爱华网失败者创建的是网页，而胜利者创建的则是生机勃勃的社区；
失败者创建的是有墙的花园，而胜利者创建的是一个公共场所;
失败者的创新是在公司内部进行的，而胜利者的创新则是和用户共同进行的；
失败者精心守护他们的数据和软件界面以防被盗，而胜利者则将资源与每个人共享。
维基改变世界
文/唐·泰普史考特 安东尼·威廉姆斯
作者简介：唐·泰普史考特（加），新经济学家，“数字经济之父”
安东尼·威廉姆斯（英），商业策略大师
维基经济改变世界的三个故事
黄金公司：发动全世界找黄金
在加拿大寒冬的一个傍晚，时任黄金公司(Gold Corp Inc.)的首席执行官罗比·麦克伊文难抑沮丧。这家多伦多的小型金矿采矿公司被罢工、拖延的债务和极高的生产成本等问题所困扰，导致公司停止金矿生产多时。多数分析家认为该公司50年来采自安大略红湖的矿产即将耗竭，如果难以找到大量的新黄金矿藏，黄金公司可能会宣告倒闭。
麦克伊文给地质学家们开出了1000万美元的支票作为探矿费，派他们前往北安大略省。几个星期后，地质学家们在那里发现了蕴藏丰富的黄金矿产，是黄金公司现在开采量的30倍。但令麦克伊文极度沮丧的是，地质学家们还难以提供黄金的准确位置，然而他急需让这个缓慢的旧企业能够适应市场的紧迫性。
在随后麦克伊文参加的麻省理工学院青年总裁研讨会上，Linux的故事突然给了他灵感。演说者讲述托瓦尔兹怎样向全世界公开了自己的软件代码，允许成千上万的匿名程序员检视自己的系统，并加入自己的一份力。麦克伊文听后大受启发：如果黄金公司的地质学家不能找到红湖的金矿，也许其他人可以！找到这些人的关键是公开探矿的信息，就像托瓦尔兹为了Linux的发展而公开代码一样。
麦克伊文于是向公司资深的地质学家们说明了自己的想法。他说：“我想拿出我们所有的地质学研究资料以及1948年以来的所有数据，整理成一个文档与全世界的人共享。然后，我们请求全世界的人告诉我们，在哪里可以找到新的600万盎司的黄金。”麦克伊文认为，这次机会可以发动黄金行业那些最具才智的人参与。然而，会议室里的地质学家却满腹狐疑。
采矿业是一个极度保密的产业，除开采矿产本身，地质数据是最宝贵、最需要严加看守的资源，公司一般不可能拿去四处散布。黄金公司的员工不知道全球地质学界是否会像软件开发员响应托瓦尔兹那样回应公司的这一做法。他们更担心的是，这场竞争会怎样影响自己，参赛者会怎样看待他们找不到金矿的无能。麦克伊文承认这个决策充满了争议和风险，但他再一次决定坚持己见。
2000年3月，黄金公司发起了“黄金公司挑战赛”，宣布能够提出最优估计和最佳方法的参赛者将获得高达57.5万美元的奖金。有关这5.5万英亩矿区的一切信息都在黄金公司的网站上发布。比赛的消息通过互联网迅速传播，来自50个国家的1000多个虚拟勘探者都在忙于挖掘和利用这些数据。
几个星期之内，来自全世界的方案雪片般地飞向黄金公司总部。参赛者的来源很奇特，有大学本科生、咨询顾问、数学家和军官，他们都试图一展拳脚。麦克伊文说：“人们应用数学、高等物理、智能系统、电脑绘图等方法来解决问题。很多技能是我在业内闻所未闻的。当我看到电脑绘图时，差点从椅子上摔下来。”参赛者在红湖矿床上发现了110个目标，其中50％是公司从来没有发现的。而80％多的新目标后来证实确实有大量黄金。自挑战赛开始以来，已经发现了800万盎司的黄金。麦克伊文估计，这一尝试将探矿时间缩短了两到三年。
