爱华网文/黄铁鹰 北京大学光华管理学院访问教授，原香港华润创业董事总经理
我曾为一些企业做过管理咨询，在试图帮他们解决难题时，我发现一个特点：那就是请我帮忙的企业家们，都希望我能指给他们一条快速走出困境的道路。然而管理是没有捷径的，做企业同做人的道理一样——只有经历才能让人成熟，其实正是这些困境的煎熬，才使管理者们成长；管理者成长了，企业才能成长。
很显然，这个案例的当事人小王、小李和老板都是管理企业不太成熟的人。
老板：逍遥得太早，忽略了权力重新划分的摩擦
首先谈老板，在公司两个得力干将马上就闹得有你无我的情况下，这位老板居然还认为：大多数员工都喜欢这位人力资源经理小王。
这怎么可能？冰冻三尺非一日之寒，两人的矛盾，或者说两个部门的矛盾肯定是日积月累形成的，更确切地讲，应该是这位老板把“选人、用人、培养人”的权力交给小王“这一把好手”时已经就开始了。
没有请小王时，这个公司很可能也没有人力资源经理这个职位。没有这个职位，不代表没有这个管理功能，显然这个自得清闲的老板在无意识或者默许的情况下，把销售部门的人事权力交给小李。于是，小李“他为公司培养了一大批高业绩的营销人员。”
当公司需要正规化管理请来小王后，这位老板有可能还是在没有意识的情况下，仅仅作为一项统一管理的新政策，比如：今后所有部门的人事管理要统一由人力资源部负责。于是，销售部门的人事管理权（至少是部分）跑到了小王手里；再于是，矛盾开始了。
这是任何公司在进行组织、人事和流程改变时，都要发生的权力重新划分。有经验的管理者，在进行这些改变时，绝不会忽略权力重新分配所带来的摩擦，因为这些摩擦处理不好会不知不觉瓦解任何正确而又可行的改革，导致其流产。
权力等于利益，人的利益不仅是经济利益，还包括尊严和骄傲。在管理者之间重新划分权力等于重新分配利益，即使拿同样工资，权利多的人有着更多的尊严和骄傲。因此，企业里任何不争不吵不闹的改革，如果不是无关痛痒的话，就一定是暗潮汹涌，一旦爆发就像本案例这样不可收拾。
人力资源经理小王：酸秀才式MBA，理论大于实践
再说这位能“干”的人力资源经理小王，我相信她很可能是个MBA,因为她做事的理念太像MBA,比如：她认为管理就应该正规化，要创造统一的公司文化等等。她甚至能让老板也相信，在她的治理下，公司形成了很好的文化氛围。这正说明她作为一个训练有素的MBA的说服能力和这个老板在管理企业上的幼稚。
可惜，她和老板都还没有认识到公司文化是传统，是习惯，是不可能凭空创造和短期改变的。
毫无疑问，这个公司至少是销售部门已形成了英雄主义的“流氓土匪”文化，而且这个文化是在老板的支持下形成的，这从老板对小李的描述得到证实：“市场放手让他去干的……”因此，这个公司能走到今天，很大程度上可能就得益于这个文化！
于是，当小王作为一个高姿态进入的外来者想改变这种文化，其他部门可能表面会接受，因为它们没有销售部门那么“牛”，但是这个能干的销售部门肯定是要反抗的！
不仅如此，她在没有得到小李的支持下，就插手销售部门的内部事务，这更说明她对管理问题的理解仅停留在理论和方法上。因此，她受到以目标为导向的销售部门顽强的排斥就成为必然。
销售部经理小李：战功显赫，却逆潮流而动
至于战功显赫的小李，我们在商场上也会经常看见类似的年轻身影——干着干着，就开始目空一切，天马行空，认为公司没他就不转了。
其实老板怕就怕这样的人，所谓成也萧何，败也萧何就是这个道理。我相信这个老板一定也像大多数老板一样，当企业度过创业期想要进一步做大时，对像小李这样的功臣开始产生担心，于是，请来小王这样的新鲜血液来进行正规化管理。
可是，自以为羽翼丰满的小李没能以公司长远发展为重，主动提高自己，协助老板和小王进行正规化管理，反而选择了同小王所代表的，在策略上虽然是错的，但在方向上是对的正规化管理进行了江湖式的挑战——给老板最后通牒。这个举动正说明小李也是一个职场新兵。其实他不明白，他那种我行我素的管理风格只适合自己做小老板，任何正规管理的公司中都是不容的。
因此，本案例的困境是三个人的错误共同铸就的。
解决方案：秀才走人，兵留着。
这个困境应该怎么解决？其实这位老板已没有选择，只有让小王走！为什么？没有小王，公司还能运转，尽管与正规化管理可能背道而驰；可是没有小李，公司会出问题，因为大客户和销售渠道都在他手里；公司都不在了，还谈什么正规化和做大？
但是，通过这个经历这位老板必须明白：力不到，不为财，在管理企业的道路上，他逍遥得太早！对公司文化和制度建设这种大事，是不能授权的，否则，下次要砍的，就可能不是左手和右手，而是脑袋！
