爱华网OTC单品过亿之道
２１世纪福来传播机构副总经理 王宏君
数一数国内发展迅速的医药企业，如贵州益佰、修正药业、武汉马应龙药业、广西灵峰、，我们会发现有着非常相似的地方，就是靠一个产品带动了一个企业的腾飞。其实不仅在中国，纵观世界医药巨头，有哪一个企业是依靠很多品种取胜的？往往一个品种年销售额就是数十亿美元。国内目前做的比较大的医药企业，如石药、华药、东药等，每年做到五六十亿元的销售额，单品每年过亿、过两亿的并不多。大部分的中小企业更是动辄上百个品种全线出击，没有主次，甚至自己的产品相互抢市场。笔者认为，只有当企业有了过亿单品，才会真正上台阶，生存的才会更从容。有一定基础的医药企业要想实现单品过亿，可以考虑以下几个方法：
一、 集中资源先养壮一个“孩子”
企业的人、财、物资源是有限的，什么都做反而容易什么都做不好。
产品就象是企业的孩子，哪个看着都挺招人喜欢，而且还都能多少赚些钱回来，于是有些企业就哪个产品也不舍得冷落，这个产品给点支持，那个产品拨点费用，结果哪个孩子也没饿着，可也没吃饱，更没能长壮。有着一群矮人级产品的企业不会垮掉，但会活的艰难，活的手忙脚乱（因为平均产品导向更耗费企业的精力），只有有了明星产品的企业才会实现品牌影响力与企业利润的双丰收。
企业要做好自己的产品组合，规划好产品的发展步骤。先做哪个后做哪个，明晰哪些是自己的走量产品，哪些是自己的获利产品，然后集中优势资源打造最有机会和潜力的产品。当这个产品的销售过亿，那你的企业也就有了进可攻退可守的资本，如果能有几个过亿的产品，那企业的成长潜力将会让业界同行艳羡不已。
二、 升级营销模式
生产体制会限制生产力的发展，同样，限制产品销量的往往是你的营销模式。
如果你的产品销售有一定的基础，但上涨乏力，似乎已达到天花板，那很可能是达到了你所一直使用的营销模式的天花板，而不是产品潜力或市场容量的天花板。如有的产品以终端拦截为主要手段使品牌影响力弱、有的全部依靠经销商没有自己的营销队伍，有的徘徊于三级市场不敢进城大显身手，有的只靠大传播缺乏组合推广手段。
很多产品就是靠着模式的升级一飞冲天，如诺迪康营销模式的华丽变身，它在渠道上从临床扩展到OTC，并借助大传播模式，销售额也从8000多万上升到了2个多亿。需要注意的是，每个企业都有适合自己的营销模式，不能照搬别人的所谓先进经验，也不能急功近利，短时间内完全打破旧有模式。
三、 再塑产品金身
好产品不一定能卖出好市场，打扮好的产品消费者才愿意尝试。
一个产品能够取得一定的销量，应该是有某些闪光的地方，获得部分消费者的认可，但是因为没有系统提炼或是疏于对品牌的养护，那些闪光的地方有可能就会变得暗淡，甚至被不重要的、负面的信息掩盖，因此提升销量很重要一个功课就是再塑产品金身。
再塑金身有两种方向，一种方向是重突出自我。通过明晰产品定位，系统的提炼产品核心价值，来擦亮产品品牌。如福来服务神威药业，在普药“藿香正气软胶囊”推广中重新定义消费价值，率先在市场中发出“中暑、肠胃不适、夏季感冒，用神威藿香正气软胶囊”，“选藿香，认准神威，认准软胶囊”，把功效清晰化了，把新的、游离的消费群体吸引了过来，使得神威藿香正气软胶囊销售由4000万增长为1个亿，远远甩开了同类产品，成为品类市场的老大。
另一种方向是重打击对手。就是审时度势，分析同类产品弱点，结合自身产品优势，提出针对性的攻击策略。某一类药品的患者群是相对固定的，提高销量最直接的办法就是抢别人的，但只有做到准、狠才能发挥威力。如当年一品堂芦荟排毒胶囊针对排毒养颜胶囊，妙用“深层排毒”区隔策略，提出“一天一粒排出深层毒素”，销量直逼市场霸主排毒养颜胶囊，成为颇具实效性的创新营销典范。
四、 开拓新区域
开拓更广大的区域需要勇气更需要谋略。
