爱华网21世纪福来传播机构·医药创新营销专项研究组
提纲：
一、 导语：决胜三大战役，迎接最好的年代
二、 单品过亿为什么如此重要
三、 OTC单品过亿的7大基础条件
四、 OTC单品过亿之道
五、 扩张成就未来：从单品过亿到多品过亿
六、 资本战，药企终极决战
决胜三大战役，迎接最好的年代２１世纪福来传播机构总经理 娄向鹏
这是一个最坏的年代！
市场竞争空前激烈，行业面临重大调整，企业利润逐步下滑，中国医药企业步入发展低谷。国家发改委公布的数据显示：2006年医药行业实现利润总额413亿元，同比增长11.1%，处于历史低位。同时，累计亏损企业1368家，行业亏损面为22.62%，同比增长27.37%。
这是一个最好的年代！
处在低谷的中国医药行业，也不乏风光无限、众人瞩目的企业。神威、先声、仁和、同济堂、益佰、修正、江中、灵峰、羚锐、宛西、九芝堂等等企业，有的业绩突出，有的傲视群雄，有的资本追逐，无不是中国医药行业快速崛起的成功典范！
21世纪福来传播机构认为，未来3－5年，是中国医药企业决胜命运的关键几年。最坏还是最好，其实都掌握自己手中。
纵观这些风光无限、众人瞩目的企业，福来发现，它们的成功轨迹其实就是三大战役的决胜过程。
第一大战役就是过亿战，打造销量过亿的单品。单品过亿是一个企业快速发展的基础，是一个企业做大做强的先决条件。如果一家企业连一个销售过亿的单品都没有，想小富即安可以，想苟且偷生可以，但要谈什么行业地位、企业规模、快速发展，无疑是痴人说梦！更别想奢谈什么品牌推广和资本运作！长远的看，如果一家企业连一个销售过亿的单品都没有，迟早会随着产业集中度的提高淘汰出局。过亿战是基础之战，是信心之战！
第二大战役就是扩张战，实现企业的跨越式发展。扩张战一是要打好过亿单品的销量增长战，让过亿单品的销量再上一个台阶，成就品类老大，实现品牌梦想！扩张战二是要打好多品过亿战，通过一个产品的成功，带动多个产品销量过亿，让企业实现集团军作战。扩张战，不仅仅可以实现企业销量上的大飞跃，更能够让企业品牌更加强大，真正成为医药行业的主力军，掌握医药行业的话语权。扩张战是发展之战，是腾飞之战！
第三大战役就是资本战，通过资本运作实现产业升级。企业生存玩产品，企业发展玩品牌，企业辉煌就要玩资本。资本战，就是要给企业插上一双飞向辉煌的翅膀。这双翅膀带来的不仅仅是充裕的资金，还有更为规范的管理，更为先进的营销……这双翅膀是打造百年企业的有力保证。现在，医药营销的资本战时代已经来临，如何敏锐捕捉和果敢把握当前医药企业最佳资本运作机会，长袖善舞取得资本战的胜利，无不体现企业家眼光、魄力和智慧。资本战是终极之战，是辉煌之战！
未来的3－5年，是中国医药行业洗牌的最后时刻，是留给中国医药企业的最后机会。作为一家有想法、有雄心、有抱负的中国医药企业，打响三大战役已经刻不容缓。
为此，我们专门就“如何打好医药企业三大战役”的话题，请21世纪福来传播机构医药创新营销专项研究组做了主题研讨和阐述，并列举了福来服务过的神威、石药等案例，以期与医药企业界的同仁共同交流，希望能对大家有所触动和启发。
好，让我们一起吹响决胜三大战役的号角！
单品过亿为什么如此重要２１世纪福来传播机构副总经理 郝北海
单品过亿，绝不仅仅是销量和利润层面的问题，如果企业管理者把单品过亿仅仅看作是优异业绩多些利润的问题，那就大错特错了。单品过亿对于我国绝大多数医药企业来说，有着更加重要的战略价值。
第一，单品过亿，未来五年我国医药企业生存方式的分水岭
