爱华网前言： 零售业一年的业绩往往取决于春节和中秋营销的成败，任何一个零售企业不可能放弃中秋销售这个机遇。但现实是：销售在竞争面前难以实现，即使销售搞得红红火火，但利润未见得理想；不合理的促销和价格竞争损失了合理的利润，月饼是时效性又给零售业出了不小的难题，盲目进货造成资金占用和库存积压严重甚至大量退货坏货等问题层出不穷；有的企业采取了逃避的方式，采用了销售承包的方式，给月饼厂商提供场地，商场收取租金，一推了事，但在品牌控制和质量控制方面存在很大隐患。每年都有新的供应商加入月饼大战，但每年都有血本无归的供应商。本文试图从零售商的角度，以白描的形式，就仅就月饼这个季节性产品（也是中秋销售的重点产品）在销售中如何跟进，如何与竞争对手合理竞争，以达零售企业获得好的销售和合理利润的目标。中秋已经过去，春节销售很快就要到来。春节销售的准备，应该现在就开始了，希望本文能够跟同行分享，也从另一个角度给厂商、经销商以启发。
案例：（数据的相关性准确，但出于保密原因，经过修改和组合）
乐万家超市公司在珠三角地区一个镇级市场（注:按市场状况来看，远远好过内地一般县级市场）在当地占主导市场的地位，06年有两个门店：01店面积约6千平方米；02店在另一镇区面积约1.5万平方米。07年6月又在距离01店不到一公里的地方开一家新店，约1.5万平方米，直接面对其主要竞争对手A“人和”超市。新店的出租面积和服装占比较大，传统意义上的生鲜、食品、用品卖场约8000平方米。 今年公司刚高薪引进了一位营运总监张生，老板对他有很高的期望。中秋是他面临的第一场硬仗，他不敢掉以轻心。专门成立了中秋销售项目组。
一、 前期准备
经过分析，张总认为造成公司06年中秋月饼销售很不理想，造成亏损主要有以下几个方面原因，：
1. 由于公司电脑系统更换，05年历史数据残缺，也没有做具体详细手工统计，05年月饼的品牌销毛利、团购顾客信息等情况不明，06年的销售计划可以参考的资料不多。
2. 06年国庆节和中秋节前后和往年的不同，06年的中秋在国庆期间，造成月饼销售走势出现和往年不同，没有对月饼销售走势进行合理判断，凭往年经验判断出现偏差。
3. 没有详细绩效考核，包括采购、门店、门店团购的业绩指标的缺货和退货率的控制考核。两店团购业绩较差。
4. 06年采购和供应商谈判合作的条件基本只有费用，没有合理的返利条件，不能促进供应商对月饼供货及促销费用投入的积极性，谈判进行缓慢，到中秋前30天才收齐费用约10万。
5. 为收取费用，去年引进了很多杂牌月饼，06年共有39个月饼品牌，品牌过多。
6. 营运工作中没有对整个中秋期间的月饼（特别是进口月饼，不可退换）的进销存作跟进和控制。造成节后大量国产和进口月饼积压，进口月饼的处理造成利润流失，这是亏损的主要原因。
公司采购部李经理，给到张总的对07年中秋市场分析：由于人民币升值，进口月饼相对国产月饼提高了价格上的竞争力。07年进口月饼市场需求应相对提高。由于06年中秋月饼销售情况大多出乎厂商和零售商预料，国庆节在中秋节前，国庆后月饼销售急剧下降，造成很多商家月饼积压退货，厂家遭受巨大损失。07年的中秋销售市场零售商和供应商以及生产厂家都比较谨慎，可能造成中秋后期备货不足（特别是进口月饼）。酒店、面包店、邮局、小摊贩等都涉足月饼销售，分割了月饼市场。
为改变公司在以往营销活动中存在凭经验，少计划的状况，张总按时间顺序编写了《07中秋营销工作进度表》（表一、原件是有每天的工作，这里做了删节），明确指定了各部门的工作内容和相关工作的责任人。同时张总抓了以下几项工作。
1. 制定中秋月饼销售市场的分析和月饼业绩考核指标预算，包括采购部的、门店的销售毛利，收费指标门店缺货和退货率的控制考核。
