爱华网“如果motorola、nokia、SE、samsung能够开发新的强势副品牌乃至独立品牌运营windows手机的话，如果智能手机产品类别发生剧烈变化的话（如出现新的子类别），如果多普达不能通过产品开发不断地保持品牌资产相关性及差异化的话，多普达的领导地位可能将被继续削弱。”
2006年6月4日，台湾宏达国际宣布，该公司将以1.5亿美元收购多普达公司100%的股份。据悉，目前收购双方正在就收购事宜进行商议，如果双方达成协议，则多普达将从此成为宏达国际的全资子公司。
围绕此次收购事件，除去对宏达与多普达以前种种暧昧关系的兴趣与猜测，许多媒体及专家对多普达品牌未来的市场走向也表示了担忧。然而，资深品牌营销顾问刘威先生认为：“台湾宏达一直是做OEM的，收购完成后，它仍然不会改变多普达的以前品牌战略，而且一定会增加多普达在国内的产品投放力度、传播推广力度和网络覆盖力度，以强化多普达品牌资产价值。”
其实，无论宏达与大陆多普达以前存在什么关系，目前摆在我们面前的一个事实只能是：收购完成之后，台湾、香港、新加坡和大陆市场的多普达，都更加只是台湾宏达品牌战略中的一枚枚可控制性“棋子”。而这种可控制性所带来的资源深度整合的可能性和高效率性，无论是对于台湾宏达还是对于大陆多普达来说，都应该是一种利好：一向以代工方式提供智能手机产品的宏达能够借助多普达以最便捷的方式来解决自身品牌问题，而多普达能够借助宏达的基础研发能力、制造设计能力、资金甚至国外市场资源开拓能力等，继续提高自身的品牌影响力。
因此，双赢的必然性似乎再容不得我们继续怀疑、追问多普达由此而来的另一次新生乃至未来的短期良好发展态势。然而，即使是宏达的全面助力，多普达能够扭转自身目前所处的价格滑坡窘境吗？多普达还能够一如既往地保持以往的品牌魅力吗？
昨日辉煌
多普达昨日有过辉煌：
2002年8月，多普达686横空出世，短短的时间内，迅速红遍大江南北，几乎成了智能手机的代名词；在第一年的时间里，多普达686卖出去2万台，收入一亿元。
2004年，经历了创业之初的两年亏损后，多普达在国产手机普遍亏损的该年度，创造了1000万元的盈利。
2005年，多普达营收为1.3亿美元，净利润为800万美元。
不过，以上的辉煌也曾伴随着多普达自身的许多艰辛与无奈：产品返修率高，新品开发跟不上，资金链出现问题，高层不和等等。乃至杨兴平曾经对媒体大倒苦水：“多普达活得很艰辛。”
然而，不管怎样，正如刘威所言：“无疑，多普达是智能手机尤其是在windows手机的领导者，它开创了‘PDA手机’这一新类别。”也就说，多普达以往的品牌塑造还是相当成功的，至少我们现在在谈到基于微软Windows Mobile操作系统生产的智能手机时，首先想到的无疑还是多普达。
“促成多普达成功的关键因素有三：首先是市场机会，手机领域出现高端市场并迅速扩大，同时很多竞争对手由于踏入“产品线齐全”的陷阱无法快速跟进，如motorola除了mpx系列三款就没有什么力度；其次microsoft的windows mobile操作系统的普及，palm已经不复存在、linux乏善可陈，就剩下Symbian还在与与微软的OS抗衡，而多普达全面采用微软操作系统，自然水涨船高；最后是多普达的品牌战略，其鲜明坚定的品牌识别“电脑手机”以及持续推出6系列、7系列、8系列保持了品牌组合的强大相关性，不仅占据了顾客对智能手机的第一认知，而且边缘化了竞争品牌。”刘威这样总结多普达以往成功的合理性。
价格失控
然而，多普达的辉煌或成功似乎只是短暂的。随着智能手机竞争日益激烈，市场价格开始整体走低，多普达坚挺的价格也随之一路狂跌。
2005年上半年，国内智能手机市场价格一路走低。在赛迪顾问所统计出的销售最好的10款智能手机中，第一季度的平均价格为3701元，第二季度的平均价格为3517元。而有关资料显示，彼时多普达甚至有过之而无不及：是年7月，其696 手机价格降至3999元，比刚推出时的基价少了2102元，是彼时所有智能手机中跌幅最高的一款；而一度令人神往、身材娇小、功能齐全的多普达515早在2004年就已跌破2000元大关，仅售1980元。