单品过亿是我们的一个形象说法，对于大众普药也许单品要过五亿，对于一个针对窄众的专科用药，也许单品过六七千就达到垄断地位了。
从眼下现实来看，单品过亿不仅仅是销量和利润本身的价值，其本身就是一种最重要的竞争战略! 是摆脱低水平战术混战，进入高水平的战略竞争的分水岭。
众所周知，我国医药企业的产品，仿制药占绝大多数，高达97%，其中普药又是大多数，普药消费占据着我国药品市场６０％以上的市场份额。如此这般造成，一种药有数十家上百家企业在生产，比如：牛黄解毒片全国竟有150余家企业生产，克拉霉素、罗红霉素、阿奇霉素和左氧氟沙星等，生产企业都在50家以上。由于新药创新投入大、周期长而且风险大，而我国绝大多数制药企业规模不大，难以承担新药研发的高风险，尚不能成为医药技术创新和营销突破的主要手段。所以现实要求医药企业，必须走单品突围之路，我们别无选择！
单品过亿无疑是市场竞争的直接结果，表现在销量、市场占有率和利润贡献上，但是更重要更深远的价值在于，它成就的是企业的战略地位！
以江西3个中成药单品年销售额过亿元品种为例：江中健胃消食片销售额为6.77亿元，汇仁肾宝口服液销售额为3.66亿元，江中复方草珊瑚含片销售额为1.26亿元，它们分别是本企业中的销售冠军，是企业的标志，品牌的载体，也是行业品类中当仁不让的代表。
如果一个企业连一个单品销售过亿的品种都没有，谈什么规模，谈什么发展，更别奢谈什么国际化！
目前我国5000多家医药生产企业中，据中国医药商业协会统计，2005年年销售额过10亿元的只有55家，其数量仅为医药企业总数的1％左右。由此推断，单品过亿的企业数量比这个数字多不了哪儿去。我国医药行业前十名的产值之和仅相当于排名世界第一的辉瑞公司的12%不到。
单品过亿是一场抢位、占位和定位的竞争！是关系到企业未来的生存方式与竞争方式的竞争！单品不过亿，那么企业在医药市场里就没有任何地位！竞争层次提不上来，就没有参与未来市场竞争的基础！就会与其它企业一样沦为毫无地位和价值的企业，最终还是会被淘汰出局。
第二，单品过亿，直接决定着品牌定位等重大战略发展方向的决策
全国5000家医药生产企业挤在97%是仿制药、60%是普药的严重同质化的市场中混战着，如何脱颖而出？做品牌！对此，企业界已经形成高度认同，但是接下来的关键问题是，怎样做品牌？
品类成就品牌！
大家都知道品牌的重要，但是清楚通过打造品类先锋而成就品牌的企业家并不多。任何企业和品牌的定位，都是通过产品在市场中的营销传播形成的。没有销量，连单品都不过亿，算什么品牌？任何一个可以称得上品牌的产品，都是生存在销量中、生存在消费者中。在行业中具有领先的销量之后，最终形成企业的定位。
提到康恩贝大家一定会想起前列康。1985年康恩贝开发了国内首创、国际领先的植物药――前列康，当年销售8万瓶并实现出口外销……2005年销售达到2.6亿元。从此，康恩贝专心在植物药领域经营。1990年成功开发银杏叶提取物，出口国际市场。1993年，又在国内首家上市了国际经典植物药“天保宁”银杏叶片、胶囊……。2003年底康恩贝从此将自己定位于植物药，以“聚焦营销，做大品牌”为手段，培育出“康恩贝”、“前列康”、“乌灵”等极具影响力的植物药品牌，形成了自己的核心竞争力，走在了国家制剂开发的前列，呈现出强劲的发展动力。
