爱华网系列专题：区域经理成长录
营销案例：
A公司有4个区域经理：张三、李四、王五。
张三负责甲省，最近业绩突出，工作干的风生水起，销量节节攀升；李四负责乙省，销售业绩一直平平淡淡，没有增长也没有下滑；王五负责丙省，前期如同张三经理一样销量快速增长，最近业绩不但没有增长，反而出现了下滑的趋势。
于是，销售部经理分别找到李四、王五两位经理，进行了深入的交流，重新制定了销量目标、销售政策、促销计划、人员奖励办法……半年过去了，可李四、王五两位经理的销售业绩一直没有改变。
“树挪死，人挪活”销售经理决定换人，可是怎样调动却难倒了销售经理。若张三调到李四或王五的片区，张三觉得“吃亏”，可能会影响他目前的状态；李四、王五究竟是互换呢还是调到张三原来的片区？究竟谁最合适调到张三原来的片区？人员调动后如果导致甲省的销量下滑，怎么办？岂不得不偿失？
这个案例没有一个标准答案，不同的销售经理会有不同的选择。但是，可以肯定的说每一个销售经理都会有调人时的举棋不定：不调吧，在原来的片区的确存在很大的问题；调动吧，到了新片区还不如原来片区干的优秀怎么办？
其实,区域经理的调动，有一些基本固定的原则。
1、问题调动法则。
要调动一个区域经理，一定是这个区域经理存在问题。如果一个区域经理个人状态良好销量正节节攀升的时候，非特殊情况最好不予以调动。因为这个时候的调动既可能使他产生不良的心理影响，同时又会对本区域市场的营销策略制定、营销战术的推进、促销活动执行等营销动作产生巨大的波动。
要调动的区域经理一定是存在问题的区域经理。问题分为两种情况一是“政治问题”，二是“绩效问题”。
“政治问题”是指这个区域经理所带领的团队，出现了不良的现象和风气。如：区域经理财务出现“说不清楚”的现象；带领的团队“派系过多”；大多数下属不服从他的管理；和经销商过分 “亲密”或者和经销商的矛盾已经“不可调和”；和下属过分亲密，很可能成为“割据势力”……这些问题一旦出现恶化的趋势，必须立即调整区域经理，否则，将给营销团队和企业带来严重的损失。
“绩效问题”是指区域经理在所辖市场，绩效不显著。评价绩效的标准有两个，一是“销量或利润”是否持续增加，二是“渠道和推广”是否在发生变化，仅凭“销量或利润”没有增加就否定区域经理的能力和业绩是严重错误的。我们必须重视“渠道和推广”的变化，他是营销工作“质”的变化，不断的“质变”最终会带来巨大的“量变”。
如果“销量或利润”没有增加，“渠道和推广”也未发生变化，那就是“既无过程，也无结果”。出现这种现象的原因是多种的：可能是区域市场的问题过多理不出头绪，区域经理没有更好的解决办法；或者是在区域市场呆的时间过长，缺乏激情和创新，就在那里当一个“维持会长”。这样的区域经理必须调动。“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”。
2、谨慎性法则。
调动区域经理必须深思熟虑，不能草率行事。要想清楚以下几个问题。
61548; 为什么要调动这个区域经理？
61548; 他最适合到哪个区域去开展营销工作？
61548; 还有没有人更适合到这个区域去？
61548; 他到新的区域后凭什么会比现在干得优秀？
61548; 如何避免他到新的区域后比现在干得还糟糕的现象出现？
人事调整是一个双刃剑，调动后有可能很快进入状态产生正效应，也可能比以前还差产生负效应。一个营销团队应保持区域经理的相对稳定性，不能频频换区域。试想，一个区域市场一年换了四五届区域经理，销售状况会好吗？一个区域经理一年换四五个区域市场，个人绩效会好吗？
3、目的性法则。