2006年4月，ZDC对国内30款智能手机的调查数据显示，该月智能手机市场均价在月底已经突破3000元关口降至2998元。而有关资料显示，此时多普达除了900、838、830等三款手机还在三至四千的价格档位外，其它如多普达577为2780元、595为2400元，而565更是降到了1299元。
而且，有关专家指出，多普达目前的价格还在随同行业价格大势而一路走低。看来，多普达几年来累积起来的“品牌资产”并没有为其溢价提供持续性支持。
品牌受损
然而，真正坚挺的品牌是能够长久地支持其自身的高溢价的，甚至某种意义上讲，它们是其所属行业或品类市场价格规则的制定者。
当然，有关专家认为，这种“坚挺”首先必须以品牌自身的某种“核心技术”为前提，比如英特尔的“芯”、可口可乐的“美国文化”、星巴克的“情调体验”等。这些核心技术能够源源不断地为品牌带来对其价值链上其它相关资源，如渠道资源、原材料资源、消费者心智资源等的占有权力，从而形成巨大的品牌资产。
其实，如果从以上品牌资产形成规律的角度上看，多普达确实具备了对许多资源相当的“占有权力”：微软的操作系统、英特尔的芯片、台湾宏达的工艺制造、德州仪器的通信模块、中国移动的渠道，甚至是《英雄》里梁朝伟等明星、“PDA手机”占位等，都被整合进多普达产品乃至品牌里，成为构成普达品牌价值的一个个元素。
而且，通过种种巧妙及大规模的传播，这些价值元素就像一根根绝好的品牌“联想杠杆”，向消费者提示着多普达与其它手机品牌相对的差异化形象，也为多普达以前的品牌溢价提供了莫大的联想性空间。
然而，这些元素毕竟都是外在的：随着环境的变化，微软操作、英特尔芯片、德州仪器通信模块、中国移动运营商渠道资源等，也正在成为支撑其它品牌竞争的筹码。如CECT、联想、TCL、惠普、三星等，都相继推出了支持微软操作系统的智能手机产品，而以前的中国移动运营商也正在为其它竞争品牌提供渠道平台。
从常识上讲，竞争一般能够从两个方面推动市场：品牌差异化步伐加速与价格下降。但是从目前的智能手机市场看，除了整体价格一路狂跌，以及受3G推动而引起的智能手机这个品类市场的整体改良甚至升级外，如由PIM型向PDA型转变（PIM型产品具备基本的PDA功能，PDA型智能手机则具有更加强大的移动商务功能和多媒体功能），智能手机品牌彼此之间的差异化却并没有呈现扩大的迹象。
多普达似乎也并未能免“俗”。相反，随着多普达诸多价值元素变成其它手机品牌的一部分，其产品的差异化开始逐渐消失，最后随之而来的是，多普达品牌区隔也日益模糊。
产品及品牌差异化的消失是导致多普达价格下滑的根本原因。不仅如此，种种迹象表明，竞争也正在更加变本加厉地增加着多普达品牌与这些外在价值元素（如微软、英特尔、中移动等）乃至其它对手博弈的成本，而这对于本来就一直处于高成本运作状态的多普达来说，更是雪上加霜：这将进一步危及到多普达的品牌地基。
换帅前行
不过，这一切似乎并没有阻止多普达“依然故我”地积极前行。继今年3月李绍唐接过杨兴平权棒之后，李绍唐对多普达提出了“三个一”的品牌发展规划目标：力争到2007年在智能手机领域做到三个第一，即市场占有率第一、企业成长第一，并将多普达打造为中国智能手机第一品牌。
据悉，为了实现这一目标，除了李绍唐对外声称的继续更大力度地“拥抱Windows Mobile”之外，多普达还创新性地采用“三条腿”的策略，即在继续最大限度地发展与中国移动的关系、和移动捆绑式销售同时，还将在终端渠道和行业客户方面发力。
这也意味着，多普达将把销售计划更多地放在依赖终端渠道上。据悉，多普达将会在未来一年时间在各大一二级城市建立100家形象店，而且通过终端渠道的出货量最终要超过其他渠道，成为最大份额。同时，在行业用户领域，除了和企业客户合作以外，多普达还将会和中国移动合作，争取本年度行业用户的销售占到多普达销售收入的12%左右。