东阿阿胶集团也是这样，她从女性补血的驴胶产品起家，做出了销量，做响了品牌，占有国内市场的75%和国外市场90%的市场份额，之后，东阿集团以滋补为品牌定位，以“胶”类产品核心概念，启动了从女性滋补到全面滋补的战略扩张，成功推出了男人补肾的海龙胶、龟甲胶等系列产品，成为滋补专家，企业效益连续几十年保持两位数的平均增幅，是全国中药行业效益十佳企业，连续7次荣膺“中国最具发展力的上市公司50强”称号。
这样的例子不胜枚举，天津天士力与复方丹参滴丸、河南宛西与仲景牌六味地黄丸、神威药业与清开灵等现代中药制剂、健康元与太太口服液，哈药集团与补钙产品群等等，都是这方面成功的代表。不可以想像，一个成功的企业连个单品过亿的产品都没有。
产品是品牌的载体，品牌大不大，其根基不是广告，而是市场份额与销量。
成功的企业必须打造一个或数个的成功的产品，这是打造品牌的市场基础，这是企业发展方向的决策基础，否则，一切都是空话！从这个意义上说，销量决定定位，定位决定地位！
第三，打造市场尖刀，并使之单品过亿是成功营销的必经之路
单品过亿既是战略又是手段。单品不过亿，说明企业营销与管理能力不强，还没有找到成功之路。
与跨国制药公司一个产品动辄上亿美元的年销售额比，单个产品做不大一直是影响国内普药生产发展的顽症。
目前多数企业的普药营销战略都是“广种薄收”，一般企业都有几十个甚至几百个品种。如此高的产品分散度，导致了企业在原辅料采购中严重缺乏讨价还价的能力，致使原辅料成本居高不下（采购成本高）；另一方面，行业内普遍存在的设备空置率高的现象又造成了生产成本畸高的后果，据粗略估计，目前国内制药企业的设备空置率为５０％左右，单个生产线的空置率有的高达８０％甚至９０％。如此庞大的设备空置率其折旧成本还是要被分摊到了每一个具体的品种中，这对于毛利率相对较低的普药品种来说不堪重负。面对单品销售规模小的现象，多数企业便寄希望于通过生产更多品种来增加设备使用率以分摊费用（制造费用和管理费用）。结果适得其反，企业的产品线越做越宽，产品规模越做越小，成本越来越高，但产能放空的问题却愈演愈烈，陷入恶性循环的泥潭。
成功的营销都是聚焦的营销，世界上没有平均使用力量的营销！没有全面开花全面结果的营销！打造市场尖刀，并使它单品过亿是成功营销的必经之路！
单品不过亿，就没有竞争力！
企业的资源永远是有限的，要想同一时间全面突破几乎是不可能的。那么，最好的途径就是“集中优势兵力，首先在单品上突破”。在单品上做到行业最强最大，成为企业在市场中的立足点，也是下一步向市场发动新的攻势的基地和供给站。
很多医药企业信奉东方不亮西方亮，只求广覆盖不求深耕耘，总觉得自己的一亩三分地儿比较贫，出不来粮食，全国那么大，撒种子也能撒出一个亿来。于是乎全国到处撒点。什么招商呀、推广会呀、底价承包，能用的招儿一齐上。不知是这些营销者健忘还是怀着侥幸心理，中国早已不是产品短缺时代，这样只种不养，产品在市场中活不长，长出壮实苗的市场全靠撞大运。全国撒100点,每个点量产10万,总量不过1000万,但如果深耕40个市场,每个市场产出50万,总量就是2000万。这就是结果的对比。
大家耳熟能详的汇仁集团，是一家销售收入超过20亿元，拥有员工5000多名，位列“中国民营企业500强”67位的大型医药企业集团。
但是很少人知道，十几年前的汇仁，是蜂蜜乳刚转行进入医药行业的。开始也和别的企业一样，大举生产普药，虽然正式投产的第一年，汇仁的销售收入就达到了3000万元，但是，由于普药市场竞争非常激烈，汇仁实际所得的利润并不高。
残酷的现实使企业意识到：作为像汇仁这样一个半路出家的企业，要想在医药业站稳脚跟，没有拳头产品，是不可能的。
