爱华网开场白：在营销理念上，五粮液的整体形象宣传、产品包装、改良、常年的央视广告投放等都远比茅台做得多，对于品牌精神的提炼和塑造，自然也更深入透彻；茅台则避开与五粮液的正面冲突，紧紧抓住高端客户，在高端市场进行细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得更大的效益，而不单纯追求产量与销售额上的地位。
主演：茅台 剧中角色：倚天剑
主演：五粮液 剧中角色：屠龙刀
片名： “刀剑”营销术
序幕：
王盘山上，天鹰教把夺来的屠龙刀取出展示于众人，“但见这刀黑黝黝的毫不起眼，心下都存了一个疑团”，待到屠龙刀分锤裂砧，连断十八棵大树，众人才惊叹不已。屠龙刀锋锐绝伦，却貌不惊人。难怪，武当弟子张翠山和天鹰教殷素素二人宁死也不泄露屠龙刀的下落；而当六大派攻打光明顶时，倚天剑首次出鞘便“寒芒吞吐，电闪星飞，各人眼前青光闪闪，隐隐只觉寒气侵人”，青光耀眼，寒意逼人，可谓精光闪耀。
在天下武林高手眼中屠龙刀是第一兵器，五粮液在国人心目中的地位始终是至高无上的，而这种地位的核心就是屠龙刀般的霸气和张扬，固有的品牌形象，似乎天生没有对手能够阻止它前进的步伐。
倚天剑是惟一能够与屠龙刀抗衡的，虽没有屠龙刀的霸气和张扬，但只要一出鞘，便能迸发出逼人的杀气。茅台就如内敛的倚天剑，它可以在很长时间被对手“冷眼相看”，但到了需要爆发的时候，它总会毫不留情的将对手刺在失败的十字架上。
屠龙刀碰撞倚天剑，带来的是《武穆遗书》和《九阴真经》两本江湖奇书，茅台碰撞五粮液，带来的将是什么样的终极PK呢？
第一幕：经销商策略是大是小？
2006年7月10日，茅台又一次带头提价，其产品出厂价再次提升约15%左右。这次提价也影响了10%-15%的行业涨幅，这已是当年白酒市场的第二轮集体涨价了。
涨价意味着什么？
在上世纪80年代，除了茅台之外，八大名酒之间的价格没有档次差别。比如汾酒，当时每瓶酒的价格仅比五粮液低两毛钱。如今，汾酒和茅台、五粮液之间的价格差为200多元。
在不少名酒厂商只看重销量，不注重品牌形象、品牌价值时，五粮液却盯着茅台不断拉升自己的价位。每当茅台以国酒身份用涨价拉开与其他白酒档次的时候，五粮液都紧紧跟随，不甘落后。可以说，在某种程度上，是其他名牌白酒在价格上的短见给了五粮液提升自己品牌价值的机会。这不仅使茅台一改过去相对低调又自恃清高的姿态，还使五粮液的风头已然盖过茅台，成为中国的“白酒大王”。接下来的2006年度经销商大会上，两巨头都不约而同地表示将发力终端市场。茅台高调提出将加大餐饮渠道的开发力度，考虑开发餐饮渠道专用酒。五粮液则是抢占终端，扩大市场份额，把营销网络织得更密更结实。
在为实现各自目标的前提下，两巨头可谓“废寝忘食、不遗余力”。茅台在终端销售上结盟武汉中百集团，为武汉中百下属的湖北省30多家大型购物广场、300多家便民超市提供商场专供酒，史无前例地开创了销售新模式。对于占据相当销售份额的特供渠道，茅台则携手各地经销商，组织各地政府机构的高层官员，以及部队等召开各类研讨会和联谊会，强化该特定消费人群的品牌忠诚度，以促进茅台特供渠道的销售。茅台主要采取多渠道策略，既实行总经销制，又直接面对终端(专卖店)。茅台酒的经销商大都是各省市的糖酒公司，这些糖酒公司作为国营老字号有其优势，信誉较好，网络覆盖面宽。但随着市场变化的加快，这些老字号的企业在开发市场方面显得“苍白无力”。而正因为茅台酒至少有70%还是依靠这一渠道，故而也造成茅台酒在形成众多的地区、县市级空白市场。