调整区域经理的目的分为两个。一是，通过区域的调整，让每个人在适合自己的区域，发挥自己的特长和优势，“人尽其才”不“误用”不“浪费”人才；二是通过区域的调整将不称职的区域经理调出区域市场。
在区域经理调动上，销售经理经常犯的一个错误是：根据自己的喜好来调动区域经理，把自己喜欢的或者最听话的区域经理放在“最好的市场”。这样做既不利于团队建设，同时“最好的市场”可能会被“最听话”的区域经理做成“最糟糕”的市场。
4、特长匹配法则。
每个区域经理都有自己的特长或强项，在调动区域经理时必须清楚：这个区域市场现在最大的问题是什么，需要什么样的区域经理才能解决目前的问题。换句话说：区域经理的特长和区域市场营销工作的需要要匹配。
比如：渠道是薄弱环节的区域市场，就需要开拓能力和策划能力强的区域经理；较成熟的区域市场，就需要会处理客情关系的区域经理；困难市场，就需要有敢于挑战，不怕挫折，敢啃“硬骨头”的区域经理；经销商最难缠的区域市场，一定要派最“聪明的”区域经理，不能派“最实在”的区域经理。
5、局部调整法则。
销售经理应避免区域经理全盘调整，这样做有以下几种危害：
第一，区域经理调整后市场会出现一些“排异现象”，如果全盘调整就会出现“整体排异”，营销部的整个绩效就会产生较大的波动，销售经理不好向上司交代。
第二，全盘调整，销售经理没有充分的精力对区域经理原来负责的市场进行深入的走访。因为，区域经理“在位时”非重大错误经销商和营销员一般是就地消化不会上报的，只有在区域经理调走之后，销售经理才能听到“民间”对他的评价。
第三，全盘调整，销售经理没有充分的精力对区域经理新负责的市场进行指导。由于指导不力，很可能导致调整后的绩效还没有调整前的绩效好，区域经理和销售经理都会陷入两难境地，面临再次人事调整。
6、分级调整法则。
分级调整，是区域经理调整的一个重要原则。销售经理调动了区域经理，就不要对区域内的骨干销售员进行调动，要保证新到的区域经理有“支撑力量”；如果对片区内的骨干营销员调动，就不要对区域经理调动。否则，就会出现“新领导，领导新下属，做新市场”的局面。
同时，一个区域经理新到一个市场时公司又调走业务骨干，有给区域经理“出难题”之嫌，不利于区域经理的能力更好的发挥。
当然，对于一些过于糟糕的市场不妨“全盘换血”，反而有可能“起死回生”。
7、性格中和法则。
我们在对区域经理进行调整时，应对区域经理的性格和他将要管理的团队成员的性格进行分析，切忌将大多数性格相同或相近的人分在同一团队。
如果区域经理性格张扬，属于“思维敏捷”、“敢闯敢干”、“雷厉风行”的性格，那他的团队成员大部分应该是“温和派”，想法少，执行多。否则就是“针锋相对”，销售经理天天都要去调解内部矛盾。
如果区域经理性格保守，什么事情都是先有详细周全的计划，充分论证后才执行，那他的下属就不能太理性了。如果下属都是理性的员工，这个团队大多数时间都是在论证方案，而没有执行落实。给他派两个“李逵”式的“鲁莽”下属，那团队的落实能力就强得多。
总之，不同的性格会产生不同的管理风格，管理风格没有好坏之分。但是在团队人员组织构架的设计上应该做到，一个团队的领导性格和下属的性格要“互补”要“中和”。否则，团队内部就会产生矛盾，如果矛盾进一步恶化，就会产生大量的人员流失。（待续）
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本文发表于2007年11月《销售与市场--第一食品8226;酒》
国内知名农牧企业集团营销管理者,7年时间走过从营销员到总经理的历程。推崇实战营销，坚信“营销是做，不是说”、“营销是实践，不是理论”。愿与各位就企业管理、团队建设、营销策划、人员培训，实战案例等进行交流。电子邮件: [email protected]