由于当时资金非常有限，汇仁不可能同时出击多个产品和领域，只能实施当时被称作“主导型产品战略”，将企业的财力和人力集中在某一个产品身上。
1997年，汇仁企业将“汇仁肾宝”作为战略型拳头产品，针对企业财力不足、产品又没有知名度的实际，他们将市场选在了市场启动费用低、前景又比较广阔的农村市场。
在铺天盖地的宣传单和墙贴广告的攻势下，“汇仁肾宝”很快就在广东、河南、福建等辐射能力较强的区域声名鹊起。陈年代又将成功的销售模式“复制”到全国各地，并在30个省市的2000多个县区迅速建立起自己的营销体系。1997年，汇仁肾宝取得了3亿元销售收入的骄人业绩，2000年，汇仁肾宝销售额达到10亿元！
1999年，汇仁又推出了第二个主导产品———乌鸡白凤丸，当年销量过亿元。
2002年，汇仁又推出了阔别十年之久的保健产品——延钙片，销售同样喜人。
正是“主导型产品战略”，成就了汇仁。汇仁肾宝还成为了全国单品销量最高的产品。
现在，汇仁集团在“主导型产品战略”上，也明确了“发展一个，储备一个、研制一个”的策略，通过制度创新和科技创新，引导企业走上了持续发展的快车道。总裁陈年代表示，“汇仁的决心就是要建立一个中成药的产业帝国”。
单品过亿是医药企业的一道大关，是GMP认证之后的又一次大考。随着医药企业的快速觉醒，营销水平的大幅提高，可以毫不夸张地说：工厂生产不过GMP认证要停产，销售单品不过亿元大关意味着被并购甚至破产！ |!---page split---|
OTC单品过亿的7大基础条件２１世纪福来传播机构 市场总监 钟新亮
医药企业从1000万到5000万元是个坎，从5000万元到1个亿是个坎，1个亿到2个亿又是一个坎。在每一个坎上，有些企业可能要徘徊好几年，甚至更长时间。那销售增长点去哪儿找？是开发新产品，增加产品线；还是着眼现有产品，加大营销投入，实现全面增长；还是其他……
我认为，中小企业要过坎，着眼点应该放在现有产品营销的突破上，而且是单个明星产品的突破。单个产品销售过五千万了、一个亿了，企业的坎自然就过了。当然，OTC单品过亿并非一件易事，但是做单品销量冲刺，打造过亿明星产品，是中型企业向大型企业跨越式发展必由之路。医药界的新锐，神威、天士力、仁和、康恩贝等，之所以近年来都有奇迹般的高速发展，无非在单品过亿上下了大功夫、大投入。像神威的霍香正气软胶囊、天士力的复方丹参滴丸、仁和的妇炎洁、康恩贝的前列康等，单品销售都已过亿，甚至几个亿。而正是这些单品的销量冲刺，带动企业过了“亿坎又亿坎”。
对于医药企业，谁都想OTC单品过亿。但是，不是每个企业的每个单品都可以实现，就像你养了十个孩子，希望他们都能成为科学家一样，不太现实。这需要看他们中谁更有潜质，更有机会，然后重点培养。
OTC单品销售过亿，同样必须具备一些内外基础条件和潜质。从内在潜质看，企业应具备5大基础条件。
首先，老板要有这种意愿和营销观念
央视广告部的一句名言：心有多大，舞台就有多大！作为企业的领导核心，你的心胸、意愿、营销观念，直接决定了企业发展舞台大小。福来语录中也有句话：营销要从老板抓起！对于单品过亿，首先企业老板要有强烈的意愿，这是成功过亿的第一推动力。
但不少企业老板都把握不好一个先后关系：即先把企业众多产品总盘子做过亿，还是先把一个单品做过亿。其实，这是一个“先做大还是先做强”的问题，我认为对于一个中小型企业，还是先做强好。因为先做大，你企业有几十甚至几百个品种，总销售额是过亿了，每个单品其实也就几百万的销售额，每个都不强，要想让这些产品销售额成倍增长，很难！这也就是中小企业过那几道坎艰难的根源。但先做强，做出一个过亿的产品，基本上能在该品类中占据前三名，其品牌效应就出来了，有了品牌光环，竞争力也会随之倍增，再做第二个、第三个过亿单品就容易多了，这样就跳出了企业发展的“怪坎”。
