雄关漫道:酒类企业快速破局、转型之道



  61552;C啤酒是H省第一啤酒品牌,近二十多年地发展,使该企业资金、网络和人才在省内市场优势凸显,随着经济的发展,为适应啤酒发展的新的趋势,C啤酒高层高瞻远瞩,适时地提出布局全国市场的战略,近十年的跑马圈地,目前在国内布局已基本完成。按说企业做得风生水起,企业的领导们应该是高枕无忧,但是他们却苦不堪言,最近四、五年时间,由于企业忙于市场的扩张,是企业无暇顾及市场的发展,是C企业在营销、人才、资金上出现断档。自2005年以来,企业就意识到企业的发展遇到阻碍,只是找不到出路,摆在企业面前的问题多多:企业原来的市场多集中在中西部农村低端市场,随着市场逐步扩大,C企业的市场已延伸到华南市场和国内一线城市,像南京、广东、上海市场虽开发二、三年,只是市场起色不大。加上省内原来的优势市场产品升级较慢,黑马W企业的中高档酒市场赢得先机,超过了C企业的市场份额,很多战略性区域市场丧失殆尽。企业试图通过对高层人员的更替,国内的咨询公司的介入等手段来寻求转机,但是,从市场反应来看,城市市场难尽人意,农村市场覆水难收。

  如何突破扩张后的市场发展瓶颈,实现自身飞跃呢,这是国内像C企业的二线啤酒企业共同面临的课题:     

  经过了数年的发展,国内啤酒市场的竞争格局发生了显著变化。二、三线品牌的快速成长,加剧了市场竞争程度,与此同时,一线品牌加紧扩张与洗牌,明显加速了产业整合的步伐。面对日益竞争的市场竞争格局,作为二线品牌,在夹缝中寻求新的突破、实现战略转型,成为考验啤酒企业的又一道坎。

  渠道仍是营销生命线

  营销的理念要想在一个市场上落地、生根、开花、结果,那么,它就必须选择适合的土壤。尽管国内很多学者与专家一再为品牌营销奔走呐喊,可是,面对时下竞争无序化、消费需求多元化国内啤酒市场现状,目前甚至在很长一段时间内决定了啤酒营销仍处在渠道战略阶段,因此,从一定意义上说,渠道仍然是营销的生命线。

  企业要转型,首先要破局,而破局的关键在于加强对企业的掌控力。

  要想打造企业对市场的强势掌控力,这就需要企业全程介入目标市场渠道网的开发、建设、管理与维护,以实现对消费者需求的即时、准确把握和对有效终端、分销环节、经销环节的强力控管,而这也正是快速消费品营销发展的必然趋势。

  一、打造和谐营销链。

  目前国内很多啤酒业营销链之间,实际上还处于一种长期地博弈,尽管在一些企业的所谓战略性区域市场,虽然看似市场十分强大,但实际上企业已经丧失了对渠道主动权与话语权。企业要实现产品的升级,渠道成员的优化组合则会下很大力气。

  这种外强中干式的营销现状,少遇变故则产生动荡甚至顷刻之间土崩瓦解。而形成此种状态的根源则在于企业对营销政策的设计。企业最头痛的就是“客大欺主”。被企业辛辛苦苦培养起来的所谓大经销商,对企业的营销政策则是阳奉阴违。因此,企业为了有效避免所谓的“大户”挟主,自陷尴尬。在营销政策的设计上企业应该多几分主动:

  1、由“价格政策”向“市场政策”转变。中小啤酒企业营销设计的通病:过多地把政策理解为单纯的价格优惠。这样以来,由于各个市场价格差异较大,导致各产品层次冲突、品项杂乱、自然渠道成员利润难以保障、经销及积极性受挫、市场掌控力减弱!为了控制市场窜货,保证市场的良性发展,对于所谓的“核心市场”与弱势市场,取消一切单纯以销量为激励依据的价格让利和年终奖励,转向对市场的基础性建设的支持,这已成为企业营销发展的方向。

