爱华网在福耀的“市场”里面，厂家就承担了这种“舆论领袖”的角色，而消费者与玻璃之间的消费与被消费关系，是通过厂家这个“舆论领袖”而间接完成的。
谈起福特、奥迪、现代、三菱乃至红旗、一汽、广本等等，相信许多消费者都耳熟能详，甚至可以对它们的特点如数家珍。然而，谈起福耀，很多消费者甚至是其实际使用者，可能就不一定想得起来。但是这并不影响福耀为上述品牌商源源不断地提供汽车玻璃，更不会阻止福耀“润物细无声”地进入寻常百姓家。如今，中国每2辆车上就有一辆装有福耀玻璃，日本、北美每10辆车中就有一辆与福耀有关联。而生产这些玻璃的福耀集团，不仅已经是中国最大的汽车玻璃专业供应商，也是全球第五大汽车玻璃专业生产商。
然而，做到今天这样的市场规模与业绩，“福耀从来没有打一分钱的广告，也没有刻意为自己做过什么系统的宣传策划。” 福耀媒体部副经理刘丽告诉记者。也就是说，如果品牌营造一般分为品牌价值创造与价值传播两个方面，那么在品牌的建立过程中，福耀在后一个方面几乎没有什么主动性动作。
福耀的存在给传统的品牌理论确实出了一道难题：从品牌的外在表现来说，福耀的品牌要素都很齐全，有名有姓有LOGO，也有各种各样的独特包装，乃至品牌理念。然而，由于缺少主动性的传播，这些要素却并没有占有太多消费者的心智资源——很多人都不知道它，更别说对它的“忠诚”。不过，这并不影响福耀源源不断地占有消费者的“钱袋”资源。而且，据刘丽介绍，不象其它许多OEM产品，其所谓的品牌要素许多情况下只是摆设，福耀从来不为同行业做贴牌，都是以自己的品牌做市场。“我的玻璃卖200块，别人的就会自动降到180块。”福耀集团董事长曹德旺对于自己品牌的溢价能力自豪总是溢于言表。而这更是其品牌实力存在的一个有力证据。
在传播缺席乃至消费者心智资源缺席的前提下，福耀是怎样把自身的品牌做起来的呢？
品牌传播逻辑链
“与快速消费品不同，作为中间工业品，福耀面临的市场相对比较单一，都是一些大的厂商，如福特、现代、上海大众等，搞定了这些大的品牌厂家，其实也就搞定了市场。”刘丽这样告诉记者。
这也许就是福耀与一般消费品与众不同的“市场观”，即福耀的市场在于大的汽车厂商。但一个不可回避的事实是，最终为福耀玻璃买单的还是一般普通的消费者。因此，准确地说，福耀的消费市场存在两个层面，第一层是厂家，第二层是消费者。
然而，这两个市场却有主从之分，即厂家为主，消费者为从。从传播学的角度讲，传播受众里面一般都有“舆论领袖”，他们通常是受众里的权威人士，外在信息往往是通过他们而间接影响到普通受众的。在福耀的“市场”里面，厂家就承担了这种“舆论领袖”的角色，而消费者与玻璃之间的消费与被消费关系，是通过厂家这个“舆论领袖”而间接完成的。进一步说，消费者往往是通过消费装载有福耀玻璃的福特、现代、桑塔纳、广本等品牌汽车的方式，间接完成对福耀玻璃的消费。这也便有了刘丽“搞定品牌厂家，就搞定了市场”的逻辑，而这也是理解福耀传播缺席的关键，即并不需要象一般消费品的传播一样，而只需搞好对“舆论领袖”即品牌厂家的传播或公关即可。
而这种传播或公关，就并不需要象广告那样大张旗鼓，而只需相对低调地进行，甚至是“这里的传播静悄悄”。
关键在于“品”
中间工业品市场却有着自身特有的难题：与消费品消费者不同，工业品大多是团体乃至厂家消费，他们大都掌握产品的许多知识，因此，他们的消费是非常理性的，对产品自然也就相当挑剔。刚切入汽车玻璃市场的福耀，由于资金、技术、管理等种种方面的绝对弱势，也面临着这些品牌厂家的“眼光”壁垒。然而，福耀是如何逐渐消除这些壁垒，让自己“品牌”起来，进而与国内外大品牌厂家“门当户对”的呢？
和一般企业一样，福耀刚切入汽车玻璃市场的时候，也是首先选择了技术门槛相对较低的维修市场，即中低端市场来做。不过这个市场的利润可不小，据说一块成本只要一两百元的日本玻璃，卖到中国就是几千元。而福耀在这个市场上一直做到了老大的位置，最高时占有国内市场份额的60——70%之巨。因此，应该说，中低端的维修市场是福耀汽车玻璃的“第一桶金”。但表面上看，这一桶金赚得好象和所有其他“淘金”的人并没有什么不同，因为它考验人的关键之处于在对商机的把握、市场的平衡等“利益分配性”方面的能力，而并不在于技术、产品创新等“价值创造性”方面的能力。
然而，福耀正是借助这个中低端的维修市场平台，将脚步慢慢扩展到了国外，积累起一定的市场经验、资金、规模等，逐渐取得了一些品牌厂家的信任，进而取得了进入配套市场的通行证。乃至到了现在，国际上一些品牌大厂家如福特、奥迪、现代、三菱等，向福耀抛出的“绣球”，更是让福耀“蓬筚生辉”，身价倍儿涨。
“有品才有牌，品牌一般由四‘品’构成：一是产品，要有符合市场需要的产品；二是人品，企业的管理者要有德有才；三是品质，产品的品质要过硬；四是品味，企业的要有整洁优美的工作环境和浓厚的企业文化氛围，这样才可以制造出让消费者接受的产品。”曹德旺对品牌的看法是这样的。