通过上段分析可以看出，OTC单品过亿，对于徘徊不前的中小药企来说，是一个企业发展战略问题。这种问题必须由老板亲自决断，亲自去抓，企业内外资源才能集中整合，资金投入才能聚焦，人员队伍在执行上才能上下合力。否则，根本不用谈单品过亿。
其次，单品要有过2000万的销售基础
要想两三年内单品销售过亿，必须有每年2000多万的销售基础。没有这个基础，谈OTC单品销售过亿，那只是一个美好愿望，是空谈。福来曾经服务的一家医药企业，企业每年销售额在6000万左右，有40多个品种，每年10%左右的利润。其中最好的一个产品，一年能做700多万，老板想通过借助福来这个外脑，2年内把这个产品做到1个亿。福来的回答很直接：“这不太现实”。因为700多万的年销售，放到全国30多个省，200多个地级城市，2800多个县级城市的中国市场，销售基础几乎可以忽略不计。从0开始到1个亿，这种天地之遥，以企业当时的实力，恐怕在全国范围内也找不出一家营销顾问公司敢负责任的接这个项目。
如果是超过2000万的基础，虽然这种基础并不厚实，但以福来的经验，通常这种单品在全国有1到3个重点市场，销售贡献主要来源于这几个市场，而且有一定相对不错的渠道和销售队伍基础。这样就具备了花1年时间，做1到3个战略产粮市场的条件，为进军全国打基础，2年冲刺1个亿是有可能的。
而且，单品年销售能超过2000万，可以证明其产品力是得到市场认可的。这样的产品肯定存在自己独特的竞争优势，可能是成本优势，可能是技术独占，可能是功效明显，可能是剂型领先，也可能是原材料独家。通过营销策划，将产品的独特优势放大，打造成市场竞争刀锋，割下1亿的市场蛋糕才有可能。
第三，一支扎实的销售队伍和相对规模的渠道网络
要想在这个OTC市场吃下一个亿的蛋糕，终端药店里不精耕细作，几乎是不可能的。那些每天辛勤奔波于城市药店之间的朋友都应该注意到，像石药的果维康、21金维他、桂龙慢咽舒宁、葵花胃康灵、康恩贝肠炎宁、开瑞坦，这些单品早已过亿的品牌几乎霸占了中国50%以上A、B类药店的终端宣传资源，比如做玻璃门海报、推拉贴、吊旗、环柱广告、店内广告、异形展示、大盒陈列、地贴、台卡、货架挂牌等等，再从这些产品的陈列位置、包装清洁度、摆放细节，可以看出，他们的业务人员，日复一日，做了大量细致的终端工作。
这些产品、品牌的成功，一般人会将其归功于广告，而我可以武断的说，没有那些扎实肯干的销售队伍，这些产品、品牌根本不可能如此成功。
没有OTC队伍，是目前医药企业想在OTC市场发力的一根软肋。其实，企业只要有一批有实操经验、做过终端药店维护和管理的OTC队伍，数量也不用太多，20多人就可以，关键是这20多人都能一个萝卜顶一个坑，每个人能独立做一个城市的OTC推广，会招人、会带人、做过药店陈列、形象包装、客情沟通等工作，这就具备了打开全国OTC工作局面的队伍基础。
另外，相对规模的渠道网络基础，对于OTC单品过亿也是必不可少。至少它可以保证，在没有任何营销追加投入的情况下，原有的销量基础不会有太大改变。更重要的是，确立了要过亿的单品，需要为其量身打造一套营销策略和推广模式，从产品包装到广告宣传，都会做调整，新包装上市，需要有现成的渠道网络快速入市，让消费者很快在药店见到买到，不至于再花半年时间来建网络。在快鱼吃慢鱼的时代，速度就是效益和竞争力，这就需要有相对规模的渠道网络来保证。
