爱华网首先讲一个故事：伦敦刚通地铁的时候，它还是一个又脏又乱的城市，地上四处都是垃圾，墙上到处都是涂鸦和“牛皮癣”，地铁站作为一个人流量最大的公共场所，自然成了最脏最乱的地方。市政府绞尽脑汁想治理这个城市，提升城市形象。当时采取了强有力的自上而下的各级政府治理行动，但收效甚微。后来一个咨询公司提议从治理城市地铁站开始入手，方案一经实施就收到了良好的效果。首先是地铁变干净了，接着是街道变整洁了，最后是城市变漂亮了。
我们暂且不去追究上述故事的真实性，但其城市治理的独特方式似乎给我们的公司治理提供了一条思路：自下而上的公司治理模式。我们**分公司在日常的管理和运行中，遇到了一系列棘手的问题，诸如信息不畅通、部门之间难以协调互相推诿、上面的政策难以落实、一线直销人员工作懒散等等。**分公司作为一个营销性质的公司，其业务核心自然是销售，一切为了销售。其组织结构如下图：
由上图可见，促销员处于公司组织结构的最底层，他们是公司决策执行的最后一个层面，同时又是公司利润的最初来源和信息流的最前端。促销员的问题解决好了，公司的决策到了基层才更容易落实，市场信息才更容易反馈，公司的利润才能实现和提高。促销员管理和使用好了，终端销量就上去了，公司利润就回来了，客户也就满意了，公司基层人员的工作就好做了，经理层的管理效率就提高了，高层领导的工作就轻松了，他们就有了更多的时间去思考公司的战略问题，战略正确了，公司发展了，大家的日子都好过了。
我们销售公司是以利润为导向的，因此在公司的治理中要遵循公司的利润流向，从利润的最初来源——促销员抓起，方可正本清源、事半功倍。因此我们工作的重心要下沉，要下放到为促销员解决实际问题办实事的层面上来。公司的宗旨因该是：一切为了一线，人人为促销员服务。
首先，要从思想上高度重视促销员。毫不夸张地说，促销员是我们的另一个“衣食父母”。4P营销理论其实告诉我们营销的真谛是：一个好的产品（Product）、一个合适的价格（Price）、一个畅通的渠道（Place）、一些有力的促销（Promotion）。其中，促销从渠道角度来讲又包括价格、包装、礼品、展示、人员等各种因素。这其中最关键的因素就是人员促销。我们营销人都习惯性地把顾客称作我们的衣食父母，这无可厚非，是因为消费者掏钱购买产品才养活了我们。而我在此将终端促销员同样看作我们的衣食父母也尤未为过。我分公司作为一个营销公司，自然以销售为主，但是彩电作为一种高价值的耐用消费品，再加之其消费者是以家庭为单元，购买决策受到每个家庭成员的影响，因此很难像其他日用商品一样实现柜台上的自然销售，在此人员促销就成了彩电销售最重要的一个因素，人员促销的好坏甚至决定了彩电销售的成败。所以相对于其他日用商品，彩电销售中的人员促销显得尤其重要。正是促销员将我们的彩电推销给消费者并从他们腰包里掏出钱来养活我们的公司。因此，我们要将对促销员的重视提高到一个前所未有的高度，这要求我们必须改变观念，今后我们每个人的工作都是为促销员服务的。
其次，要解决促销员的基本问题。商场如战场，这使我想起毛泽东领导的中国新民主主义革命。中国的革命之所以能够以小搏大、以弱敌强并取得最后胜利，关键是发动了最广大的人民群众。毛泽东在深刻分析了中国社会阶级现状及革命形势的基础上得出了正确的结论：中国革命的实质就是农民问题，而农民问题的实质又是土地问题。毛泽东一针见血，指出了中国革命问题的本质。他从解决农民的土地问题入手，首先发起了声势浩荡的土地革命，得到了广大农民的竭力支持，在以后的革命战争中他始终强调要切实保障农民的利益并让他们分享胜利的果实。重视农民、重视农民的利益是中国革命成功的关键。我们做营销要学习中国革命成功的经验，那就是要重视终端促销员、重视促销员的利益。