从品牌资产形成规律的角度上看，渠道的创新无疑会为多普达品牌价值注入一股新鲜的血液。而且，随着此次宏达对多普达的收购及伴随而来的双方资源的进一步整合，宏达强大的资金、基础研发力、设计制造力、与上游供应商的谈判力，甚至是对下游渠道的掌控力，也将增加多普达与其外在资源尤其是上游供应商的谈判畴码，从而夯实多普达本来已经松动的品牌地基。
然而，正如上文所讲，这些创新对于受损的多普达品牌来说，并没有多少助益――毕竟，多普达还是不能对其上游供应商，尤其是微软、英特尔等，实现绝对掌控，而这些供应上游供应商却是构成多普达品牌价值中权重最大的元素。
理解多普达
如果说品牌的本质是对资源的占有权力，那么多普达确实已经具备了这种权力。而且不管怎么说，这些资源都曾经是、现在也是为多普达品牌价值“加分”的积极元素。然而，随着外在环境的变化，这些元素却并没有内化为多普达品牌本身的“血液”，而正在被其它品牌迅速地复制，进而使多普达品牌面临着可持续发展的危机。
看来，多普达品牌所谓对资源的“占有权力”还仅仅是被动式的，其自身并没有多少制定资源配制“规则”的权力：这是多普达的“阿客琉斯之踵”，也是其持续保持品牌魅力的根本性障碍。
当然，如果问题再追问下去的话，那么，正像许多媒体或专家所批判的，多普达“核心技术”的缺失将成为我们本次话题的终点。然而，这几乎也是对中国绝大多数高新技术大品牌追问的终点，因为即使是这些“大品牌”，目前也几乎没有自己的真正核心技术！
不过，核心技术毕竟不是核心竞争力，没有核心技术的品牌同样可以保持持续性的竞争能力。从世界科技发展史来看，核心技术创新的过程往往是一个长期的过程，它实际上是由无数的营销创新、工艺创新、制度创新乃至文化创新等“边际创新”氤氲和合而成的。中国许多品牌核心技术创新的事实也正在印证这一点：联想、海尔、TCL以及吉利们，正是通过一系列诸如营销、设计、制度、文化等边际意义上的创新，而逐渐开始尝试核心技术的创新。因此，与关注这些品牌的核心技术创新相比，关注它们在种种变化着的严峻环境下、持续的“边际创新”更有实际意义，因为这种持续性的边际创新其实就是一种品牌核心竞争力的表现。
多普达亦然。不管怎么说，在国内智手机的早期发展中，多普达确实做出了很多“边际创新”，如独特的品牌定位、合理的渠道介定、独特的价值元素整合等。而且正是这些创新，成就了多普达品牌早期的成功，这也可以看作是其早期的核心竞争力。不过，正象中国其它大品牌一样，多普达还应该继续保持这种核心竞争力，即保持其边际创新的持续性。只要这种持续性能够坚持下下去，那么多普达对外在资源的绝对掌控能力就可待以时日。
事实上，正如上文所言，多普达也一直在这方面作着努力，如其今年推出的渠道创新、与宏达资源的深度整合等。但这些可能还不够，或者说还得面面俱到地考量外在环境的其它变量及自身的应对之策。
正如刘威先生所分析的：“如果motorola、nokia、SE、samsung能够开发新的强势副品牌乃至独立品牌运营windows手机，如果智能手机产品类别发生剧烈变化（如出现新的子类别），如果多普达不能通过产品开发不断地保持品牌资产相关性及差异性，多普达的领导地位可能将被继续削弱。”
当然，多普达目前要面对的一个更迫切的任务是，怎样在自身价格一路下跌的窘境下，最大限度地将其品牌形象损失的程度降到最低，因为多普达价格的继续滑坡很可能进一步拉低其以往所树立起来的高端形象。对此，营销专家齐渊博先生认为，多普达现在最好以创立多普达副品牌的形式应对中低端智能手机市场，最后形成主副品牌错落有致的格局，共同开拓、占领和维护智能手机的高中低端市场。
饶润平简介：品牌文化、品牌传播专家，新闻方向硕士。在格兰仕集团、五叶神、TCL多媒体新兴业务市场中心、高的广告传播机构等公司从事过高级文案主管、策划经理、策略总监等职位，主导过五叶神“文化传薪火，实干闯未来”品牌文化规划、深圳建业集团“东方御花园”广告策略创意推广整体计划、烟草行业“中烟第四极”议程设置策划、上海仁爱医疗系新闻营销等多个项目。现为羊城晚报集团《家具[email protected]