由此可见，一支扎实的销售队伍和相对规模的渠道网络，对单品过亿也是不可或缺的。
第四，过千万的营销投入能力和魄力
中国的各行各业正进入微利时代，“万本万利”是这个时代的主流盈利模式，尤其是竞争激烈的医药行业。要想在医药行业里异军突起，把一个单品做过亿，必须有千万级的营销投入来支撑。举几个行业例子。
福来服务的神威霍香正气软胶囊，2005年销售不到4000万，经过全新策划、定位、包装后，2006年4月开始，在央视和山东卫视、河北卫视、重庆卫视、凤凰卫视交叉投放3000多万，到2006年8月份，实现销量同比增长100%，一年下来，销售超过1.2个亿。
据知情人士透露，葵花胃康灵，2004年还是一个重庆、四川等西部城市的区域品牌产品，一年的销售额在3000万左右，2005年进军全国，在央视和主要卫视投入5000万，销售额攀升到6000多万，2006年投入6000多万，销售翻了一番，达到1.2亿元。
有资料显示，2006年仁和广告投入1.8亿元，其中在中央电视台投入1亿元，在各卫视8000万元。这1.8亿元的广告投入，占到了其2005年10亿元销售收入的20%。事实证明，正是因为2006年仁和产品广告全线出击，并与央视结盟，让仁和从一个江西的地方品牌成为了全国知名品牌。知情人士透露，2003年，仁和的销售收入不到3亿元；2004年，仁和开始投放广告，当年销售收入达到5亿元；2005年，广告投入加大，销售收入近10亿元；2006年则达到了15.8亿元，其中闪亮滴眼露的销售达1.6亿元。
以上几个例子，只是说明要有大产出，肯定需要大投入。当然，光靠广告轰炸式投放，并不是必胜条件，还需要在策划、队伍、渠道、终端上做大量工作，但是，要想单品过亿，千万级的投入是必要条件。
除了必须要过千万的投入，还需要一种敢投入、持续投入的魄力。因为，这种大资金的运作，都有一个困难期，就像长跑运动一样，运动员在起跑后有一段时间特别难受，过了这个阶段，就会感觉很轻松了。单品过亿的营销操作也有一样的困难期，体现在前两年的投入产出，并不会让企业盈利，有的甚至亏损，企业需要承受很大的资金压力。是继续投入，还是赶快收手，这是对企业和老板的一种严峻考验，是需要一定的资金实力和果敢的做事魄力支撑的。当然，企业应该认识到这是正常的困难期，属于一种战略性投资，当产品销售过亿后，进入稳定或持续增长期，企业再减少营销投入，调整广告宣传手段，就可以进入果实采摘的盈利期。
第五，良好的用人、激励、决策机制
OTC单品过亿，对于单品一直徘徊在2000—5000万的企业来说，最大的困难不在市场，而在于人的观念和企业机制。之所以徘徊，就是因为旧思维、旧观念、老套路的束缚，这些企业传统的东西，多年来已经根植到企业血液和神经，根深蒂固，形成企业习惯，很难改变。但这些观念、机制不改变、不打破就不可能有跳跃式的发展。这其中，除了营销观念外，还有企业在用人、激励、决策的观念和机制。
首先说用人。企业用人分为内部用人和外部用人。内部用人，包括中高层和基层员工，应该坚持“敢用人，敢放权”的指导思想。敢用人是指用人不搞“论资排辈”，不分新兵老兵，唯才是用。通常企业会“按米下锅”，从企业内部挑一些资历老、有经验、做事稳的人来出任主角。这并没有错，但应该坚持一个原则“不换思想就换人”。如果没有更合适的人，就有必要注入新鲜血液，外聘或通过其他手段，邀请一些成功企业的营销人才加盟。可能会增加一些成本，但他们的思维观念与企业传统观念的碰撞，对企业发展本身就是一种财富。敢放权，尤其是新将新兵，冲锋陷阵，一定要让他们放开手脚，不要陷入企业传统套路，这样才能有突破，有创新。
