爱华网前 言
近年来，各大快消品牌陆续在直营市场建立了与行业特点及企业实力相匹配的通路精耕模式,但是也有不少企业在区域市场推行通路精耕的过程中走了弯路，渠道在收放之间失去竞争力。不少销售经理在进行通路精耕改革的过程中诚惶诚恐于批发商带来的巨额销量，今天建立直营分销体系，明天销量下滑，后天马上广开渠道重新起用二批商。区域市场在经历了几次拆分之后，销售经理才意识到渠道客户对公司营销体系变革已经麻木，竞争对手已经远远的把我们抛在了后面。究其原因，比较复杂，不管是区域市场销售经理的更换，还是营销体系变革方向不适合区域市场实际情况，等等这些都是外在理由。笔者认为重要的是没有因地制宜，结合本区域市场实际情况来循序渐进的建设渠道工程，没有用计数器来计算各级客户到底能否盈利，盈利多少，销售经理心里没有底，在面对销量下滑的时候很自然的要急忙调整渠道。但是客户呢？作为一个经营实体存在的意义就是很盈利，首先要保证不赔钱才和你公司合作。一句话：没有用量化思维来规划市场。笔者在此举一个例子主要围绕客户盈利能力来阐述这个问题。
G市场总论
一、 行业背景：
1、G市场冷饮行业竞争已经由自由竞争过度到寡头竞争阶段。
2、Y品牌是全国性冷饮企业的佼佼者，属于行业的领导品牌，在G市场占有率高达到32%。3、冷饮属于特殊的快速消费品行业，市场容量相对较小，冷链要求苛刻，注重渠道的正向逐级管理，渠道承载量能够依据冷链资料清晰的计算出来，每次做通路或铺市促销活动结束后都能以科学的数据评估效果……
二、区域市场概况：
1、G城市地处全省最北部，涵盖一个地极城市，十二个县份，总人口420万，市区人口62万，县城人口51万，乡镇人口307万。是国内著名旅游城市。
2、G城市市区客户结构情况如下：
经销商客户：3家
KA系统：7家，
B类店：135家，
批发客户：38家
Y品牌专柜售点：257个（预计本年度继续投放250台冰柜设备）
主要竞争对手专柜售点：550家
学区社区商区旅游区等细分渠道社会终端客户：1200家。
三、Y品牌在G市场所面临的瓶颈：
1、市场占有率高，但是总公司的任务指标还是逐年大幅增加。
2、地处与外省交界处，目前有经销能力的客户三家，而且实力相当，独家经销体制难以抵挡另外两家经销商倒货对市场的冲击，多家经销商又会产生严重的渠道冲突。
3、近几年，依靠产品力、品牌力、经销商力量实现销量的增长，公司对终端客户的掌控服务能力弱。
4、经销商对终端直配率约55%，二批商配送终端售点约45%，而且各级客户交叉配送终端现象严重，配送体系混乱不堪，Y品牌掌控市场难度大。
四、市场运作策略：
市区建立直营分销模式，实行分区配送，对通路进行精耕细作，意在最大程度的突破G市场长期以来存在的瓶颈。发挥渠道扁平化、价格统一化、配送一体化、陈列生动化所产生的协同倍增效应。弱化二批使其转化为家批，确保Y品牌专柜的纯度，建立直控体系（专柜）的同时，提升对社会终端服务能力、加大对竞品设备的渗透力度。
五、渠道搭建：
原则：售点大幅增加（Y品牌将新投放冰柜设备250台）的同时实现终端专配性；提升市场覆盖能力的同时保证渠道稳固性；维护家批销量的同时提高配送效率。市场走向精细化运作道路。
六、客户选择与管理：
经销商客户的选择：
必须强调专营性，资金实力要强，配送能力要强，有很好的服务区域分销商的意识，能够保证产品质量，全部机制出单并随时向公司提供各个分销商销售数据。
分销商管理：
实行严格划定区域，缩小配送半径，按照公司统一的上柜价格配送自己区域内全部二批及零售终端的销售方式。全部销售活动紧密围绕终端来开展，保证产品质量。严格禁止从县城经销商倒货销往市区，向公司交一万元保证金。分销商需配备30立方以上冷库，一辆送货车。不准销售主要竞争品牌产品。
七、价格体系设定：
1、实行三级价格体系，即经销商到岸价、分销调拨价格、终端上柜价。
2、经销商到岸价格加价4个点调拨给分销商；分销商加价4个点调拨给二批商，五个配送站必须严格按照公司统一的上柜价格销售。
3、利用总公司给予的5%的销售奖励政策对经销商客户进行考核，为了保证经销商利益，给以进货现扣2%，完成季度任务给予销售额2%的销售奖励，完成全年任务给予1%的销售奖励。
八、促销方式：
与公司促销力度以内，由公司业务团队统一规划执行，以规避分销商之间的渠道冲突。主要以产品组合搭赠方式将公司各项促销政策直达终端，对家批销售旺季给予较大力度的大额买赠促销来提升家批销量。
客户盈利能力分析
