爱华网招商型制药企业就是指依靠代理商来运作市场的制药企业。
在90年代——2000年代的10年里，中国医药行业经历了高速发展的10年。许多中小制药业由于缺少资金和人才，不约而同选择了招商代理制，并乘着这十年的发展东风，依靠招商代理的方式得到了迅速发展。
然而，时光流逝！好日子很快就过去了。
从2000年开始，国家药监督开始推行GMP认证，GMP认证花费高昂，单个车间通过认证就需要８００万～１５００万的资本投入。GMP改造不但让老板们将前期积累的真金白银投了进去，许多企业还不得不向银行借贷。好不容易过了GMP后，老板们才发现，这只是刚刚拿到入场券。由于对生产规模的强制要求，每家药厂生产能力扩大了3倍以上，但是企业的销售并未出现三倍以上的增长，企业的经营费用普遍提高，开工不足，产能空置严重，企业日常生产经营的成本摊消压力增大。制药业的毛利水平处于持续下降趋势。
特别是近年来国家对医药行业大力整顿，药品降价、药品招标、反商业贿赂、53号令-----等等一系列政策出台，再加上6000家药厂，严重同质化竞争，同类品种大打价格战，药厂给代理商的底价越来越低，而自己的利润却越来越薄，许多药企已步履维艰，有的药厂甚至已经亏损、倒闭。根据国家发改委公布的数据显示，2006年我国医药行业累计亏损企业1368家，行业亏损面为22.62%，这些企业累计亏损44.63亿元，同比增长27.37%。国家食品药品监督管理局有关人士表示，目前医药行业平均每天有2家生产企业 “消失”。换句话说，三年内30%--50%的医药企业将会破产或被兼并和重组。中国制药业的生存正面临严峻的形势。
不仅如此，国家在医疗体系的改革也开始施展拳脚。新医保政策出台、新农合制度、社区医疗改革等等一系列新医疗制度出台并开始实施。
药品由暴利走向微利，代理商的利润也大受影响，运作产品的积极性下降。而政府医疗政策的变化也导致(aihuau.com)传统医药购销模式不断转化，代理商打开医院和OTC市场的难度增加，利润空间缩小，因而，代理商选择品种时变得非常慎重。医药招商也变得越来越难。
面对困局，招商型制药企业该怎么办？
面对困局，招商型制药企业只有两个字“突破”。
制药业必须“突破”困局，才能继续前进，继续发展。
那么，怎么突破？
突破，要从四个方面着手，也就是要实现产品突破、战略突破、营销模式突破和管理模式突破
一、产品突破。
其实，招商型制药企业陷入今天的局面只是早晚的问题。6000家药厂，同样的品种就有几十家，甚至上百家生产，严重的产品同质化竞争，导致价格战不可避免。即便医药行业不整顿，药企之间的价格战也会让企业最终无利可图，陷入困局，医药行业整顿只不过是将这个过程提前罢了。
要想避开价格战，必须在产品上突破。
独家医保新产品是突破困局的利器。这里要强调的是医保新产品。如果仅仅有新产品，而没有被纳入医保范围，在实行全民医保的未来，除了极少数特殊的药品（如抗肿瘤类产品）外，新产品也不会有太大的出路。
可是，许多企业都会说，谁不知道新产品重要，可是研制新产品需要投入太大，我们做不来。
实际上，新产品研发一般需要几年的时间，如果将费用均摊到每年，一般企业都能承受。关键是要把研发纳入战略计划之中，而不是一时的救命稻草、权宜之计。
二、战略突破。
一提到战略，许多企业的老板都会觉得那是“玩虚的”，只有把销量搞上去，才是“实的”。可是现在销量上不去了，怎么办？
著名管理大师彼得德鲁克早就在其名著《管理：任务、责任和实践》中指出：战略决定结构，结构决定结果。
企业有正确的战略，营销才会有好的结果。