2. 专门针对三家店月饼销售下达销售指标205万，毛利率指标14.61%,团购指标55万，采购费用收取指标15万，国产月饼退货率控制在10%以内，进口月饼积压控制在0.3%以内）。
3. 控制月饼销售的品项数。项目组和主管国产月饼采购的主管沟通，统一观点，控制07年月饼品牌在20-25个之间，和供应商合作条件采用返利的形式，结合历史数据制定各供应商品牌销售指标，超过销售指标部分，降低返利点，激励供应商及时送货和促销赠品支持。
4. 通过电脑部部分残缺历史数据和06年中秋相关采购和门店管理人员记忆数据进行整理，结合近期销售状况和预测的07年中秋月饼销售规律做出《2007年月饼品牌销售预算及利润计划表》（表二）和中秋销售预算每日跟踪报表》（见下表四。销售走势图表）
5、在公司内部中灌输“主推”概念。由于主推产品与竞争对手不直接竞争，因而有更高的利润。要求门店在做大单推广，陈列位置，促销员面销介绍方面体现“主推”概念。同时将“主推”概念告诉供应商，明确一旦产品进入公司“主推”会得到的好处，方便采购争取收费。而实际的结果也证明“主推”对销售毛利有很大的影响。
6、与推广部门一道制定了中秋45天，三个促销档期的方案。
2007年月饼品牌销售预算及利润计划表（国产部分）：
为了更好了解对手，制定中秋营销策略，张总安排了月饼的市场调查下面是调查表
月饼市调信息分析：
07中秋竞争对手月饼价格带调查统计分析。（对手A店址在公司的新店03店的正对面，中间只搁条马路，对手B在另一镇区离公司02店约1公里）
品牌对比分析：
调查结果分析：
1) 对手A品种数比我们多25个，公司的月饼70-100元价格带相对A对手少18和品种（由于已经来不及调整，张总已要求采购部此价格带商品明年需增加单品，以吸引中档消费群体），1-10元（主要在于散装单品偏少），对手在10-30元价格带比公司稍多，而高端价位月饼品种少。从品牌SKU数来看，公司高档月饼比对手有优势。
2) 对手B的月饼价格带主要集中在低端价位。
3) 公司和竞争对手的共有品牌13个（其中志荣和万利园对手A是没有的），公司有对手没有的13个，对手有而公司没有的18个。
根据调查结果，张总提出公司的竞争策略：
1. 对于竞争对手和公司都有的品牌，考虑到公司在当地市场占主导地位，中秋期间保持共有商品价格和对手保持一致，不和对手搞价格竞争。对的顾客敏感的重点商品进行重点推广。
2. 我方有而对手没有的品牌保持合适的价格，保障利润，重点推广港琪，华美，圣安奇、百辉等。
3. 对新品种台式月饼AJI进行了重点推广。、
二、营销方案实施过程的控制
在中秋销售过程中在中秋营运工作中，张总和项目组直接参与执行了以下工作：
制定编写《中秋营运手册》，严格按时间进度控制表跟踪落实各项工作，组织召开中秋销售动员大会。日常抓下面工作。
1) 根据销售进度跟踪表每日跟踪销售进度。（表格见预算和实际销售图），要求店长每天看销售状况趋势表，及时调整销售策略。
2) 组织中秋陈列销售评比，落实检查营运aihuau.com各项工作。如节前安全消防检查及门店自查工作。节前设备检修工作，保证中秋期间设备运行。
3) 在销售高峰来临前一周再次对该地区中秋市场分析及相应的指导策略调整，如将原来作为重点的台式月饼AJI因销售欠佳及时处理。
4) 月饼市调及重点商品数据跟踪协调工作。
五、07年中秋节销售数据分析
1．月饼及销售完成情况
由于公司新店03店距离原01店1公里左右，03店开业后，01店销售业绩直接影响20%，中秋月饼销售影响更多。但02店销售相比06年提高了22.8%.