非直营类市场在推进精细化运作的过程中首先要考虑的是上游合作伙伴—经销商的利益问题，只有确立了长期而稳定的厂商合作伙伴关系，才是一切通路精耕、市场建设工作的前提。我们所见所闻的厂商关系，恐怕大多是游离于合作与敌对之间，厂家怪怨经销商牵制市场注意力，经销商则担心自己离市场越来越远aihuau.com，最终落个丢了市场亏了本的下场。加之多数市场管理人员迷失在花天酒地中，企业的政策被扭曲，经销商对企业的做法越来越厌恶，结果可想而知。其实不论是厂也好商也罢，根本就没有从战略高度来定义相互之间的关系。厂家不可轻视经销商，要给合作伙伴一个交代，毕竟客户是衣食父母啊！而经销商所考虑问题的重心只有一个：利润。
客户管理？管什么，怎么管？如何才能实现管好理顺的效果，与厂家一道创造美好的明天。利润切割及分配才是实现管好理顺客户关系的根本所在。
在此，结合以上Y品牌在G市场的实际情况，来分析一下其经销及分销客户的盈利能力。
一、经销商客户盈利能力：
经销商客户传统通路预计销量600万,现代通路预计销量70万。
完成销售任务毛利如下：
600*（4%+2%+2%+1%）=54万元
支出费用：
冷库租赁费：3.5*30*8*150=12.6万元
备注：考虑到现有客户都有约能存放1万件的库房，最多需要租赁150平方米即可,冷库租赁期为8个月(07年3月-10月)， G城市冷库租赁费偏高3.5/平方米/日。
自有冷库电费：0.3*12=3.6万元
人员工资：5*0.1*8+1*0.1*12+5*0.1*12+2*0.08*12+1*0.12*12=14.56万
备注：库工6人（按照8个月,800元/月计算），保管1人(1000元/月)，司机5人(1200元/月)，开单及接话员2人(800元/月)，业务1人(1200元/月)，合计14人。
油费：0.75万元
备注：600万约22.5万箱冷饮产品；按照配送五个站平均半径为5公里，来回合计10公里；如每车装150件，需要1500个来回。按照百公里耗十个油每个油5元来计算，每个来回油费为5元。如此可以计算出全年油费：1500*5=7500元。
车辆折旧及维修费用：2万元
办公租赁及管理费用：1万元
税费及各类证件费用：0.5万元
合计费用：35.01万元
预计客户配送传统通路毛利=54-35.01=18.99万元
现代渠道实现净利率15%,利润为70*15%=10.5万元
经销商利润为:18.99+10.5=29.49万元
二、分销商盈利能力分析：
每家分销商按照120万销售额来预算，其中家批销售40万，专柜销售60万，社会终端销售20万。其中明星产品群毛利为9%，占销售比重45%；其他产品群平均毛利为13%，占销售比重55%，加权后平均毛利约为11.2%。配送二批毛利4%，配送终端毛利11.2%。
客户毛利=40*4%+80*11.2%=10.56万
支出费用：
冷库电费：0.16*10=1.6万(按照10个月计算)
人员工资：(1*8+1*12+3*6+1*12)*0.07=3.5万
备注：库管1人，8个月,700元/月；开单接话1人，700元/月；送货人员六个月3人，全年1人,700元/月；
场地租赁：0.1*12=1.2万
车油税费：1万/年
合计费用：7.3万元
预计客户利润=10.56-7.3=3.26万元
三、利润说明
以上利润计算只是价格体系中所能显示利润，是保守预计利润。冷饮行业实际操作过程中，多数公司通路促销活动以折扣或者组合搭赠的方式直接针对经销及分销客户，以提升其销售积极性，所以渠道客户盈利能力，尤其是分销商实际的利润要远远大于以上计算所得利润。
结束语：
以上是在市场进行规划时，引入量化思维来分析在设定好的渠道构件、价格体系等参数后，计算渠道客户盈利能力的全程缩影，目的在于评估规划的科学性与可行性。对G市场通路精耕成功确实起到很大帮助，渠道客户整年都很稳定，与Y品牌业务团队一道直面市场竞争，共同提升销量，客户要利润，业务要业绩，各取所需。
在进行通路精耕的标准化作业过程中，售点结构的ABC分类、各级通路客户的承载量、各品项的销售贡献比、细分渠道的销量占比等指标对销售都可以起到推波助澜的作用。量化分析相关数据可以很好的为临时性促销活动、常规人员及堆头费用的规划及评估提供科学的依据。销售同行们经常说的二八法则，实际上哪些是20%的客户？这些客户确实能够占到总销量的80%吗？即便占到了，你所投入的费用产出比是否合理呢？等等这些问题还有待广大快销品销售同行们来用具体数据结合你的市场实际情况给出答案。
备注：市场精细化运作方案（二）将随后发表，请关注。
欢迎与作者周瑞强交流您的观点和看法。联系电话：13312816787;Email：[email protected]