  2、 “渠道共建,全程共管”。根据市场发展变化与企业的营销战略,企业应科学规划产品线。

 雄关漫道:酒类企业快速破局、转型之道

  在产品结构上,要注意与周边市场的协同,不要把周边市场的竞争性产品作为自己的主打产品,这样,企业则会丧失元气。

  在渠道共建上,首先、企业应该科学预算、建立标准:对渠道的开发、拓展、建设与维护上,企业则需要投入更大的资金与精力,帮助经销商建立网络资源。其次、企业资源向中高端消费层次,向分销、终端环节倾斜,实施资源聚焦。同时规范资源投放流程,控制资源投放的方法、方式、步骤、评估、核查,充分做到资源使用的合理性、时效性、可控性、收益性。

  这样以来,不仅可以有效减轻经销商渠道投入的压力,而且加大了企业对终端市场的管控,厂商达成高度协同,通过过程支持,把经销商逐步引导到相对应的销售层次和销售区域,实现了对市场的精耕细作,优化渠道关系,减少了冲突、凝聚竞争合力。企业也将实现由原来的经营一级经销商向经营渠道的转变,达到厂商共赢。

  二,整合渠道结构,使渠道迅速扁平化

  “鞭长则莫及”,渠道环节过多、过长,企业的经营理念则无法在市场落地,根本无法培育、引导消费,更谈不上战略初衷的实现。

  啤酒营销力将多体现在渠道快速分销能力和服务维护能力上,渠道整合与扁平化是大势所趋。为加强啤酒的快速分销能力与服务水平,企业对原有的渠道结构一定要加大整合力度, 企业究竟扶谁遏谁,一级经销商还是二级分销商?虽没有定势,但目前啤酒业在选择培养扶持对象上一般遵循终端影响力的标准:即谁在终端市场的影响力大、有做终端的超前意识与能力,则重点扶持谁,做法如下:

  1、评估与建档:企业将对所辖区域市场终端网络进行细致摸排和分类建

  档,并以此来对经销商、分销商的网络能力进行评估。择优汰劣,对渠道结构进行整合,基本实现产品由企业到消费终端之间只存在一个中间环节。

  2、高效实施信息化管理,建立终端信息反馈体系,使市场信息回流更加通畅、快捷,也为企业的营销理念在营销链的传播构建了高速通道。做到营销战略明确、管理规范,执行流程化、流程可视化,为企业营销战略的贯彻实施和市场掌控力的提升搭建了平台。

  三,加大对渠道的智力投资

  近年来很多酒类企业高度重视渠道教育,致力于渠道增值营销战略,并把此作为一种对目标市场的智力投资和无形资源支持,把引领渠道成员与企业同步成长、发展、提高作为营销战略的重要组成部分。

  1、通过客户座谈会、联谊会、新品推介会等形式对渠道成员进行广泛地培训,实现企业经营理念与渠道成员特别是下线成员的沟通和灌输,拉近厂商感情距离。

  2、组织经营管理方面的专题讲座,提供顾问式营销服务。企业聘请国内营销与管理专家,根据企业与经销商的发展现状,结合啤酒发展趋势与经分销商的发展与变迁,量身定做,对经销商进行适时培训,使渠道成员解除迷茫与困惑,开阔视野,丰富思路,找到了出路,使他们看到跟企业一起走规范之路的广阔发展前景。

  3、 开展打造“百万经销商工程”,在商言利,经销商只有在持续赚钱的情况下才会与企业共同一道创业,企业应结合自身实际,建立与经销商共同成长的战略构想。企业强大,经销商才会受益,而不是过河拆桥。开展打造“百万经销商工程”,可以高效培育对企业和品牌的忠诚度。

