爱华网即使是内部重组成本消失、整体业绩暂时扭亏，柯达还能够重温以往的影像帝国之梦吗？
谈起柯达，今年年初已经离职的李敏总有太多的感慨。从柯达冲洗店的一名普通店员做起，到后来以职业经理人身份打理着深圳几十家柯达专卖店，李敏与柯达之间一直保持了足足5年的亲密接触，从2001年到2006年。富有戏剧性的是，五年期间，打工的李敏一直都在坚守柯达的岗位，然而其顶头老板却接连换了4任。“代理柯达的生意越来越难做了，第一任老板还赚到不少钱，但后来的老板都只是惨淡经营，一年不如一年。赚不到钱，老板自然就更换得快。”李敏说。
当然，李敏有所不知的是，如今柯达内部员工也正经历着类似的阵痛。8月初，柯达公司宣布，把包括研发、设计、生产及储运等多个民用相机业务部门分拆给新加坡伟创力国际有限公司（FLEX.NASDAQ）。这次行动涉及全球550名柯达员工，其中大部分为中国职员，即柯达电子（上海）有限公司的职工。他们中的许多人将被转入伟创力公司。由于伟创力中国公司的运营基地和生产部门比较分散，分别在上海外高桥、嘉定与广东珠海等地，因此那些被转入伟创力的员工必须“乾坤大挪移”，四散奔赴到以上各个地方。而且，正如其中的一位女工所说，“外高桥那边只是一个临时的仓库，我觉得这是变相把我们裁掉”，因此，即使不考虑转换成本，想在伟创力安家落户的员工能不能最终如愿还是个未知数。
以上两个利益群体的遭遇其实是环环相扣的。他们都围绕着柯达品牌的价值链而生：李敏及其老板们代表着柯达价值链的最前端，即市场；柯达上海职工则处于价值链的中间及后端，即生产、储运、设计、研发等。市场的失利经过一段时间之后，必然会传导到其它链条。李敏及柯达代理商们的经营不利乃至出走，会逐渐波及到负责柯达其它价值环节的利益群体，如柯达上海的职工等。
柯达失利
柯达利益群体的集体利空根源于柯达品牌本身的受挫。
数据显示，2000年至2003年，柯达的销售业绩虽然只是微小的波动，但净利润的下降却十分明显，从2000年的14.7亿美元，锐减到2003年的2.87亿美元，年跌幅超过46%。而导致这种跌幅趋势的，主要是传统成像产品业务，因为直到2002年，在柯达130亿美元的营业收入中，仍然有70%的比例是由传统胶卷创造的。而且由于传统胶卷销售下滑超过预期，到了2005年第一季度，柯达扣除一次性支出后亏损了1.42亿美元，乃至国际评级机构标准普尔将其公司债评级降为“垃圾级”，还作出“核心业务加速下滑”的评语。
核心业务即传统影像市场空间的日益逼仄是确定的，柯达也早已意识到了这一点，并开始了由传统影像向数码影像的缓慢转型，柯达对原有的产品结构、组织结构、渠道网络等方面作了逐渐调整：在产品结构上，柯达将发展重心转向了数码产品，而且在数码产品中，它没有将数码相机作为自己的发展重点，而将重心放在数码打印和改善成像质量的技术上。在组织结构上，今年年初，柯达公司合并原来的民用、专业影像部和数码影像部为数码及感光影像部，集中力量，重拳出击数码影像市场；此外，为了中国市场传统与数码影像两条腿走路的策略，柯达早在2001年就将民用摄影产品部由过去的北区、南区和西区调整为中国一区和二区。为了与数码业务的渠道或网点相适应，柯达对传统店也进行了相应的改造，主要有两种途径：一是加入柯达数码冲印网络成为数码收件点；二是鼓励有一定资金实力的投资者直接购买数码彩扩设备，升级为数码店。而且，为了克服自身打印方面的劣势，柯达与美能达、尼康、奥林巴斯等合作开发了家庭照片打印设备。
然而，如今看来，柯达转型并不如意。尽管已经经历了连续6个季度的亏损，柯达今年二季度的财报又再次显示，其销售额为33.6亿美元，净亏损达到了2.8亿美元；其中在数码上的收入达到了18亿美元，但利润仅有400万。而且柯达方面表示，尽管其数码业务盈利比去年提早了两个季度，但仍预期2006年全年其业绩将亏损5亿到8.5亿美元。
