便利店供货渠道 便利之“道”



“7-11在日本的单店日营业额只要达到4000-5000元,就可以赢利。而现在北京的单店日营业额已经达到1.4万元左右,却还是亏损的。这主要是因为店数太少,导致成本过高。”黄江明认为,“麦当劳在中国只有100-200家店的时候,也是亏损的,这是同样的道理。”

事实上,便利店业态盈利的一个砝码就是网点资源与规模效应。已发展成为全球最大便利店体系的7-11,其足迹目前遍及美国、日本、台湾、香港、加拿大、澳大利亚、英国、瑞典、菲律宾、新加坡、中国等20多个国家和地区,门店总数达到1.5万家左右。这些门店几乎是“撒豆成兵”,通过规模经济的优势,支撑起7-11的庞大身躯。

因此,“规模”一直成为众多便利店的追求目标或生存之道。而且,即使在目前亏损的情况下,为了长远的商业利益,也还有许多企业愿意继续延续“规模”的梦想:好邻居计划在未来几年,通过加大网点的发展力度,支撑长远发展,并最终实现盈利;快客北京公司相关负责人表示,面对自己北京市场几乎普遍亏损的现状,快客希望通过一段时间的培育和网点的丰富,形成规模优势,继而逐步实现盈利。事实上,世界上比较成功的便利店品牌大多是由一些大财团、大企业开办的,如喜士多由台湾润泰集团投资,全家由台湾顶新和日本伊藤忠商社共同投资,快客由联华超市掌控等。后者往往具备大量的资金、人力、物力,甚至政策资源,靠快速抢占有利地点开店,最终形成区域的高覆盖率来降低货物、物流成本。

然而至少就目前来讲,从国内便利店首先急剧扩张,继而纷纷亏损,最后延缓扩张速度、收缩战线的发展轨迹来看,“规模”带给它们的是一种非常矛盾的心态:一方面,理论上讲,规模化能够带来经济性,但事实上,规模却给它们带来了“不经济”。因此,围绕“规模”主题展开经营策略调整,成了国内便利店当下工作的重心。

成本控制是关键

 

诚然,规模化是任何经济实体都会追求的目标,但这只是表面目标。规模化的核心精神是规模经济,即控制和降低运营成本。对于便利店来说,这一点更为关键。由于内部运营成本比较高,便利店商品的价格一般都要比大型商超的高,这无疑促使许多价格敏感型消费者用“脚”投票,成为便利店竞争的软肋。而且,外部环境因素也客观上抬高了国内便利店的成本。“不仅开设新的店面困难,由于便利店多处于繁华的城市中心,这些地段的租金非常高,很多店面成本太高,都面临着被关闭的危险。” 一位日本便利店公司的高层表示。因此,如何从各方面控制和降低成本成为便利店“规模化”目标的重心。

目前,直营店比例过高,使国内便利店承载了巨大的规模扩张成本。众所周知,直营店的经营成本远远高于加盟店。业内人士曾经对此作过具体统计比较:直营店每年上缴的税收要比加盟店高出五六万元;由于直营店租赁门店需要正规的发票,因此直营店往往要承担房东转嫁的租赁总额17%至30%不等的租赁税;直营店正规的用工制度每年给每一位员工缴纳的“四金”至少在5000元以上。也正因为如此,国际知名便利店的直营店比例仅为5%左右,加盟店比例却达到了95%左右。然而,目前来看,无论是进入中国市场的外资便利店还是中资便利店,在发展加盟店的速度方面都不如人意。7-11自2004年4月进入北京市场以来,一直采用直营方式;喜士多200多家门店中只有20多家加盟店。全家加盟比例不足10%;即使是中资背景的便利店中,加盟店发展较好的如可的,其目前的加盟比例也仅是30%。而且据行家披露,目前已经实现整体盈利的便利店公司中的直营店单店有50%左右是亏损的。而加盟店的亏损比例则比直营店小得多,例如,快客便利的加盟店每年的关店率均未超过5%,说明快客便利95%的加盟店盈利,或者还具有盈利前景。

因此,在规模扩张的前提下,通过调配门店所有权结构、提高加盟店数量比例的途径,降低成本,成了众多便利店目前几乎一致的目标。7-11方面从来就没有掩饰过自己的野心:“我们来中国的主要目的,是进行特许经营而不是开直营店。”全家也正在采取各种各样的修正性措施,力图提高加盟店比例;好德便利店更是专门成立了加盟部,主要负责实施门店的“合伙合作承包经营制”改革;快客则争取年底把加盟店占门店总数的比例提高到60%。