五粮液则更用心于通过整合营销渠道来间接把握市场终端。公司专门设立了经销商事务部，负责五粮液经销商的相关事务。对尽心推广五粮液品牌的经销商予以奖励。五粮液2005年就曾有注销国内数个省市的29家经销商的品牌经销权的举动。其下决心调整渠道的根本动力来源，不仅是为了遏止部分经销商的不规范行为对市场秩序的破坏，同时也为加强对重点客户的扶持力度，为强化五粮液主力品牌，实现品牌重塑做好铺垫。
茅台提价后虽然价格相对稳定，但由于网络过于庞大，使得茅台低价批发、窜货现象时有发生，所以同样提出“优化整合营销网络”是工作重点，但是茅台的常规性调整远不及五粮液的“大手术”所掀起的风浪。
在激烈的市场竞争下，恶性竞争难以避免，无论茅台还是五粮液，经销商都不得不为保市场而丢利润，在他们看来，茅台、五粮液坚决不染指此类所谓“无序、恶性竞争”的姿态，不仅使自身的市场份额被挤压，更为一批角逐高端市场的白酒新贵们腾出了成长的温床。他们借助酒楼终端的陈列和推荐，比空中广告更强有力地塑造出“高档名酒”的形象，然后以此为跳板，去带动高价位的市场销售，这样便顺理成章的实现了价格跨越。他们也知道，在这个“赢家通吃”的年代，如果不能成长为“实力派”经销商，或者不遵守与厂家约定的游戏规则，就可能意味着出局。
不过，毫无疑问的是，只有让经销商赚钱，厂家才能持续盈利。
第二幕：品牌宣传策略谁比谁强？
如果说，对于纯粹以陈酒勾兑而成的酱香型白酒而言，茅台酒具有生产年份酒的特长，比如15年、30年、50年的陈年茅台。那么，五粮液则可以用一个令人意想不到的“方法”来弥补自己的这个不足。那就是在很多超市的酒品专柜，同样年份的酒，五粮液比茅台的价格能高出一大截。消费者的反映是因为五粮液的名气更大。国酒和后起之秀居然会有这样的天壤之别，让人费解？
其实，相比之下，五粮液外包装给人的感觉显然更厚重更富品位，也更契合于“陈酿”的概念，茅台年份酒的包装则略显单薄。北京华联的一位同时代理茅台和五粮液的经销商说，五粮液的整体形象宣传、产品包装、改良、常年的央视广告投放等都远比茅台做得多，对于品牌精神的提炼和塑造，自然也更深入透彻。除了多年在央视保持长时间的广告投放外，很多地方台也在每晚黄金时间之后便开始无休止地诉说着五粮液的品牌故事、企业形象，并放送五粮液的企业文化之歌。另外，制造新闻热点、进行软文宣传则更是五粮液的一大法宝。这种方法短期效果不见得很明显，但水滴石穿，十足的耐心加上技巧，以及产品品质的保障，往往会起到“事倍功半”的效果。
茅台也承认，因为更早进行市场开拓，五粮液的市场意识很强，他们的市场反应速度、决策速度都比茅台要快。的确，茅台在1998年之前几乎还没有真正意义上的市场销售，产量也基本只能满足特供渠道的需求，更谈不上面向市场的品牌宣传推广。何况身居“国酒”之尊，潜意识里更怀有一种“酒好不怕巷子深”的心态。
以前说起茅台，无论是对其了解或深或浅的人，都会有种高贵、神秘的感觉。当茅台要面对公众市场的时候，便表现出一种“亲民”姿态，于是在广告中充分传递家庭、温情、健康等信息的同时，提出了“茅台护肝说”，希望借此深入民心。可业界人士认为，茅台诉求于健康的广告宣传是走“平民化路线”，削弱了茅台在人们心目中“尊贵的精神气质”和品牌价值，没能善用广告强化其“大度、尊严”的国酒风范，反而模糊了作为“国酒”的品牌定位。因为，国酒是有内涵的，不是空洞的。
不论怎样，在品牌宣传方面，五粮液比茅台还是略胜一筹。
第三幕： 子品牌策略患得患失？
茅台与五粮液，两个性格迥异的老对手。前者诸事谨慎，力求沉稳；后者胆大恣意，为求突破。
茅台：瞄准高档市场，打造最好的白酒品牌