在新形势下，要想提高销量，仅仅依靠传统的战术营销手段已经不可能再重复昔日的辉煌，企业必须由战术转向战略。
战略是什么？迈克尔•波特在《什么是战略》一文中指出，战略就意味着定位，就是创造差异性。
什么是差异性？差异性就是你能提供与竞争对手不同的、独特的价值。
河南皖西制药厂定位于地道药材，符合大众消费者对中药的认知——即好中药就应该是地道药材，从而成为六味地黄丸市场的领导者；四川蜀中制药将自己定位在“精品平价普药”上，于是成为普药企业中的佼佼者；天士力是中药现代化的代表；恒瑞制药则倾全力发展抗肿瘤药品；长春金赛才是本土生物制药的先锋；贵州益佰定位于 “克咳家族”， 5年累计销量超15亿。差异化的战略定位使这些企业方向明确，从而从众多的制药企业中脱颖而出，获得成功。
而反观招商型制药企业，大多数根本没有战略，大家都是走一步看一步。所以走到就今天这个境地，也就不足为怪了。
即便是有些企业有战略，战略雷同也称为普遍现象。大家都差不多，要么是发展生物制药，或者把现在的品种排排类，分成几大类，然后提出涵盖几大类的发展方向。于是大家的战略看上去竟然差不多，根本没有自己的独特个性。
没有差异，没有品牌，只有拼有限的销售手段，最终是拼价格，大家的底价越给越低，企业的利润越来越薄。
招商型制药业要改变现状，就必须改变思维，由过去单纯的战术思维转变成战略思维，将战术营销转变成战略营销，制定独特的企业战略，才能摆脱困境，突破困局。
三、营销模式突破。
随着医药行业形势的巨大变化，招商也发生了改变。对于企业来说，招商难，找到好的代理商更难，而原有的代理商队伍却不断地在流失。
那么，怎么办？
我们就要搞清楚2个问题：作为招商型制药业，我们的客户是谁？我们能够给客户提供的独特价值是什么？
对于第一个问题的明确地回答，就是要求企业了解客户，弄清楚客户的需求。
对于第二个问题的明确地回答，才能使企业在众多的招商企业中脱颖而出，吸引代理商，留住代理商。
招商型制药业的客户就是有效覆盖终端的代理商。这个终端可以是临床终端——医院或社区医院，也可以是OTC终端——药店，也可以是第三终端。然而，无论是什么终端，关键词是“有效”， 即能够有效覆盖终端的代理商，所以，并不意味着代理商越多越好，代理商的质量也很重要。
既然招商型制药业的客户是代理商，那么，他们的需求是什么？要想研究代理商的需求，就要研究代理商的想法，也就是代理商的心理。
现在让我们来看看在当前新形势下，代理商们是一个什么样的心理状态：
其一：作为企业，招商的目的是要代理商经营我们的产品，实现产品的销售。而作为代理商，他们的(爱华网) 目的则是通过企业的产品赚钱。企业的产品能不能让代理商赚到钱，是代理商考虑的基点，也是企业招商时宣传的要点。
其二，代理商不但要现在赚钱，而且还希望能长久地赚钱。因而，代理商都希望能与有实力的厂家形成紧密地合作关系，以谋长远发展。
当然，在代理商中间也不乏目光短浅，缺乏长远打算，暂时能挣点就挣点的人。但是，这些人不是企业的长期合作对象，在合作过程中会逐渐被淘汰。
其三、行业巨变，导致代理商有三怕，一怕产品竞争激烈不赚钱；二怕厂家没有实力不长久；三怕市场维护不利，白干活。
其四、代理商有三愿：一愿找到独家品种；二愿能与有实力的厂家长久合作；三愿厂家不是一“代”了之，而是有综合支持。
可见，单纯的招商模式已不适应当前及未来形势发展的需要。招商必须走向精细化，规范化。要寻找一条厂商紧密结合，共同协作的新营销模式。这样的模式，对代理商有吸引力，也有利于企业长远发展。
