爱华网发表于2006.8〈〈品牌世界〉〉
继今年“国美、空调厂家密谈会议”、“国美进军药妆市场”等系列事件引起社会巨大反响之后，近日，国美又制造了一起足以引起家电、零售连锁、地产、资本等各个领域强烈“地震”的新闻：正式收购本土家电连锁行业老三——永乐，一个拥有年销售额800亿元、门店数近800家的新国美巨无霸，正式横空出世。
据悉，收购完成后，国美董事长黄光裕将出任合并后公司的董事长,而永乐董事长陈晓则担任首席执行官。永乐在上海的品牌仍将保留，但国内其他地方的门店将不再保留永乐品牌，由国美按照自身发展需要加以整合处置。
美乐“合”欢？
“此次收购为国美带来巨大利好。国美在同业竞争中的竞争力无疑将得到进一步提升，同时连锁业态规模扩大带来的巨大现金流，又为国美其它产业如房地产等带去了资金支持，而且也加大了对上游厂商的谈判筹码。” 与外界普遍的舆论一样，广州锦魁尚形行销企划机构策略总监李锦魁对国美此次并购的评价特别高。
然而，就在国美并购的关键时刻，瑞银的评价却耐人寻味：给予永乐和国美的投资评级分别为“买入”和“减持”。据悉，其原因是瑞银对国美扩大销售网络持质疑态度，认为虽然存在潜在的整合机会，但是，如果国美售后服务和采购环节的完善工作跟不上，网络扩充之后将导致利润下滑。
毕竟，理论上讲，同业间的强强联合能够带来互补、协同效应。但整合总是需要在多个维度进行，如资本的、管理的、品牌的乃至文化的等，因此，在具体的执行中，存在很多变数。何况，目前要整合到一起的，是以前风格完全不同的两家企业：黄光裕强悍高调，陈晓儒雅谨慎。两个人、两种企业文化的进一步深度磨合，其间难免许多磨擦，处理不好，甚至可能引起连锁效应。
而且，国美前期所谓的“规模效应”业绩，也并没有为自身树立起良好的形象、进而让人产生利好预期。从记者手头所掌握的两份资料看：2005年，国美在大举扩张、疯狂增加门店数量的同时，单店效益和盈利却呈下滑趋势。仅去年前六个月国美门店数目就增加了42%，但毛利率却比前年同期8.69%还要低，只是8.63%，净利润率也从3.63%下滑至2.87%。乃至国内外七间证券行为国美撰写05年业绩报告时，发现国美为“仅仅及格”。而且，国美今年一季度的盈利虽然较去年同期增长了20％，但继续受到新店前期投入庞大及业务仍未成熟的拖累，营运利润率又下跌了1.3％。
因此，目前来看，过分乐观地看好国美此次并购事件，似乎显得为时过早。何况，向来的经营风格、赢利模式所形成的路径依赖，随时都可能使国美这驾高速运行的战车“马失前蹄”。
不健康的“造血机制”
伴随着国美的高速成长，媒体对它的讨伐之声一直不绝于耳，如国美走私进口家电的“黑金”发家史、“盘剥供应商”、“虚假宣传”等等。“黄光裕崇尚‘商者无誉’，只要赚钱，可以不用顾虑什么手段，也不管什么舆论质疑，‘媒体免疫力’是国美生存的一大法宝。”苏宁电器总裁孙为民对黄光裕评价道。品牌理论对“品牌”的评价一般都有一个“美誉度”指标，但目前看来，国美在这方面的形象却表现得很失败。不过，这似乎并没有影响国美继续一路高歌猛进。
“国美的处境现在有点像‘美国’这个品牌，许多人一边不停地骂着、恨着‘美帝国主义’，一边忙着寻找各种途径，拿到通往美国、乃至居留美国的签证和绿卡。国美也一样，虽然有遭遇了各种骂声，但人气还是特别旺。”罗清启说，品牌做大了难免会遭受各种负面评价，只要消费者认同就行了，事实上，消费者对国美的认同度还是挺高的。
不过，就目前来说，消费者对国美所谓的“认同”还是存在许多前提条件的：一是国美的网点多，与消费者接触的几率比较高，被选择的机会自然就多；二是国美规模大，至少让人感觉实力强，可能不会做“一锤子买卖”；三是国美一直诉求“低价”，虽然实际上价格并不比苏宁、永乐们低，但毕竟是第一个对“低价”进行了集中、大规模的传播，多少会给消费者留下“低价”的印象；最后是消费者的消费知识、信息还比较有限，与国美们信息不对称。
然而，仅靠网点、规模乃至传播等竞争要素吸引来的消费者，其忠诚度不会很高、也不会长久。毕竟，消费者还是要看到实实在在的价值。而如果把“美国”当作一个企业品牌看待，那么，与国美品牌实质性不同的是，“美国”已经为消费者创造了很多实用或非实用的价值，如高新电子、网络、好莱坞文化等。而且，通过对资源、技术、制度、文化等一系列经济要素及非经济要素的配套协调，“美国”的价值创造已经形成了一套健康的“体内造血”机制，从而为自身品牌注入持续性的活力。然而，国美却不然。