外部用人，主要是指与外脑合作，应该坚持“选择慎重，用人不疑，充分利用，优势互补”思想。外脑就好比一根撑竿，用得好企业发展会实现撑杆跳，用不好，也不会比空手跳跳得差。对于思维观念难以打破，感觉跳不出来的企业，请外脑换思想应该是必要的。
再说激励。基层员工的激励，是企业前进的发动机，要用科学灵活的员工激励机制，调动员工的每一个细胞的活力。有的企业之所以表现出徘徊状，和员工没有动力和活力有直接关系。可能老板信心百倍的说：“我们要实现两年单品过亿的目标”。下面员工会说：“这和我有什么关系？”老的激励机制不改变，没有让员工看到前景和发展空间，没有把企业的事业当作自己的工作，企业要想单品过亿，就像一辆没有汽油的奔驰车，好看不能跑。
最后说决策。决策就是行，就这么干，或者不行，哪里需要调整。最忌瞻前顾后，是是而非，模棱两可，不仅贻误战机，而且令整个队伍锐气消减。要决定去做了，就要决策果断，拍案定板，一鼓作气，全身心投入。因为涉及到企业发展战略和大量资金投入问题，有些企业会在执行的关键点上决策卡壳，如市场推广方案、广告策略、公关活动，再说细一点，要选择投放媒体、请明星代言、拍广告片、要上央视、卫视、做大型公关活动，往往是大策略大方向定了，到关键点的决策上又顾虑重重。这种决策力，是与做大事不匹配的。
从外部环境看，单品过亿有2大外部条件：
一是目标市场容量要足够大
如果一个OTC品类市场每年的消费总量不到10个亿，而生产厂家众多，品牌林立，这样的OTC单品就没有必要投入过大。因为在OTC市场，一般情况下，能占据10%的市场份额，就属于强势品牌，能排前三位了。这不是件容易的事情。
如西安杨森的达克宁霜，皮肤外用抗真菌药市场的老大，在中国市场经营了近十多年，其所占市场份额在33%左右，外用抗真菌市场总量一年20个亿，其一年的销售额6个多亿，6个亿里面还包括医院销售。如果市场总量只有10个亿，那按33%的份额算，达克宁也就3个多亿的销售，如果不含医院销售，可能OTC的销售才1亿多。但前提是按33%的市场份额计算，这是99%的医药企业都做不到的。
所以，OTC单品过亿，需要先考虑一下有没有足够大的市场容量。
二是目标市场属份额分散型市场
所谓分散型市场，一是指竞争产品多，但所占市场份额都不大，比较分散，属于典型“有品类无品牌”市场，也可以说市场中无领导品牌的市场；二是指市场中有相对强势的、有一定知名度的多个品牌，其市场份额加起来不超过30%，这也属于份额分散型市场。这样的市场单品过亿的机会比较大。
在中国的OTC市场，存在很多“有品类无品牌”的宝地，杂牌众多，市场很大，但群龙无首。只要有这样一个OTC单品，做成第一品牌，单品过亿不是难事。如六味地黄丸，全国生产该产品的厂家有上千家，几乎中国的药厂4家里面就有1家生产六味地黄丸。但比较知名的只有宛西仲景、同仁堂、兰州佛慈等少数品牌。仲景属于后来居上者，通过成功的市场运作，快速跃居该品类第一品牌，占据20%的市场份额，年销售3个亿。
综上所述，OTC单品过亿，需要企业内外7大基础条件，每一条的缺失都可能影响到结果。但是，有些内部基础条件不足、不具备是可以通过努力改变的，关键是企业要意识到“OTC单品过亿”背后的战略意义。它是企业跳跃式发展、或者可以称作企业二次创业的攻坚战，我认为有条件要上，没有条件创造条件也要上！