中国市场最大的好处之一就是幅员辽阔，市场潜力巨大。想获得更大的发展就不能只守着家门口的一亩三分地，如云南滇虹药业打破云南药品习惯在本地市场小打小闹的营销格局，对滇虹药业的第二个拳头产品“康王发用洗剂”实施全国性营销，当年“康王发用洗剂”的回款就由2000万元爆炸性增长到1个亿。
有一些企业习惯于安稳的做地域名牌或是因为没有有效的手段只能偏居一隅，使一些很有潜力的产品埋没于省内甚至地方，真是非常让人惋惜，如药材资源丰富、品种众多的贵州，只有益佰、神奇、百灵真正走出贵州，大多数企业还在区域性生存。
五、 推出新利益
新利益会引来新人群，新人群自然带来新销量。
在保证老消费者稳固的前提下，通过推出新利益来扩大销售额，是处方药在临床推广中常用的手法，如西藏芝芝药业的冰黄肤乐软膏在临床中以前主要做神经性皮炎和湿疹，在自己的地位比较稳固后，现在推广开始向银屑病、肛门瘙痒扩展。在OTC推广中，只要掌握好尺度，不与原有的消费者认知相冲突或给人以包治百病的负面印象，这种方法也是行之有效的。如念慈庵蜜炼川贝枇杷膏为了让消费者更喜欢自己的口感，在夏季打出“加冰饮用，口感更好”，为老产品带来新的利益点。
在服务温州海鹤药业时，我们也使用了新利益这种方法。当时企业的主要品种“左金丸”在当地已经有2000多万的销售，在一个城市有这么高的销售，似乎是已经饱和了，但经过调研分析，我们认为在当地还有潜力可挖。因为左金丸是一个比较广谱的中药，除了当地消费者特别熟悉的袪火，还有被一部分消费者认可的肠胃不适、酒后头痛，如果把这些做到袪火那样广泛的认知，那销量肯定能翻番。我们为其提炼了“百年海鹤左金丸，温州人的常备药”，将几项功能囊括于常备药之下，市场销售也取得了可喜的成绩。
六、 提高产品价格
降价只是一时一地的战术，提价是可以作为策略来研究的。
在营销中，赠礼品、优惠是提高销量的常用手段，说到提价，可能很多人一听就要摇头了。确实，提价是步险棋，压力不是来自国家的限价政策，而主要是同类产品的压力，经销商的压力，企业人员的信心。提价会涉及到经销商的态度、终端商的反应、消费者的接受度、同类产品会不会乘机抢夺市场等多方面的问题。但如果提价成功，就能树立高质形象，获得高额利润，拉开与对手的差距。
能够实行提价策略的一定是有基础有条件的产品，没有条件的产品不能生搬硬套。在提价的具体操作上，笔者建议要做到“一个理由，两点保证”。一个理由就是要告诉大众为什么要提价，当然原材料涨价了这样的借口是说不过去的（那人们会问：为什么别人不提价）。这个理由应是“质更高”所以“价要提”，就是产品某些方面升级了，如生产设备更精密、包装材质更有利药物保存、原料选用某个等级或专用某个地区的原产地药材等等。有了好理由，一定要做好传播工作，在涨价实行时，宣传要加大力度，给合作伙伴和营销队伍以充足的信心，给消费者以产品销售越来越旺的印象。
两点保证就是：一要保证提价后经销商的正常利润空间不受影响，必须铺货到位。为了缓解经销商的忧虑，可以实行提价倒计时行动，内容就是最后一次按原价提货，把货压满渠道，货压到了经销商手里，他就会使出浑身解术帮你销售。另一个就是要保证消费者的接受度，提价多少消费者能接受（即不能提太高也不能提太少），是一次提价到位还是分次提价，是变相提价还是直接提价，要仔细调研分析。
在很多企业面临生死考验的年头，有些企业因为有了过亿单品正在飞速发展。对于中小企业，单品过亿，不能再是说说就过的事了，现在就应开始行动！打造过亿产品，也许明天，你就是中国医药舞台上的领舞者之一。愿更多的药企拥有自己的过亿品种，写出中国药企激昂的一章。
扩张成就未来：从单品过亿到多品过亿２１世纪福来传播机构高级项目经理 陆源泉
单品过亿，标志着医药企业迈过了生存关，取得了过亿战的伟大胜利。但是过亿战也只是解决了企业的立足问题，要想企业快速发展，成为中国医药行业的主力军，必须要进行第二场战役：扩张战。