如今，黄金公司从开源式勘测中收获了丰硕的果实。这次比赛不但探明了大量的黄金，还把一个价值1亿美元的低绩效公司改造成具有90亿美元价值的大企业，并将北安大略一个落后的采矿点转变成最有利可图的矿产地之一。“黄金公司挑战赛”计划对后来者最具价值的地方或许就是——它证明了即使在一个保守的、讲求保密性的产业中，创新的研究方法也是有效的。通过共享公司的专有数据，麦克伊文将蠢笨的勘测流程转化为一个融合了业内最聪明脑瓜的现代化分布式黄金勘探引擎，这就是维基经济的新世界。
可能保守思维的人会想到，开放式的集体参与行为会对现在的商业模式构成威胁，比如公司的信息外漏，知识产权的共享会威胁产业利益等。但其实新的开放和协作模式将给管理领域带来大量的新机会，从而释放公司内外大量资源的创新潜力。人力资源是企业竞争的基础，而现在通过企业外部获得思想和人力资本的企业要比单单依靠内部资源的企业获得更多的好处。
电脑特工：让员工分享和主宰
在国外，许多用户在安装完家用网络以后，电脑往往会遭到病毒和黑客的袭击，因此越来越多的消费者愿意花钱请技术人员来维修系统。罗伯特·史蒂文斯因此创立了电脑特工(Geek Squad)。为了构建一个完美的内部维客网，确保所有员工都在一个圈子里并获得公司资源，史蒂文斯花费了相当多精力，但维客的运行始终很慢，这让他十分苦恼。
有一天，史蒂文斯向公司一个主管询问工作时说：“我很担心阿拉斯加安克利智的那些员工，那里只有20个人，不知道他们是如何完成任务的。”部门主管回答：“那群安克利智的家伙啊，我一直都跟他们保持联系。”史蒂文斯十分惊奇，马上让他讲出更多的细节。主管不好意思地告诉史蒂文斯，他们所有人都用“战地2”(Battlefield2)上网：“每个服务器可供128个人在一个真实的环境中同时加入战斗，我们戴着耳麦，使用Ventrilo软件。这样在游戏时，我们可以通过网络自由交谈。”这让史蒂文斯感到不可思议：“我一直想为员工提供各种合作的便利，并致力于构建这个平台。当我满心准备用合作工具建立一个场地时，员工们早已经用最有效、最经济的合作方式上网自我组织了。”现在，每时每刻都有超过384名员工同时玩这一游戏。这次经历彻底改变了史蒂文斯的想法，与其耗费大量经历去开发一个项目，不如去试着发现员工自己的设计，然后再去不断完善它。
当百思买决定在中国建立一条全新的有独立标签的产品生产线时，他们征求史蒂文斯的意见，问是否可以在一些设备上使用电脑特工的商标，史蒂文斯回答：“可以试试看，但必须让电脑特工的员工来设计产品，任何没有得到员工同意的产品都不得使用电脑特工的商标。”史蒂文斯不让产品开发商雇佣设计师，而是在维客上集合员工一起来构思策划未来产品的草案，数以百计的员工都加入了设计行列。正如史蒂文斯所说：“员工乐于帮忙排除故障，也善于提出批评，找出错误和不足，并贡献自己的聪明才智。”
两个月以后，员工设计出独特而实用的闪盘驱动器，这也是今天极其常见的一种商品。员工们还加进了很多人性化的改进，他们设计了能自动折叠而不需要保护套的闪盘驱动器。他们设计的另一款有薄而结实环扣的闪盘驱动器则能够顺滑地套在钥匙链上，这个优秀的设计使电脑特工在2006年6月获得了声名显赫的德国设计大奖。
史蒂文斯指出：“之所以让员工参与到设计工作中来，业绩是一方面的原因，但真正的价值在于自豪感、认同感以及员工追求发展的决心。员工对作为一个群体所产生的力量有了更新和更深的自我认识。”这种团队的认同感和意志力不是一夜之间就能生成的，可能需要多年文化的积淀。在电脑特工，“员工文化”已经扎根，因此史蒂文斯认为没有必要去指挥他们何去何从。然而，有一件事是肯定的。不论何时，当史蒂文斯想要协调员工的合作时，他都会奉行一条准则：首先观察，然后实施。
波音公司：像搭积木一样造飞机