一直以来，茅台都用一个“四维型”的品牌架构其品牌发展，依次是：茅台酒系列、茅台啤酒系列、茅台红酒系列、特许经营系列。四个系列既可收——收缩品牌或产品线，也可散——每个系列之下或之上，均可延伸、发散出若干品牌和品种，最终将形成一个呈几何级核裂变的品牌巨人。一条以“茅台”为原点，延伸出茅台液、茅台醇等系列；一条以“贵州”为圆心，发散出贵州王、贵州液、老贵州(aihuau.com)等品牌以促使茅台酒网络基本覆盖到全国各地。不过，即便这样“国酒”的品牌概念仍然没有得到消费者的首肯。因为，当一个公司品牌由高端产品向中低端产品延伸，采用同一品牌时尤其要在意品牌背后的内涵。当品牌在消费者心目中主要是产品品牌时，由高档向低档延伸往往会损害品牌价值。
茅台在消费者心目中是一个中国名酒的形象，但对于茅台酒厂的认识则还处于比较模糊的阶段，因此其将茅台品牌向中低端市场的延伸是得不偿失的。在产品多元化运作中，茅台面临人才短缺、相关产业市场并不熟悉等问题。在多元化经营过程中能否将其“品牌”经验成功运用，似乎值得商榷？
但是，茅台的定位在于利润率高、有发展空间的高档白酒市场。并紧紧抓住高端客户，在高端市场进行细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得更大的效益，而不追求产量与销售额上的地位。同时，茅台的发展战略集中聚焦于高端市场，资源的投入相对集中，在原有品牌优势的基础上形成了较强的综合竞争力，并利用其高端市场的细分策略，通过不同度数产品及年份酒产品牢牢在高端市场占据着较大的市场份额。
茅台对子品牌及战略品牌的要求特别高，不是有钱有关系就能够做，它的风格是实效性做市场。茅台的布局其实很简单也很明显，不需要太多子品牌和战略品牌来一轰而上到市场上。比如，前几年茅台王子酒在市场上没有获得很大的成功，茅台酒马上摆好心态，重新调整营销策略，在调整策略和包装后，重新活跃在市场上。
五粮液：多品牌延伸，占领每个细分市场
多元化好比人的左手与右手，一只手代表主业，一只手代表副业，总有一只手的力量强于另一只手。
五粮液的多元化发展始于2000年。为了提升整个集团的综合竞争实力，确保每年既定的增长率，在主业做到行业第一的前提下，五粮液开始进入印刷、电子、饮料、塑胶、制药等与主业相关联的其他产业。现在，除酒业外，五粮液涉足的产业领域达到了20个。同时，五粮液集团利用“五粮液”这一品牌优势，根据各地消费者习惯、口味、经济条件都不一样的情况，开发了系列区域性品牌。针对湖南和北京的消费特点，度身定造深受市场欢迎的金六福、浏阳河、京酒等品牌。五粮液在最盛时拥有过百个系列品牌，即使大力整顿后，现仍有50余个。在五粮液逾60亿元的销售收入中，数十个子品牌是偌大的销售基数的强力支撑。
然而，品牌扩张也是双刃剑。由于盲目“超生”，子品牌之间相互杀价，恶性竞争，管理也陷入半失控状态，使主品牌资源被严重透支，同时也留下了“多子品牌”营销的硬伤。2006年，虽然五粮液股份以60余亿元的销售额雄踞白酒龙头宝座，但品牌泛化问题严重。五粮液的制造过程中会生产出不少低档酒，因此集团旗下50多个中低档白酒品牌都在主品牌“五粮液”的拖带下，一并捆绑销售。
其实，五粮液子品牌与母体之间大多数并没有复杂的资产关系，而是品牌之间的借用关系，子品牌向五粮液方面交纳一定费用，取得其系列产品资格后变成五粮液集团的一员，借用其品牌的延伸效应进行市场操作。
五粮液的多品牌战略是由市场推着走的，缺乏总体的规划，新品牌市场价值尚不能独立体现，还须依附于五粮液品牌而存在。五粮液的品牌辐射确实令一大串子品牌销售得益，然而全方位过度开发，也令五粮液尝到不注意“计划生育”的苦果。
第四幕： 工艺好坏决定资本市场
五粮液现有白酒生产能力45万吨，占全国白酒产能的10%，是世界上最大的酿酒生产基地，也是国内规模最大的白酒企业。在中国每年约3.5万吨的高档白酒市场，五粮液以7000吨的产量与贵州茅台分庭抗礼。然而在资本市场上，茅台的股价曾在百元以上，成为产品市场形象宣传的最好注解，而同为行业龙头的五粮液，股价表现则“弱势”得多。