  4、发达地区的参观考察:经过与啤酒市场发达地区经销商的规模、经营模式对比,使其看到差距,激发起强烈的成长欲望,有效避免了以往“小富即安、安则不进”,“小成即傲、夜郎自大”式的狭隘经营思想和经营短视行为,突破了发展的束缚,增强了对企业经营战略的理解、认同、共鸣、支持与配合。真正与企业构成建立在相互信任、相互欣赏基础之上的战略合作伙伴关系。   

  营销转型实现战略突破  

  构建战略性区域市场,关键就是要实现营销的转型,为适应新的竞争需要,企业将快速调整,实现以下几个营销转型与突破。 

  一、机会营销向基础营销、系统营销转型。“小赢靠智、大赢靠质”,营销的初始成功靠机会,而持续的成功靠基础。一个促销、一个概念、一个创意成就一个市场,一招致胜的年代已经过去,他们一定程度上多体现了机会营销色彩。面对消费选择日益理(爱华网) 性、消费氛围日益成熟、竞争日趋激烈的啤酒市场,企业的竞争将演变为品牌、渠道、促销资源、管理能力的综合对抗,而综合实力则来源于对基础营销、系统营销的重视。因此,企业更多的应关注对区域市场营销与管理:精耕细作、系统得开发、管理与维护。不仅需要发现机会,更多的是培养机会、催生机会。很多的市场“成于营销、败于管理”,就是企业的营销思维还停留在机会营销阶段、缺乏对市场的基础性营销。

  二、个人营销向组织营销转型。伴随着业务员时代的终结,业务员的角色将随之将转变,协同营销,组织营销被众多厂家采用。一个企业如果把希望寄托在所谓的“英雄”上,对企业的发展将是灾难性的,企业的发展靠系统,靠组织。所谓铁打的营盘流水的兵,企业应该加强营销组织建设,培养出更多的营销精英。企业将根据业务员的特长与个性确定分工,重点市场实行“联勤制”,配备通路、终端等不同分销渠道各有侧重又能通力协作的主、协销人员,由市场主管负责,发挥团队合力,对市场进行深耕细作,提高业务人员的积极性,增强对渠道的控制力、提升强势排他性竞争力。

  三、品项、渠道混销向细分、协同营销转型。酒类企业为避免品种结构繁杂、市场分销渠道重叠等弊端,将进行产品线规划,对渠道结构细分、升级和优化。实施层次化、专业化运营管理。

  1、按产品结构和渠道特点对客户实行分层管理,整合经销商队伍,重新梳理渠道,设置合理利润空间,规范代理制度,做到产品层次授权代理和区域授权代理的有机结合。

  2、提升经销商职业化经营水平、规避经营风险,改善市场秩序,增强通路成员赢利能力、提高市场综合竞争力。

  四、产品营销向品牌、渠道综合运营转型。啤酒市场的营销对抗,表面是价格、促销对抗,深层次实际上是品牌、企业间渠道综合营运能力的对抗。企业将把品牌增值、渠道增值、构筑渠道利益共同体、快速提升网络运营力作为系统的营销战略来实施,逐步承担更多的管理、服务、帮扶职能,把低层次、低效率、低回报的产品价格战向综合价值战快速升级,全程介入市场渠道建设、终端开发、资源投入、收益管控,促进产品经销商向品牌运营、渠道运营商的快速嬗变和转化。最大化创造品牌价值、提升渠道网络运营能力和对竞品侵袭的抗击、反击力。

  随着国内啤酒产业的日趋成熟,国内一、二线品牌的相继介入,技术、成本、渠道、品牌壁垒会快速升级,整合的加速、消费空间的拓展、需求的满足和掠夺,也将直接体现在市场一线营销的对抗和竞争上,营销转型成为必然 :“蜕变方可新生,欲火才能涅槃” 

  企业走过了诞生、成长、发展、辉煌的历程后,必然面临着自身难以逾越的发展瓶颈,这时企业需要突破、营销则需转型,作为企业的决策者需要的是胆识、更是营销思路与战略性思维,做到未雨绸缪。

  原载《酒类营销》

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