对于大多数人来说，协作意味着在团队中我们与其他部门或上下级进行合作,在项目研究上互动，共同努力做出更好的销售业绩或策划一个新的市场营销活动。而这里要说的协作则是另外一个含义，指的是通过大规模人人生产，将比以前更加完全而有效地利用人的技能、天赋和智力，可以集合由许多参与者组成的集体知识和能力以及资源比一个个体单独完成的更多，波音公司正是通过全球协作生产而提高生产力，来赢得更多国家的订单。
面对“9·11”后商用飞机产业增长不稳定和市场销售份额急剧下降的双重阴影，波音公司选择了放弃非核心资产，通过松散的价值创造网络进行全球性的协作。波音通过大规模合作——交给大供应商去控制成千上万的零部件和特性来控制飞机成本，加快创新，使新机型上市更快。
在研制787过程中，波音所扮演的角色是下一阶段系统的集成者：有来自6个不同国家的100多家供应商参与制造下一代飞机，这是一种真正的合作方式而不单单是外包。波音建立起一个广泛的水平型的合作网络，实时合作、分担风险、共享知识，以达到更高水平的绩效。过去，波音设计产品的规格，供应商的工作只是按规格生产而从不插手设计。所有零部件运送到波音在华盛顿的工厂，如果各个部件不能兼容，那么他们需要重新制造。波音新的模式则把供应商当成真正的合作者甚至是同等的企业，让供应商参与早期的生产过程。通过这种方式，波音从每一个人身上获取最好的想法。在开发777（787的前身）时，波音发给其电子部件供应商的规格说明文件有2500页之长，这样就没有给他们留下想象的余地。而波音787的同类文件只有20页。
波音已经意识到，当负责制造的人参与策划时，效率会更高，因为他们更清楚工厂的运作，他们设计的部件不仅是满足波音的需要，而且对于他们的生产也是最有效率的。当设计和研发工作结束时，相同企业将通过竞争成为项目的供应商，甚至潜在的乘客也加入了全球性的设计队伍。波音还开通了一个网站来宣传787，为航空爱好者和其他感兴趣的参与者提供了一个场所，在那里他们可以描述自己所希望看到的飞机的样子。
制造也同样采用了合作的方式。当波音制造777时，项目最后共聚集了1万个零部件，而这一次，波音员工是像搭积木一样组装大的零件和局部装配线，而不是铆接和焊接完整的铝制飞机。因为大量的局部装配——占据新飞机的70％~80％——是由来自全球不同地区的合作者设计和生产的，这样模块化的方式将波音的最后组装过程从13～17天减少为3天。
2005年，波音获得354份订单，价值超过460亿美元，这也是2000年以来波音新飞机的订单第一次超过空中客车。
但波音最大的回报在于证实了一个新的商业模式，这个模式是围绕全球合作建立的。
21世纪是一个信息化的时代，历史上没有任何一个时期能比过这个时代的人们在交流和沟通以及迅速得到信息上的方便快捷。网络的发展、电子产品的更新换代、公司的成立与倒闭、人员的更新与流失都在和这个世界的步伐同步。而新的大规模协作正在改变公司和社会利用知识和能力进行创新和价值创造的方式。在企业内部，新兴的模式提供了企业如何让员工参与、如何协作、如何共同开发市场，如何沟通的新方法。这种模式对于员工而言不再只是接到命令就去实施，而是更多地表述自己的观点和对公司改进方法。对于公司而言，员工对公司的各方面了解不再是一个单一的工种，而是一个全能的人才，可以发挥各方面的能力。这种由在互联网上广为流行的维基软件(Wiki，一种使用户能够编辑网络内容的软件)衍生而来的“投入和共同创造”的新的经济模式就是维基经济(Wikinomics)。
维基经济改变世界的四把钥匙
作为一门新的科学和艺术，维基经济学以四个新法则为基础：开放、对等、共享以及全球运作。这些新的规则正在取代一些旧的商业教条使组织和个人能在工作场所、社区和行业内来推动革新。