因此，招商型制药业必须改变营销模式，要摆脱传统的招商型制药企业与代理商之间仅仅是买卖关系的、松散联合的模式，要根据当前的现状，为代理商提供独特的价值。招商型制药业必须与代理商建立厂商联盟、紧密结合、共赢市场、共赢未来的营销体系。
企业不能够仅仅只是给代理商提供产品，没辙的时候就降价。企业必须为代理商提供独特的高附加价值，由低附加值的价格战向高附加值的价值战转型。
营销模式突破，不仅仅是增加个学术推广就是提供高附加价值了（即便是学术推广，也不能照抄照搬外资、合资企业的模式，必须要有自己的特色）。企业必须通过创新，打造产品力、销售力、学术力、传播力、服务力，来建立独特的营销模式，实现营销模式突破。
四、管理模式突破
对于大多数招商型制药企业来说，营销管理还是粗放式、业务型的管理方式，管理不到位。高层营销管理人员就像美国电影中的西部牛仔一样，横枪跃马，纵横驰骋在商场上，就像一个大业务员，只知道做业务。这在企业发展初期，对迅速开拓市场，扩大业务非常有力。
但是，当企业到了发展期，要想突破企业发展的瓶颈，企业高层营销管理人员仅仅做个大业务员已经不能满足公司发展的需要，而必须由业务型转变成管理型；管理方式必须由结果管理转变成过程管理；企业的管理也必须由粗放式管理走向精细化管理、规范化管理；实现管理模式的突破。
管理模式的突破，能够更好地发挥高层营销管理人员的作用，让高层营销管理人员有零件变成发动机，引发高层营销管理人员的巨大能量。
对于大多数招商型制药企业来说，突破旧有的管理模式，实现管理转型并不复杂，不需要高深、时髦的理论，不需要复杂、而难以操作的系统，只需要较简单、实用、有效的方法即可。
我建议一是采用 “目标计划管理体系”，二是采用“客户分类和关键客户培育体系”。
“目标计划管理体系”：
为什么叫做“目标计划管理体系”，而不叫目标计划管理方法，这主要是为了有别于现在大家都在使用的上面领导定目标，下面给营销人员压计划的方式。
我所说的“目标计划管理体系”的重点不在目标和计划的数字上，重点在目标和计划是如何来的，又是准备如何完成，以及完成的过程。完成“目标计划管理体系”的过程，是计划的过程，更是执行的过程。实施“目标计划管理体系”，将会有效解决业务队伍执行力的问题。（关于“目标计划管理体系”，请登录本人新浪博客：http://blog.sina.com.cn/dongjiye6230）
客户分类和关键客户培育：
根据帕累托定律，20%的客户决定80%的销量。因此，我们要进行客户分类，目的是在企业资源有限的情况下，将有限的资源用在“刀刃”上。通过对重要客户提供更有价值的服务支持，提高客户的满意程度，这样在不在增加成本的前提下，使客户创造更大的效益。
客户分类要随着公司的发展，制定相应的分类方法和级别。客户分类要让全公司所有可能与外界接触的部门都了解，以便提供及时的、相应层面的服务。
根据客户分类，集中资源，制定相应的、针对关键客户的激励政策，促进销售上量。
未来，医药市场在扩容，然而竞争也在加剧。就像股市一样，股指在涨，但不是每只股票都会涨。在新形势下，招商型制药企业只有因应形式的发展，拿出相应的对策，才有生存的可能，才有发展的机会。像早年那样凭借一招、两招就想在未来的市场上占有一席之地，将会越来越难。企业必须打造综合实力，实现产品突破、战略突破、营销模式突破和管理突破，才有可能赢得现在，赢得将来。
董继业。做营销10几年，对市场有些许感悟，愿与同行交流，共同学习，共同提高。E—mail：[email protected] ，电话：13804556230