“拿五粮液和茅台相比，就好比拿铁和金子相比”，一位业界知名的基金经理这样评价这两只股票的投资潜力。他所指的铁与金子的分界点，是生产工艺导致的增长潜力差异。
五粮液和茅台采用的是完全不同的两种生产工艺。五粮液是浓香型白酒的典范。这种生产工艺，并不是最初发酵、蒸馏后的所有基础酒都可以用来勾兑高品质的五粮液，而是要根据口味将基础酒分成不同的等级，只有一级基础酒才可以用来生产五粮液品牌酒。
但是，不同窖池能够分离出一级基础酒的数量不同，窖龄越长的窖池产出的一级基础酒越多。五粮液现有窖池中，年代最长的是有标志性意义的著名的501车间，这个建于明代的车间能产出一级基础酒的出酒率达到50%至60%。但是其最近的几个窖池均投建于2002年左右，窖龄至今不到五年，能够生产出的一级基础酒数量很少，出酒率大约仅为1%左右。
综合起来，五粮液现在一级基础酒的出酒率整体约3%—5%左右。这意味着五粮液的生产过程中，不可避免地会附有各种质量、且数量巨大的中低档酒，而此类业务目前是亏损的。与此形成对比的是，茅台生产酱香型白酒，酱香型白酒除了年份酒外，就不再区分酒质，酒质的好坏与窖池几无关系。因此，茅台的酿造工艺中蒸馏出的基础酒全部可用于勾兑茅台酒，因此茅台不存在低档副产品与优质酒共生的工艺瓶颈，近年茅台酒销售的放量增长也正来自于5-7年前产量的快速提升。
另外，茅台和五粮液都不是即量销售的，两种工艺导致高档酒的最终出产时间不同。五粮液生产中分离的基础酒要在专用仓库中封存一年才用以勾兑销售。茅台制造出基础酒后则要经过三年时间的入库陈酿和一年的封存，才用以勾兑销售。这意味着五粮液每年的销量是前一年决定的，而茅台则销售的是四五年前造出的酒。
五粮液自2002年以来的五年中，品牌酒的产量逐年有所退步。由于窖池的培养需要较长的时间，出酒率的提高比较缓慢，因此7000-8000吨已经成为一个工艺瓶颈，突破并不简单。而茅台五年前的产量就达到1.2万吨，和现在的年销量7000吨比较而言，也未曾有所突破。
毋庸讳言，在资本市场拼杀，只有对手越强大你才会更强大。
尾声：未来成败还从竞争开始
茅台在贵州市场可谓享有“霸主优势”；五粮液在四川、江苏等市场亦处于“王者优势”。但这并没有影响各自品牌进入对方优势“霸位区域”进行“蚕食竞争”。
在贵州市场，茅台2006年的销售额突破8亿元，约占到茅台酒整体销售的15%。五粮液自然不愿放弃贵州这个白酒消费大市场，从2004年开始加大了对贵州市场的投入。而作为五粮液核心市场之一的四川、江苏、上海、中原、华北、华南、东北等区域，茅台也没有松懈，它以“健康”作为战略出发点，站在培育消费群体和逐渐滲透市场竞争的角度，表现出强有力的竞争优势，尽管目前不具备让竞争对手挪位的优势，但竞争力明显凸现。比如在河南、广西、山东、上海等市场，茅台就有很明显的增长态势。尤其是在政界、军队等高端渠道上，显然“茅台”有绝对的话语权。
按照马斯洛需求的层次理论，人们在满足了安全、温饱、健康之后，更多的是追求价值感。白酒本身是一种精神性产品，即对品牌的精神认同大于对产品的物理需求。随着高端消费群体不断扩大和生活品质的不断提升，低价位、低品牌价值的产品难以满足消费者的需求，人们需要一些能够跟他们的生活方式、情感相协调一致的白酒品牌来装点生活，沟通人与人之间的情感，建立并维护自身的身份、地位、品味感。这就要求企业必须通过品牌在心理上的“突破”去建立这样的价值与附加值。
武林至尊，宝刀屠龙；倚天不出，谁与争锋。自古武林正邪对立，何谓正，何谓邪，不在身份，而在人心。
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