其实，从品牌专业的眼光看，曹德旺的品牌观点并不专业，甚至很“农民”，但正是这种农民式的品牌观乃至品牌运营模式，却让我们看到福耀品牌乃至一般工业品品牌塑造的本质，即产品和人品。
事实上，福耀的品牌也是这样做的。迄今为止，曹德旺与福耀的许多故事，经过诸多媒体的传播与再传播，都已经成了典故，如“为中国人自己造一块玻璃”、被逼做富人、反倾销、与圣戈班的劳燕分飞等等。而这些“典故”的最终指向，无不是这么几点：曹德旺人“倔强”、“有民族气节”、“诚信”，福耀玻璃“品质过硬”、“技术含量高”、前景好等等。
有了这些“底气”，难怪曹德旺在面对股改对价的问题（许多股民要求曹德旺改变那个10送1的“吝啬”股改方案）时，敢于大声吼出不知要得罪多少人的惊人之语：“股改就是斗地主”。
路难行？
自己做实业，别人也来分钱，甚至是有点“不知足”地分，这一点确实让曹德旺郁闷。然而，放开视野来看，股改其实也只是一次利益调整与再分配的“零和游戏”，犯不着曹德旺特别去赌气。曹德旺需要继续使“倔”儿的，其实还是如何将自己的企业继续做强做大。蛋糕大了，自己碗里的自然也就多了，别人也乐得多分点，最重要的是体现了“和谐经济”。
福耀做强做大有两条路：做深做透汽车玻璃的同时，向汽车产业链的其它链条延伸，由规模经济而范围经济，形成汽车产业链条互补的格局；另一条是同样做深做透汽车玻璃，同时向其它行业用玻璃渗透。现在看来，前一条路早就被福耀封死了。“福耀的使命就是为中国人做一块玻璃，其实玻璃这个领域就很深了，有许多文章可作。福耀做透汽车玻璃之后，会继续做其它行业用玻璃。现在福耀的产品中也有很多建筑用玻璃。”刘丽告诉记者。
而曹德旺讲的《聚焦法则》里的一个故事，也可以算是对后一条路的理论支持：当你开车远离市区，会发现这里仅有一个“便利”商店，商店里货品一应俱全，为什么呢？因为这里只住着几十户人，店老板为求生存，必须什么都卖。如果你迈步在纽约曼哈顿大街，你能看到的商店几乎都是世界大公司品牌专卖店。而品牌首先具备的是经营上专业化，是信奉聚焦原则的典型，在本行业做专、做透，突aihuau.com显其优势。因此品牌也可以讲是现代文明的核心。
曹德旺谈起品牌理论时，总是感觉有点“怪怪的”，就象这里的“品牌是现代文化的核心”一样。但有一点可以肯定的是，曹德旺无疑是把品牌当作很重要的东西在做的，而且做的方式就是其所谓的“专业化”和“聚焦”。
然而，很多事往往是知易行难，福耀也是如此。其实，福耀并不是没有遭受过专业化的苦恼。还在做维修市场的时候，由于市场竞争越来越激烈，加之自身技术、管理、市场等“短板”原因，福耀的“专心做一块玻璃”的雄心壮志就受到过利润下滑、市场难以进一步拓展的威胁，乃至最后选择了多元化，企图用房地产和装修行业的高利润来“堤内损失堤外补”。然而，股市对福耀“主业不突出“的评价，却给了曹德旺当头一棒。于是，福耀又回归到了”玻璃”正业。好在天无绝人之路。1990年，曹德旺抓住了美国将高能耗高成本产业进行策略性削减的时机，挥师美国，一举占领了10%的维修市场份额，成功地开辟了第一块最大的海外市场，进而为福耀提供了另一条生路。
然而，外在机会总是不可逆、很难复制的，但只要有竞争，对以“专业化”和“聚焦”为目标的福耀的内外在威胁就从来都不会停止。
目前福耀也只是在“产销量”上做到了世界第五，但福耀在一些关键核心技术的掌握上，却还是一片空白。即使是曹德旺寄予厚望、欲与洋玻璃一争高下的那把“利剑”——浮法玻璃技术，目前也还是牢牢地掌握在PPG的手里。
而福耀在国外市场上所谓的由“分销”向“直销”模式的转型，其实严格来讲，也并不值得太多的炫耀。因为从福耀在国外维修市场的现行营销模式看，其所谓的“直销”只不过是我们通常意义上所说的“代理”，即福耀并不直接与国外维修市场接触，而是通过国外的代理商来做市场。这样一来，福耀很容易丧失对国外维修市场掌握的主动权。然而，至少在目前来说，国外的维修市场对福耀的利润贡献还是非常大的，因此，福耀所谓的国外市场开拓还有很大的提升空间。换句话说就是，要真正做到与国外市场的直接沟通，还得克服许多难题。
何况，“入之愈深，其进愈难”，淘汰赛越到最后，竞争越剧，福耀以后面临的都是世界汽车玻璃行业的老大，如皮尔金顿、加迪安、圣戈班、PPG等，仅仅凭借以前的经验，福耀能应付得过来吗？
饶润平简介：品牌文化、品牌传播专家，新闻方向硕士。在格兰仕集团、五叶神、TCL多媒体新兴业务市场中心、高的广告传播机构等公司从事过高级文案主管、策划经理、策略总监等职位，主导过五叶神“文化传薪火，实干闯未来”品牌文化规划、深圳建业集团“东方御花园”广告策略创意推广整体计划、烟草行业“中烟第四极”议程设置策划、上海仁爱医疗系新闻营销等多个项目。现为羊城晚报集团《家具[email protected]