此外,规模化扩张之后,如何降低采购与物流成本,成为便利店企业成本控制中的又一主题。物流领域专家牛东来表示,目前我国的物流配送在结构上倾向于为大卖场、大超市等集中性大规模送货,还不能适应为便利店零散的小规模送货。在这种情况下,自建配售网络体系似乎是个值得尝试的出路。超市发、好邻居、快客、7-11等许多便利店如今都是公司自己来完成配送的。尤其是7-11,其成功的物流经验是便利店行业不可多得的借鉴方向。7-11自建供应链,每20家门店设置一个配送中心,由于店铺间距小,其平均每台配送车辆的运输半径就大大缩短了,在节省物流成本的同时,又能实现货品的快速及时配送,所以他们能够达到一日三配或者更多。“7-11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略,在物流管理上也采用集中的物流配送方案,这一方案每年大概能为7-11节约相当于商品原价10%的费用。”业内资深人士伍拼对此分析道。当然,由于企业经济实力、外在配套环境的差异,如何结合自身经营的实际,有效消化7-11的网络配送经验,考验着国内便利店企业的智慧。

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聚焦差异化

 

继盲目跑马圈地、规模化扩张之后,行销战和价格战成为便利店的又一杀手锏。以竞争比较充分的上海便利店市场为例。今年春节期间,可的旗下1200多家门店以“卖场价”薄利销售了100多种春节礼品,很多商品的价格在原来基础上平均下降了15%,与卖场价持平,甚至低于卖场价,这是上海便利店业首次以价格战方式反击大卖场业态。而21世纪便利店更不示弱,推出上海首家时尚型便利店“MY21”,取消进场费,也与超市、大卖场打起了价格战。

然而,事实证明,这些策略都没有收到预期的效果。专家指出,取消进场费作秀的意味更大一些,与大卖场打价格战就更是违背了便利店的经营规律。“便利店的特点是地点灵活,填补消费空隙,销售的商品主要以顾客日常的必需品为主,一般不以低价取胜,而以提供便利为主。”一直关注零售商业发展的王先生分析道。看来,经历了圈地战、价格战之后,便利店真正应该打响的是“便利性”的战役,即“拾遗补缺”式的差异化策略。

这种差异化首先集中地表现在产品和服务的差异化上。国内很多便利店目前其实只是具体而微的超市,其经营的产品无法与大型商超形成差异化。但实际上便利店和超市不是一种业态,不能混为一谈。“超市经营的是家庭生活用品,不是针对个人消费;而便利店是为个人服务,满足个人没有计划的、临时性的消费。” 资深营销专家黄江明认为,人们是有临时性需求的,只是便利店没有满足他们的需求,才遭到消费者的拒绝。因此,如何结合自身的特点,为目标消费者提供差异化的产品和服务是便利店的当务之急。这一点,7-11依然可以为我们提供借鉴。“从服务的多样性上看,7-11不要说是跟大型商超比,就是与其它便利店比,也没有优势。但是7-11差异化经营一个突出的特点就是,只提供“方便快捷”和“高附加值”的产品和服务。”冯建军分析道。事实也是如此。日本便利店的毛利一般在32%-33%之间,而食品的毛利却可达到47%以上,因此,食品成为7-11产品经营的重心:7-11销售的实物性商品构成中,加工食品(点心、饮料等),占了31.6快餐食品(米饭、调味面包、生菜、油炸食品等)占30.15;当日销售食品(牛奶、酸奶、奶酪等)占12.7%;非食品(杂志、日用品、游戏软件等)则只占25.2%。当然,在美国、日本市场上,每家7-11门店除了卖高附加值的产品外,还提供各种代收费服务、票务服务、代购服务、送货上门服务等等。据悉,在国外市场,这种服务类商品一般占到了便利店商品总数的30%。而在中国市场7-11的服务特色也开始崭露头角:北京的一些店铺都已开始提供代收电话费、手机费、水电煤气费、彩扩冲印、干洗衣服、代售彩票、演唱会票、旅游票、代销报纸、杂志等便利服务。

当然,选址的差异化也成为便利店扩张中应该注意的问题。上海财经大学国际工商管理学院的晁钢令认为,这几年上海便利店的急剧扩张不太理性,表现之一就是过分地关注居住区,忽略了办公区、学校和公园。据上海连锁经营协会透露,上海便利店的数量已经接近5000家。调查显示,44.9%的人表示在出门步行10分钟的距离内会有3至5家便利店,高达31.1%的人出门可见6至10家。在上海豫园地区的三牌楼路虽然只有百米长,却簇拥着好德便利、联华快客、捷强和21世纪便利等4家便利店。晁教授表示,在今后的几年中,上海便利业态的大规模整合是可以预见的,特别是店址不佳、不符合消费者习惯的门店肯定要被淘汰。

饶润平简介:品牌文化、品牌传播专家,新闻方向硕士。在格兰仕集团、五叶神、TCL多媒体新兴业务市场中心、高的广告传播机构等公司从事过高级文案主管、策划经理、策略总监等职位,主导过五叶神“文化传薪火,实干闯未来”品牌文化规划、深圳建业集团“东方御花园”广告策略创意推广整体计划、烟草行业“中烟第四极”议程设置策划、上海仁爱医疗系新闻营销等多个项目。现为羊城晚报集团《家具[email protected] 

  

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