专家分析，家电连锁利润来源主要可分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价，第二阶段是从厂家和供应商那里获取利润，第三是供应链的优化，比如连锁企业的集中采购、个性化定制和买断等，最后是提供增值服务。显然，前两个阶段的价值主要是由厂家和供应商完成的，只有后两个阶段才主要是通过连锁企业创造的。家电连锁的健康发展一般都要经历由前两个阶段向后两个阶段的过渡，因为对于家电链锁企业来讲，只有后两个阶段才能够帮助自身“体内造血”，进而维持自身发展的持续性和稳健性。
国美的利润是怎样来的呢？其实，国美的“类金融”生存方式早已为业内共知：一方面以上一个店作抵押，拿银行的钱作为下一个店的开店资金，另一方面通过“账期”无偿占有供应商资金，将所得周期短期融资作为自身日常性开支，如此不断循环往复。而且，通过网格规模优势，国美“堤内损失堤外补”，通过向供应索要种种“价外费”（如进场费、广告费、促销费、店庆费等）的方式，以弥补自身主业经营由于管理不善而造成的经营性损失。
显然，国美的利润来源还主要停留在前两个阶段，“血液”属于典型的“体外循环”方式。这种方式虽然支撑起了国美早期的高速发展，但也给国美带来了许多负面舆论，而且也是其继续招致攻击的根源。其持续发展也将因此受到巨大挑战。
完善“造血机制”？
而随着国美此次并购永乐的成功，这种“体外循环”的方式将得到进一步恶化。据资料显示，2005年上半年，国美毛利率为8.63%，其中价外费所产生利润占利润总额的比例为71%；而永乐这两个数据分别为6.96%和112%。也就是说，永乐的自我造血机制更不健全，这势必会进一步加强合并后的国美对“体外循环”的依赖。
“收购永乐后，国美现在是国内家电链锁的绝对老大了。不过，老大就要承担老大的风范。首先要调整自己以前的战略，将追求规模扩张转到追求稳健、树立行业标准的目标上；同时也要改变以前投机性的赢利模式，转为向管理要利润。”李锦魁说。其实，无论是从行业标准还是管理角度上说，其最终指向还是赢利模式的转型，也就是完善体内造血机制，通过向供应链管理、物流管理乃至服务提升要利润。当然，国美似乎早已意识到了这一点，并采取了一些主动性动作，如国美今年初宣布“取消费进场费修补厂商关系”、开启“异业联盟”等。然而，外界普遍认为，其炒作的成分远远大于改革的实质。
“管理、服务提升是利润的一个来源，但企业文化的改善也是创造利润的间接方式。在这方面，国美其实可以在沃尔玛身上借鉴到很多东西。”家电产业专家翁向东的观点更耐人寻味。毕竟，再好的制度设计、再好的管理与营销，都仅仅是一种“术”。一流企业做文化，一个企业的文化高度，决定了企业与品牌的最终出路。
然而，在“企业文化即老板文化”的中国特色企业文化语境中，国美的企业文化与品牌文化分别是什么呢？我们从同样信奉“商者无域”的李、黄二人的比较中，或许可以对国美的文化窥豹一斑。
在企业文化方面，李嘉诚几乎将东方哲学与西方管理融合到极致。在李嘉诚的两个儿子成人之前，他没有安排任何一个亲属到公司里工作。李从一开始就超越了任人唯亲的做法，广聚世界人才。而正是这些人才，特别是外国职业经理人，把西方先进的管理经验带进公司，对李嘉诚商业帝国的持续成功起到了决定性作用。然而，黄光裕对人的容量却相当有限。国美人事变动之频繁闻名于业界，“换人如换刀”，“人事变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争”。因为黄不相信任何人，更不允许任何人建立自己的地方势力。而对于流出的人才，黄更是赶尽杀绝，何炬等人就是一个例子。难怪有人把国美的企业文化称为“黑社会老大文化”。而且，“在国美，除了黄光裕及家人外，外姓管理层还不曾分得一股。”
在与外部利益群体互动中建立起来的品牌文化方面，两者同样有云泥之别。在纯粹的商业领域，李嘉诚的生意本质也是买空卖空的零和游戏，但放到更大的社会范畴里来说，李嘉诚毕竟还是有许多“非零”的贡献，如其为社会所做的一些公益事业，筹办汕头大学、长江商学院、设立长江学者基金等。当然，正如一些舆论所批评的，我们可以继续怀疑李嘉诚这些公益事业背后的动机，但有一点是谁都无法否认的：李嘉诚的“商者无域”更多地体现于在“零”和“非零”游戏间的“游刃有余”。但是黄光裕却不然。黄的“商者无域”仅仅体现在无限制的多元化或产业扩张里，体现在诸如血液“体外循环”等类似的“零和”游戏里，我们在其中并没有看到什么“非零”的“身影”。
饶润平简介：品牌文化、品牌传播专家，新闻方向硕士。在格兰仕集团、五叶神、TCL多媒体新兴业务市场中心、高的广告传播机构等公司从事过高级文案主管、策划经理、策略总监等职位，主导过五叶神“文化传薪火，实干闯未来”品牌文化规划、深圳建业集团“东方御花园”广告策略创意推广整体计划、烟草行业“中烟第四极”议程设置策划、上海仁爱医疗系新闻营销等多个项目。现为羊城晚报集团《家具[email protected]