他还应该让小李明白：小王走并不是意味小李正确；小李的销售部门管理必须要开始正规化；公司的销售渠道和大客户不应该掌握在个人手里；人员的文明素质要随着业务和环境的变化不断提升；如果这些问题不能解决，又不能让别人协助来解决，下一个走的就应该是他！
具体怎么做？他可以和小李一起商量管理正规化的方案；或者，再请一个他和小李在管理理念上都认可的人力资源经理。
小王是不是这场冲突的牺牲品？完全不是，她的理念和做法在任何企业都会碰壁，这次冲突的失利必然使她对企业管理的认识大大加深了一步，这是她作为MBA的毕业生，真正走上管理岗位时必须要经历的历练。早经历，早成熟。
案例点评：设计一个超级目标，寻找双赢
■文/赵玉平
北京邮电大学教授，管理学博士
本案例表面上看，是市场部人员首先出了问题，由这个问题引发了两个部门经理的对立。实质上，则是对市场部存在的问题的定性、解决方面，两个部门经理存在差异，在差异没有消除的情况下，人力资源经理使用了一些过当的手段介入市场部运转从而导致了冲突的发生。
问题定性：工作方式不当和工作风格不相容，引发的中层干部之间的情绪冲突。
王情绪波动的真实原因分析：市场部个别人扰乱了公司正常的秩序，破坏了公司形象，自己进行干预的时候，行动受阻，自己的权威被藐视。而且公司的秩序是自己努力的成果，这个成果被市场部破坏了，心理上难以接受。
李情绪波动的真实原因分析：王经理直接插手自己部门的管理，并且调动下属揭发自己、监督自己，此举十分刺激李敏感的神经。
基本思路：化解矛盾，释放情绪，纠正偏差，推动工作。
有利方面：1）之前双方关系不错；2）都有事业心和责任感；3）与领导坦诚的交流。
需要解决的问题：（1）王经理的问题分析：不应该越过部门领导，直接插手部门管理。更不应该策动部门成员监视部门领导。这种行为有损公司正常的工作秩序。李经理反映“直接找我的部属谈话，要他们谈我们营销部的问题，要他们监视我看看我是否有背叛和损害公司的言行”。这种行为显然是不对的。维护公司秩序是对的，但是过度的干预、意气用事的表达、超越角色的控制欲使得这种维护有些走样。这样做，其实就把好端端的文化建设，搞成了一场政治权术较量。
（2）李经理的问题分析：忽视下属管理，有放任倾向，对不良作风听之任之，而且把这种不良作风合理化。有老大思想和功臣自居的倾向。
双赢方案
第一步，设计一个超级目标。首先这个目标必须让双方认同（最好当场明确表态），两个人不是为了要把对方挤走而后快！为的是自己的工作得到尊重，自己的权威不被损害，公司的利益得到维护。在这方面，其实双方是一致的。从这一点出发，完全可以达成一致。双方属于工作方式不认同，加上情绪冲突，而不是根本利益不一致。没有好的后台运作，市场工作就是无源之水，没有出色的市场业绩，再好的内部管理也只是一场游戏。离了谁，另一个人的价值也得不到实现。
第二步，在承认这点基础上，指出双方的问题。引导王经理认识到自己工作方式的偏激，引导李经理认识到自己观念的淡薄，还有团队管理的松懈。
第三步，引导双方达成谅解。就自己的问题向对方道歉获得理解。提前可以安排秘书写好一个成型的文本，让双方分头确认签字，请他们自己念一念自己的问题。当然，是单独沟通，对方不在场。
第四步，私下里指出王经理的不当，另外召开一个会，会议上充分肯定李及其团队在开拓市场中的贡献，同时要求其加强团队建设和团队成员的管理。由总经理而不是王经理出面，来指出李的团队最近一些不良行为，提出批评并提出整改的要求。（这个要求可以由王经理来草拟，总经理宣读。）
总经理本人对于问题应该保持的态度：左手右手都是手，没了哪个公司都要残废的。不过，每个人都知道，在危机情况下，实在要留一个，最好留右手（前提是右撇子）。所以先要弄明白自己是左撇子还是右撇子。一般来说，市场资源是更稀缺资源，对于一个小的民营企业来说，市场不能震荡，自己把自己的市场队伍搞乱，把市场大将挤走完全是自毁长城，跟崇祯杀袁崇焕没什么两样。
市场人员有些不良习气，从根本上说，是市场团队的文化与公司内部的文化不一致的问题。文化整合是一个渐进的过程，不能着急。急于求成等于在关键部位动手术，一刀下去，可能问题没有解决，企业反而会出现性命危险，这个不能不考虑。外部资源是企业的根本，没有了市场，一切都成了一纸空文！绝对不能做自毁长城的事情。
人力资源部经理的行为出发点是好的，但是方式有点过激和过分。市场部经理把自己部门的问题合理化单薄化是错误的，不过面对人力资源部门不当的干预，其心情可以理解。