此外，国际数据公司（IDC）此前发布的研究报告称，今年一季度，柯达市场占有率从19.7%下降到14.5%。与此同时，佳能在第一季度以18.6%的成绩夺取了美国市场的头把交椅。同样来自日本的索尼公司以17.1%的美国市场占有率夺得榜眼。这样，连续5个季度稳居美国本土市场第一的柯达，现在只能屈居探花。
继续“调焦”
据悉，业务转型带来的巨额重组成本是导致柯达公司今年二季度亏损的最主要原因之一，期内这部分成本总计达到了2.14亿美元，柯达CEO佩雷斯预计，柯达今年的重组成本总共将达到 11.5亿美元。其实，自2004年1月以来，鉴于全面向数码领域转型，柯达就传言要调整业务结构，并裁减25000-27000个职位，重组费用将高达34亿美元。
这也成了柯达与伟创力此次就民用数码相机设计、生产及储运等业务达成分拆合作协议的主要动因。柯达公司副总裁、柯达消费数码影像集团数码相机及组件部总经理JohnBlake表示，分拆制造业务旨在提高消费数码产品的利润率和效率，未来的数码相机产品将能够以更快的速度、更低的成本推向市场。
对于柯达美国数码市场份额下降的事实，按照柯达官方说法，似乎主要是出于成本节约或利润提升的动机：“公司有意放弃部分市场份额从而提高公司毛利。” 而且，出于同样的原因，分拆医疗影像部门也将是柯达全球转型计划的一部分。据悉，柯达三个月前就宣布在处理医疗影像部分，并已经委托高盛为其寻找买家，但到目前为止还未能如愿。不过柯达(中国)股份有限公司高级公关经理田耕表示：“要么跟人合作，要么出售，总之要分拆出来。”
“我们在高端研发领域，还会继续进行相当的投入，且销售和市场都还在柯达的掌管之中。” 田耕说，与伟创力的合作并不是柯达放弃数码相机业务的信号，此举表明柯达在转型中分工更加明确，更加成熟。
事实上，即使背负巨额的利润亏损，除了继续“调焦”、进军数码领域外，柯达似乎也找不出更好的出路。
业内专家指出，自1999年以来，数码技术破坏了许多商业模式，但对旧有技术杀伤最大的却属数码照相技术。1999年，美国市场传统胶卷的销售增长速度仍高达14%。2000年初，在美国市场销售的新相机中，数码相机还仅占1/20。然而到了2000年底，胶卷需求就开始停滞。IDC公司于2002年3月发布的数据表明，到2005年，在美国将有超过150亿张的数字图像是打印出来的；有1/3以上的家庭会拥有数码相机。另一份由Info Trends发布的研究报告则称，在美国有81%的人愿意购买数码相机，并在家里打印数字照片。
“数码影像市场对柯达的冲击几乎是毁灭性的。”李敏告诉记者，柯达以前的利润主要来源于相纸及其它耗材，然而，随着数码市场的兴起，这个主体利润区却受到严重的剥蚀。李敏在深圳市场曾经做过统计，在数码相机所拍摄的100张照片中，只有17张会拿出来用相纸冲印；而作为柯达以前主要收入来源之一的传统扩印机销售，也因为数码扩印机的加入（数码扩印机能洗传统影像，但传统扩印机不能洗数码影像），从前几年的台均20万的售价下降到了现在的2000元。
当然，出于成本控制或利润提升的原因，同样的战略转型，其具体的执行路径可以有所变异。经历了在数码影像价值链上“全面开花”式的投入之后，柯达目前的投资面有所收缩。“柯达的未来是哑铃式的，哑铃的一头是品牌，另一头是研发，中间的把手就是伟创力。” 山东世纪经纶营销企划公司总经理、品牌策略总监李方毅认为，切掉了生产的包袱，柯达可以更专注于品牌和研发，两者效率的提高将提升其胜算的几率。
影像帝国“日不落”？
然而，即使是内部重组成本消失、整体业绩暂时扭亏，柯达还能够重温以往的影像帝国之梦吗？