开放
科技的快速进步是使开放性能够成为一种对管理者产生新激励的关键原因。大部分企业没有能力对产品持续有效地研发，更不要说将领域内最天才的人保留下来了。因此公司为了维持行业的领先地位，必须向企业外部的全球人才库敞开大门。相关信息的公开即“透明度”正在成为经济生活中越来越重要的力量。在充满了即时通讯、告发者、好奇的媒体和网上搜索(Googling)的世界中，居民和社区能够很容易地将公司置于显微镜之下。领先的企业向所有这些团队公开了相关的信息，因为他们从中获益颇丰。透明是商业成功的新力量，而不是令人担心的事。透明是商业合作关系的关键，会降低公司间的交易成本，加速商业网络的更新换代。开放性企业的员工相互之间以及与公司之间有着高度的信任感，从而导致了更低的成本、更好的创新和更高的顾客忠诚度。
对等
自发组织的“非市场”生产正在走向过去常被赢利公司主导的舞台。协作生产社区的参与者有很多不同的动机，为了参与，为了好玩，或者是出于利他主义，总之是为了得到对他们有直接价值的事物。尽管平等主义是基本原则，但大部分合作网络有支撑结构，在这种结构里，一些人比其他人有更多的权威和影响力。但是，操作的基本规则与公司的指挥控制层级制之间有着本质的区别，因为后者是从以前工业经济封建式的行业机构发展而来的。协作之所以取得成功，是因为在执行某些任务时，借助自发组织比层级管理体制具有更高的效率。
共享
明智的公司将知识产权视为一种共同基金——他们尽量使知识产权平衡组合，一些进行保护，一些则进行共享。当然公司需要保护关键的知识产权，他们应该保护王冠上的明珠。但是如果所有的公司都将知识产权藏匿起来，则不能有效地进行协作。对“创作共享”的贡献并不是无私的，通常最好的方法是利用加速增长创新的共享技术和知识来建造生机勃勃的商业生态系统。
全球运作
新的全球化带来了合作的变革，也带来了企业整合创新和生产的方式，而后者也促进了新全球化的发展。在全球范围保持竞争力意味着在国际范围内维持企业的发展，利用更多的全球智力资源。全球联盟、人力资本市场和对等生产社区将提供利用新市场、新思想和新技术的途径。不但思维的全球化有意义，行动的全球化也有意义。商战的管理者发现全球运作是极大的挑战，大多数大公司是跨国公司而不是全球性公司，这对所有的人来说越来越是个大问题。
一个真正的全球公司没有物质或地区的界限，它建造全球经济生态系统，并在全球范围内设计、获取资源、装配和分销产品。开放的信息技术标准的出现，使得通过整合全球各地的最佳零部件建造全球商业变得更容易。新的全球合作平台为人们提供了各种新的机会进行全球活动。世界充满了教育、工作和企业家精神发展的机会——与世界连接，一个人只需具备终生学习的技巧、动力和能力以及基本的收入水平就可以了。
开放、对等、共享以及全球运作这四个准则越来越多地定义了21世纪的公司将如何竞争。这和主导上世纪的层级制的、封闭的、保密的和与外界隔绝的跨国公司完全不同。
面对不断变化的现实，组织和社会必须保证能继续进行创新。创新也要关注五个方面，即“谁，哪里，怎么样，如何和为什么”，创新的模式在地理和经济部门间流动，变革的速度和范围在不断加强。
对个人和小型企业来说这是一个令人兴奋的新时代——在这个时代他们能够以前所未有的方式参加生产，增加大规模经济体系的价值。对大公司来说，大规模协作模式提供了利用外部知识和人才来获得竞争力和高增长的方法。对整个社会来说，我们能够利用知识爆炸、协作和企业创新来促进经济增长，使所有人过上更加富足的生活。维基经济正在改变着这个世界！