2、采购费用收取情况
费用指标是15万，采购主管在8月11日就已经收取费用15万，完成了费用指标，加上销售完成后供应商的返点，共计收取费用18万。
3. 07年月饼及销售趋势变化（8月26日-9月25日）
1）门店中秋月饼销售走势图
07年月饼销售走势从9月6日（农历7月25日）开始持续增长，06年从9月17日（农历7月25日）开始增长， 07年与06年增长启动时间基本是同步的。9月13日的销售高峰是由于大单购物。
07年月饼销售最高峰是9月24日（农历8月14日），由于06年国庆节在中秋节（10月6日）前面，月饼销售高峰是9月28日（农历8月7日），销售高峰比07年早了7天。 但从基本趋势看，月饼的销售启动时间都是在中秋前两周。
2）门店中秋总体销售走势图
总体销售走势从9月18日（农历8月8日）开始持续增长，最高峰是9月16日周日（农历8月13日）,去年销售高峰体现在国庆节当日。
5．月饼品品牌排名分析
销售总结：
公司三家店总体月饼销售完成221万，超过预算指标205万，超过8%。其中前6名品牌占销售的52.93%，今年有28个月饼品牌，今年的月饼品牌比去年减少11个品牌，集中度相对去年有大的提高。控制品牌数量的效果较好，建议公司明年再适当减少4-5个月饼品牌数量，进一步集中支持资源。具体要求在销售的月饼与竞争对手比较中，会将减少品种增加到70-100的价格带。品牌的销售排名与公司“主推”顺序比较接近。在整个销售过程中，进口月饼销售额是64万元,占月饼总体销售额的28.84%，由于管理层的干预（去年进口月饼的损失太大，公司管理层给各分店店长很大压力造成今年备货不足，已经要求纪录缺货时间点，避免明年再次出现类似问题），明年还有增长的空间。国产月饼的销售额是157万元，占月饼总体销售额的71.16%。
公司的总体利润状况从去年的月饼销售亏损，到今年仅月饼一项中秋毛利润（含收费和节后返利）超过60万。进口月饼无任何库存，没有任何的利润损失；国产月饼的退货在5%以内，得到供应商的认同，利于明年合作。对于这张成绩单，老板非常满意，张总悬着的心总算落了地。
总结：
节日营销对零售企业至关重要，一个好的节日营销计划，必须包括这样的步骤，合理的市场分析，收集和挖掘去年的销售数据，组织市调和市调结果分析，制定详细业绩考核指标和相关奖惩办法，控制品项数量，集中营销资源；保持合理价格避免直接竞争，获取合理利润；注意库存控制，最后是详尽的营运计划和严格的过程控制。
从经销商的角度，不要以为把货压到了卖场就可以解决所有问题，那才是一个开始。要清楚了解零售商在关注什么，要从产品销售的曲线图中得到启发，供货的节奏很重要；总体销量的估计很重要但对总体的利润要求更重要。销售的详细计划，对每个卖场能销多少要有个清晰的估计。同样，除了派促销员、销售奖励办法实施、库存的控制，一样也不能少。
作者介绍：王山，北大纵横管理咨询有限公司合伙人，资深零售管理专家，咨询师，培训师，清华大学工商管理硕士，西安交大工学学士。王山先生有15年零售行业工作和管理经验，是南中国百佳早期的金牌店长，先后在百佳、华润万家、深圳农产品民润超市、中国海王星辰连锁药业、东莞光大公司等担任营运经理，营运总监和副总经理等中、高级管理职位。06年6月创立通达远管理咨询有限公司。07年9月成为北大纵横合伙人。个人博客：http://samwang3.blog.sohu.com/，邮箱：[email protected]、