“在消费者的心目中，柯达是想当然的传统影像的代表，要想在数字领域达到过去的辉煌，消费者的认知首先就是一个障碍。”李敏说。事实上，为突破这种认知的障碍，柯达已经在形象上作了相应的改变。年初的换标是一个信号——柯达把用了近四十年的黄色方框和“K”图形标识废弃不用，启用简单的“Kodak”标识。不过，要扭转品牌在消费者心目中的形象，仅仅靠换标是远远不够的。毕竟，市场永远是针对消费者的需求而生的，柯达品牌形象重塑的关键，还在于如何因应消费者出现的新需求，甚至是如何继续引导消费者的需求。
与传统影像技术、品牌优势以及数码影像转型战略相适应，柯达目前提出了“影像的全面解决方案”。理论上说，这种方案其实也是影像市场的终极产品，能够满足消费者的各种需求。然而，至少就目前来讲，柯达要提供这种终极产品有相当的难度。“数码影像时代的‘产品’定义发生了巨大的变化。传统影像时代，终极产品往往是以纯粹的相片形式出现的。然而到了数码时代，更多的是以增值服务的形式出现，主要是一些针对个人的个性化服务，如相册设计、相框设计、网上冲印及其它售后服务等。”根据李敏的一线经验，在相片与其它服务形式目前所创造的利润中，后者占据了约70—80%的份额。然而，作为传统胶卷、相纸和显影工业的代表，柯达在这些增值服务上却并没有什么绝对优势，索尼、佳能、富士等同样可以迅速跟进，甚至成为增值服务市场的引导者。
当然，支持“全面解决方案”这个产品的，关键还在于核心技术以及技术集成。毕竟构成这个产品的，还有其它一系列的硬件，如相机、打印机、扫描仪等，而在这些方面，索尼、爱普生、佳能等竞争者牢牢地占据了市场霸主地位。即使是在数码冲印领域，富士也比柯达先行一步。而且，技术市场竞争激烈，电子技术领先周期缩短，进入细分市场领域的增加，国际级竞争对手增加，在数字相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机领域中将遭遇如富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等大公司的激烈竞争。虽然柯达也与对手建立了大量战略联盟，但是就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，大部分是服务项目的联盟。因此，柯达要想保持自己以前在传统影像领域的技术霸权形象，几乎是不可能的。
此外，传统影像运作的文化惯性也一直在制约、并将继续制约柯达的数码转型。毕竟，横在胶卷技术与数码成像技术之间的是一条鸿沟，后者并不是前者的简单延伸，而是跨越式的变革。当然，为适应变革，柯达已经在许多方面作了相应的改变。但正如一位分析人士所指出的，如何把以往传统影像文化改造为数码文化是摆在柯达面前的一道根本性难题。这种文化的改变首先表现为柯达内部人的观念的改变。就目前来说，这种改变还有相当长的路要走。柯达的管理高层大都是传统行业出身，例如现任运营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。当然，柯达现在已经对高层管理人士的这种知识结构作了逐步的纠偏，无论是来自于摩托罗拉公司的原任CEO裴学德，还是来自于惠普公司的佩雷斯，都可以看成是柯达有意改变高层管理群体知识结构、赋予柯达“数码文化”的象征。然而，即使完成了高级管理层的文化转型，中低层人员的“数码化装备”也正困扰着柯达。“柯达在中国的门店数量总共有5000多家，这些门店的服务员素质普遍都比较低，也没有经过什么系统的培训，尤其是缺少电脑知识，很难适应数码服务时代。”李敏说。
饶润平简介：品牌文化、品牌传播专家，新闻方向硕士。在格兰仕集团、五叶神、TCL多媒体新兴业务市场中心、高的广告传播机构等公司从事过高级文案主管、策划经理、策略总监等职位，主导过五叶神“文化传薪火，实干闯未来”品牌文化规划、深圳建业集团“东方御花园”广告策略创意推广整体计划、烟草行业“中烟第四极”议程设置策划、上海仁爱医疗系新闻营销等多个项目。现为羊城晚报集团《家具[email protected]
