迫使格力不得不在自己最具优势的市场上，面对与竞争对手的正面冲突和直接较量，这必然给了格力的竞争对手们更多的机会与希望。
而事实上，格力的竞争对手们已经对这一变化做出了反应，比如美的、志高等企业在今年将传统上的冷冻年度调整为自然年度，其中一个重要的理由就是，淡旺季落差明显减小，传统上冷冻年度的概念已不具备太大的现实性的指导意义了。
具体来看，新旧产业环境所导致的最大不同点在于，原有的产业环境考验的是一个公司整合经销商的能力，而变化了的产业环境考验的是一个公司理解消费者的能力，这是两种从根本上不同的企业能力。
为了把握这种变化，格力首先需要公司战略层面的转变。从对经销商的整合，上升为对顾客价值的追求（事实上，从格力多次对空调同质化的驳斥，以及6年免费维修服务等举措的推行，我们已经看到了格力在这方面的努力）。企业的强大并不在于表面上的规模或者飘红的财务报表，而在其内在的调适能力。没有后者的支撑，任何吓人的规模或者好看的财务报表都会在时间的流逝中变的脆弱，甚至不堪一击。还记得倪润峰96年时说的那句大话吗：任何时候买进长虹的股票都是正确的，任何时候卖出长虹的股票都是错误的。然而，仅仅两三年之后，他的大话就变成了笑话。即便是优秀如IBM这样的公司，也因未能把握PC小型化的潮流，而被苹果、康柏等公司全面超越，最后落得个卖给联想的结局。德鲁克对这一问题有过非常深刻的认识，他在《管理的实践》一书中写到：“对企业组织而言，健康的意思就是能够轻松自在地接受改变，企业成功成长的先决条件是管理层能够大幅改变其基本行为和态度。”韦尔奇在其自传里，也有过类似的表述，他说，当一个机构内部的改进低于外部变化的速率时，离公司关门的时候就不远了。
然而，无论是一个人还是一个组织，对自身的否定与超越都是困难的，特别是当他的过去非常成功时。就像英特尔公司在处理浮点危机时所认识到的那样，当一个公司面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层情感上的反应，一般情况是首先否认，而后用对过去的成功的强调来证明自己的正确，遇到挫折后才会反省，最后是在更大的失败下才会承认现实，开始变革，但为时已晚，新的对手已在你犹豫的时候强大了起来。
其次，公司战略层面的调整必然同时要求员工层面的转变。即使公司能够完成战略层面的调整，员工能否跟上仍然是一个大问题。毕竟在不同的产业环境和公司战略体系中，对员工行为和能力的要求是不一样的，而路径依赖的存在和作用，会让任何的调整困难重重。杨元庆在一次接受采访时曾说过，联想主要是做分销的，所有的人几乎都是以此为基础去培训和要求的，当联想发现戴尔进来，竞争压力加大，面临转型时，却发现现有的人和文化对新业务形成了排斥。巧合的是迈克尔8226;戴尔也表达过与杨元庆几乎完全相同的意思。曾有媒体问他，哪一个竞争对手是戴尔公司最大的威胁，迈克尔8226;戴尔回答说，我们最大的威胁并不来自任何竞争对手，而是来自我们的员工。只有当我们的员工拥有足以超越目前定位的潜力，公司才可以为组织建立足够的深度和额外的能力。这在公司面临下一波成长，或下一次竞争挑战时会格外重要。
像这种因为员工行为层面调整的滞后而错失战略机遇甚至威胁到企业生命的案例在企业史上实在太多太多，不胜枚举，以至于上个世纪90年代末摩托罗拉被诺基亚超越，面临大裁员的时候，它的一位管理者发出了这样的叹息：“伟大的旗帜下通常是一些平庸的雇员，只有在繁荣中也能感受到危机的员工才是真正优秀的员工，只有困境中的摩托罗拉所需要的员工才是真正有能力的员工。”德鲁克更是将“愿意接受改变”列为企业对员工的仅有的两个要求之一而大加强调。
以格力为例，在之前的产业环境中，对员工的要求，比如在业务层面，可能更多集中在冲锋陷阵执行公司政策，摆平经销商的能力，但当市场的关键成功要素从对经销商的整合能力转变为理解消费者的能力的时候，对员工的要求可能已转变为独立思考的能力和精耕细作辅助经销商的能力。这将是一种深刻的转变。现在是问题是，做为公司，你能确信你的员工准备好了吗？你能提升他们的愿景到更高的境界吗？你能提高他们的绩效到更高的标准吗？你能锻炼他们的性格让他们超越原来的限制吗？
再次，对员工要求的改变必然带来公司管理体系的改变。为转变员工的行为，重塑员工的能力，从而适应和支持于公司的战略，那么，毫无疑问，你的目标设定、你的组织方式、你的沟通与激励、你的绩效评估、你的人才培训等等这些管理要素都必需做出重大调整。
迈克尔8226;波特曾强调，对于一种变化是否具有战略意义，要看这一变化是否会影响或潜在的影响现行的产业结构。在这一层面上，淡旺季的趋缓，特别是在格力居主导地位的三四级市场淡旺季的趋缓，必然构成对格力的重大威胁，竞争对手们正利用这一对其有利的产业变化，在格力最具优势的市场发起试图颠覆其市场地位的挑战。现在的问题是，格力，你准备好了吗？你会重蹈戴尔的覆辙吗？你能完成从管理层的思维范式、公司的战略、员工的行为方式以及公司的管理体系等方面全面的调整，从而在新的产业环境中重树竞争优势吗？你还能够持续这几年来一路高歌猛进的势头吗？
事实上，迈克尔8226;戴尔的那句至理名言同样可以做为格力的借鉴的。变化是市场的常态，只有完成自身的调整与提升，把握市场的变化，才可能真正做到“行棋无悔”，也只有这种真正的“行棋无悔”，才可能真正完成将“格力”打造成一个世界性知名品牌的“棋行天下”。
格力，一路走好。
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