爱华网金融产品品牌与金融企业品牌的生命周期并不完全一致，因此，靠“一卡通”、“一网通”等产品品牌单点突破迅速支撑起来的招行，目前面临着如何超越早期一“股”独大式品牌成长模式的难题。
根据世界品牌实验室2004年评估，招商银行（以下称招行）品牌价值被评为211.54亿元，位居中国最具价值的品牌第24位，在银行品牌中排在第三位，仅次于中国工商银行和中国银行；
2005年年中，《亚洲银行家》第一次将零售金融服务卓越大奖“最佳股份制商业零售银行”颁与招行；
2006年年初，标准普尔评出了中国银行业50强，招行的排名在股份制银行中位列第一，仅次于几家大型国有银行；
然而，19年前，招行还只是一家偏安深圳蛇口一隅的区域性小银行，和国内其他商业银行不同，其股东没有任何政府背景，而几大国有银行巨大的品牌势能自然也对它构成了严峻的生存压力。
但现在看来，这些劣势却成了标榜招商品牌成长速度的“资本”，当然，也是我们破解其成长基因的起点。
产品品牌突围
“外在历史和体制的劣势，决定了招行只能向市场要资源，而市场意识和市场化运作机制也由此成了招行的相对竞争优势，进而成就了今天的招行。毕竟由于银行在社会经济中的特殊性，那时的银行即使不能说是政府机构，至少也是名正言顺的‘事业单位’，不仅欠缺基本的‘企业’观念，更遑论‘市场意识’。这方面，招行无疑是第一个吃螃蟹者。”银行业内一位人士这样评价道。
而在那个金融产品高度同质化的年代，由于国有银行的“惰性”或其它银行的“盲点”，许多潜在需求一直被抑制着，谁最早认识并满足这些需求，谁就将获得最大的边际效益：第一个“吃螃蟹”的招行无疑成了最大的受惠者。
“招行品牌基本上是靠它的一系列单个产品品牌支撑起来的，比如一卡通、一网通乃到后来的信用卡等，这些产品刚开始上市时确实是很有冲击力。”一位接近招行的人士对记者说。
由于拥有先进的集中系统，招行产品中的排头兵——“一卡通”最早实现了全国通存通兑。产品先发优势，立即转化成规模和品牌优势，进而使名不见经传的招行一下子进入了全国消费者心智资源。据悉，截至2005年底，招行“一卡通”发卡量近4000万张，卡均余额5000多元，比同业平均数字高出5倍，为招商银行锁定了2000亿元的低息储蓄存款。而且，据招行内部人士反映，“一卡通”累积的巨大品牌优势，也为招行后来的信用卡乃至财富帐户业务奠定了优质客户基础。而且，遍布大江南北的“一卡通”也象一张张形象广告，把消费者与招行连结起来，使招行一下子由区域性银行变成了全国性银行。
眼前的事实也证实了这一点。当记者把“提及招行，您脑海里第一个意识是什么”这个问题发向MSN上很些朋友时，立即收到了一些类似的回复：
“一卡通，我有它的一张卡，比较方便，服务挺好的。不过网点比较少，要比较中心的地方才有。”
“网上服务比较好，转帐非常方便，还有就是招行是所有银行里面下班最晚的。”
消费者是品牌的最佳裁判。从诸多消费者的直觉反映来看，“卡”、“网”确实现在还是招行的“金字招牌”。也就是说，正是一卡通、一网通等单个产品品牌创新带来的边际效应乃至良性循环效应，在为招行带来巨大财富的同时，也带来了巨大的人气，从而支撑起了招行宠大的企业品牌身躯。
一“股”独“大”
然而，金融产品品牌与金融企业品牌的生命周期并不完全一致，因此，靠“一卡通”、“一网通”等产品品牌单点突破迅速支撑起来的招行，目前面临着如何超越早期一“股”独“大”式的品牌成长模式的难题。
事实也在证明这一点。随着竞争环境的变化，招行的一系列产品品牌正在被其它银行迅速跟进。
据悉，目前类似于招行“一卡通”的借记卡在全国有9亿多张，而“一卡通”的数量“相较四大行如建行龙卡、工行牡丹灵通卡等要少得多”，而且其大部分常用功能已经逐渐成为所有银行卡的必备，甚至在跨行业务、异地业务等方面已经显现出劣势。如上海的王小姐在MSN上告诉记者：“我身上现在还有一张招行的一卡通，不过卡里面的钱用完之后就不会再考虑用它了，现在上海浦发行的卡更方便，而且异地取款不要钱。”