马克思曾经说过：“人类的一切活动都是为了利益。”促销员同样最关心自己的利益。促销员一般学历不高，又无其他一技之长。按照马斯洛的需求层次理论，他们当前的需求层次不高，基本还处于为生计而搏斗的阶段，因此收入问题是他们最根本的问题。营销界有条经典法则叫做“渠道为王，终端制胜。”渠道固然重要，随着国美、苏宁等大型专业电器连锁渠道的迅速崛起，营销态势发生了急剧改变，传统家电卖场瞬间失去了昔日的风采，大型连锁渠道一跃占据了上风，甚至有反控厂商之势。现在没有哪个家电厂商敢轻视与他们的合作，我公司最近也加大了与这些渠道的合作并增大了投入力度，取得了一定成效。但当我们的彩电摆上终端卖场的柜台以后，能否最终走进消费者的家庭就最主要是靠现场促销员了。在销售终端人员促销最为关键，真可谓是“成也在人，败也在人。”因此，彩电销售的基本问题就是促销员的问题，而促销员的基本问题又是收入问题。
再次，要认识到优秀促销员的价值。一名优秀的促销员，其销量是一般促销员的几倍乃至十几倍，他往往可以保持一个品牌在卖场中销售的领先地位，他能够向顾客展示最佳的公司形象和品牌形象，他能为公司创造最大的利润。而一名差劲的促销员不但销量落后，更严重的是他会吓跑顾客，毁坏公司名誉，败坏品牌形象。所以，一名优秀的促销员永远为公司创造最大利润，而一名差劲的促销员在不断为公司创造负的价值甚至毁掉一个公司砸掉一个品牌。因此，我们是愿意以低价雇佣一名差劲的促销员还是花高价聘请一名优秀的促销员呢？
事实往往是由于一些公司对促销员的收入问题解决得不好，导致促销员成为流动性最大的一个人群，而公司不得不不断招聘和培训新促销员。由于是新人，公司表面上付出了更少的工资，但实际上则付出了巨大的潜在成本，包括人力资源成本、适应期的销量损失等。而且频频跳槽的促销员一般是业绩平平甚至是差劲的促销员，使用这样的促销员是公司最大的损失，贻误了公司最宝贵的战机！因此频繁换人和使用能力不前的促销员才是公司最大的成本和损失。
最后，要寻找和留住最优秀的促销员。如何才能吸引并留住最优秀的促销员呢？那就是要认可他们的价值并切实保障其利益，主要是最大化其收入。这要求我们设置合理的工资制度。按照管理学原理，工资是由保障性工资和激励性工资两部分组成的，前者使员工“安居”，后者使员工“乐业”。试想当一个人的生存问题都受到威胁时，他还有心思为公司赚钱吗？促销员的工资设置原则是：保障是基础，激励是关键。激励作用会来自于两个方面的对比，促销员会将自己目前的收入与自己过去相比还会与现在其他促销员相比，只有当两者都令其满意时才能产生良好的激励作用。所以我们必须“高薪养贤”，以最高的代价聘请最优秀的促销员来为公司创造最大的价值。要提高优秀促销员的收入，使他们的收入超过办公室人员甚至某些领导，不要害怕他们的收入超过我们。“羊毛出在羊身上”，促销员的收入都是他们所赚利润的一部分。促销员是我们的衣食父母，他们的收入提高了，我们的销量上去了，公司的利润就提高了，我们大家的收入也就提高了。高利润和高收入还能提高公司在同行业的影响力和竞争力、提升品牌的内在价值和在人们中的美誉度，同样还能吸引竞争对手的优秀促销员投奔康佳。要是康佳能够网罗住业内所有最优秀的促销员，我们在每一个卖场的销售必将是第一名，那么康佳品牌就能永葆第一。
一流的人才成就一流的企业，一流的企业造就一流的人才。这就形成了一种企业发展的良性循环。
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