在网上银行方面，自2002年12月30日，东亚、汇丰和恒生三家外资银行同时宣布在中国内地推出网上银行业务以来，网上银行业务持续升温，各家银行纷纷开始为招徕网上客户推出各种促销活动。工商银行的“理财e站通”目前已经遍及了全国300多个城市，并高调宣称意欲夺取该市场的六成份额。
至于其目前的“当家花旦”——信用卡，似乎也已经不可能取得“一卡通”时代的风光了。据悉，早在2003年，几乎所有外资银行都已递交了开国际卡业务的申请，而最早在国内发信用卡的广发银行则已经率先宣布实现盈利，工行则通过领先的技术在国内首家推出磁条卡的升级版芯片卡，浦发银行凭借花旗的资源发力，上海银行借助汇丰力量起航，而中行、建行等其它银行也来者非善。
种种迹象表明，由于诸多产品品牌的可复制性或低进入门槛，招行一“股”独“大”式的营销模式已经走到了尽头，进而慢慢陷入了品牌形象区隔模糊的泥淖。因此，招行目前面临自身品牌形象的重新塑造。
不过，从招行推出的另一个新产品——财富帐户来看，它似乎早就已经意识到了这一点。从招行的战略意图上看，其有意把“财富账户”看作一个财富保值增值及其它管理的一揽子方案解决平台。但这样一个平台要想取得“一卡通”之于招行品牌的边际效应来说，几乎是不可能的。即使不考虑外部配套环境的不成熟和自身技术开发力量有限性的限制，招行还得面对其它实力更为强大的外资及中资银行的激烈竞争。
何况，要提供这样一个平台，考验的更是招行相对综合实力。然而，在这方面，招行还面临着许多挑战。
“首先是规模小，网点不足，没有走出国门，不过这一点倒是可以通过此次H股的上市来逐渐克服，即先试水香港，然后国际化；其次，就财富账户的客户来说，随着外资银行的逐渐进入，其对优质客户的吸引力将对招行产生巨大压力；再次，如何顺应中间理财业务的大趋势，在这方面形成自己的独有优势，也考验着招行的未来发展；再就是招行的管理团队问题，至少就目前来讲，招行还没有形成有效管理团队。最后，混业经营禁区目前尚未完全打破，对招行的转型也是一个障碍。”华林证券研究所副所长刘勘对此分析道。
颠覆有理
不过，按照刘勘的以下逻辑，招行的可持续发展优势却又似乎是明显的：
“招行的成功首先得益于它强大的企业文化，而企业文化又往往是老板文化的延伸，因此，归根结底地说，马尉华本人的‘文化’对于招行功不可没。马尉华是个有思想、有远见、有创新意识的人，这使招行一直都保持着新锐之气；同时，与其它银行不同，招行一直紧紧地立足于本土文化，不盲目跟风，不引进所谓战略投资者，把银行改革希望寄托在以股权换机制上，而是坚持以我为主，从而保证了战略执行的稳定性”。
这种文化的影子我们能够在招行前期发展的种种创新性举动中感受出来，而且似乎也表现在马尉华此次提出的“十大颠覆”上。
不管怎么说，凭借这种颠覆的勇气和智慧，在以前相对封闭的金融环境下，招行确实得到了许多由于边际性突破而带来边际效益。然而，即使我们不怀疑招行此次再颠覆的勇气和智慧，但客观环境确实大不同于以往，至少此次颠覆的痼疾和目标也早已经成了许多中资银行的发力重心，更是许多外资银行驾轻就熟的“一亩三分地”。
看来，一场短兵相接的“巷战”在所难免，，，，，
饶润平简介：品牌文化、品牌传播专家，新闻方向硕士。在格兰仕集团、五叶神、TCL多媒体新兴业务市场中心、高的广告传播机构等公司从事过高级文案主管、策划经理、策略总监等职位，主导过五叶神“文化传薪火，实干闯未来”品牌文化规划、深圳建业集团“东方御花园”广告策略创意推广整体计划、烟草行业“中烟第四极”议程设置策划、上海仁爱医疗系新闻营销等多个项目。现为羊城晚报集团《家具[email protected]