只有通过扩张战，才能让单品过亿的销量再上一个台阶，成为品类的领先品牌。只有通过扩张战，才能实现由一个产品过亿到多个产品过亿的飞跃，成为一家有话语权的强大企业。对于一家有想法、有雄心、有抱负的企业，扩张战必须要打，一定要打。
扩张战的第一场战争：瓶颈突破战
企业在单品过亿后，必然会有更多更强的竞争对手加入战争，市场竞争将会更加残酷。这时候，销量增长十分艰难，甚至是维持住销量过亿都比较困难。所以打扩张战，面临的第一场战争，就是瓶颈突破战。即是突破过亿单品的销量瓶颈，让销量再上一个台阶，取得单品的持续成功，成为品类的领先品牌。
江中健胃消食片通过瓶颈突破战，销量从1个多亿增长到6个多亿，而且几乎成为了健胃消食片的代名词，品类老大的地位无人能够撼动。康恩贝的前列康、修正的斯达舒、民生的21金维他、杨森的达克宁、灵峰的金鸡胶囊、仁和的妇炎洁……莫不如此。
如何才能够取得瓶颈突破战的胜利？福来团队在十年的战争中发现，瓶颈突破战必须要从以下几个方面取得战争优势。
第一方面：强化品牌优势
单品过亿，靠的是好卖点、好广告、大传播等等。但是要想销量更上一个台阶，取得持续成功，仅有这些还不够，更需要强化品牌优势，用品牌来提升产品销量，用品牌来保证产品持续成功。
销量过亿，有的产品已经拥有一定的知名度，强化品牌优势就是提升品牌的美誉度和忠诚度。修正的斯达舒，通过“四大叔”的谐音广告和“胃酸、胃痛、胃胀”的功效广告迅速提升了产品知名度，在竞争激烈的胃药市场杀出一条血路。随着竞争的激烈，修正药业开始注重品牌建设，于是推出了“良心药，放心药”的品牌广告，希望从内心深处让消费者产生共鸣，强化了受众的记忆。斯达舒的美誉度和忠诚度得到极大提升，完成了从产品到品牌的蜕变，如今已成为中国胃药市场的第一品牌。
有的品类没有老大，竞争对手在市场上默默无闻，强化品牌优势就是要抢占品类老大的位置，成为品类的代名词。江中健胃消食片是健胃消食片的代名词，三精葡萄糖酸锌是孩子补锌的代名词，前列康是普乐安片的代名词，拜阿司匹林是阿司匹林的代名词等等。
第二方面：升级产品优势
产品销量过亿，证明市场大有作为，于是竞争对手纷纷跟进，市场上出现了大量包装雷同、价格雷同、广告雷同、促销雷同的产品。如何在从它们中间跳出来？怎样才能让产品从畅销到长销？升级产品优势，是一个必然选择。
卖点升级。吗叮咛早期的核心卖点是“解决消化不良”，随着时间的推移，将卖点改为“恢复胃动力”。卖点升级后，即便是面对斯达舒的进攻，销量还是得到了快速增长。达克宁，最早的卖点是强调杀菌治脚气，面对兰美抒的“深层杀菌”，达克宁马上将自己的卖点进行了调整“再用7天，脚气不反复”，不仅成功的阻击了兰美抒的进攻，还进一步巩固了自己老大的地位。
细分升级。芬必得作为止痛品类的老大，销量一直徘徊不前，于是中美史克在芬必得的基础上，根据疼痛症状的不同又推出了芬必得头痛装，从而突破了销量瓶颈。钙尔奇则按人群进行细分，在原来一个产品的基础上细分出老年型、儿童型、女人型，使销量成倍增长。
规格升级。三精双黄连口服液，一个已经进入成熟期的老产品，销量一直在1个多亿徘徊。2006年 老树发新枝，规格升级，“多加两支，单支价格不变”，将原有的10支装规格改为12支装规格，同样吸引了消费者的眼球。哈药牌高钙片如法炮制，“多送六片，加量不加价”，效果也不错。
包装升级。三精葡萄糖酸钙为了阻止竞争对手的进攻，通过包装升级建立品质壁垒，由此提出个“蓝瓶的，好喝的”卖点，将“蓝瓶”打造成一种品质的象征，同样获得了不俗业绩。达克宁为了突破销量瓶颈，也从包装上大做文章，推出金达克宁，效果也不错。2007年恰逢24号令的实施，大多数药品包装都要进行调整，正好是进行包装升级的绝佳时机。
第三方面：延续广告优势
持续的广告投放。在中国，OTC品牌就是广告品牌，没有广告慢慢就没有品牌，即使现在如日中天的哈药，如果坚持一年不打广告，结果可以想象，其市场份额肯定迅速被竞争对手瓜分。海王在前几年铺天盖地的广告之后，广告投放量大幅缩水，如今的市场业绩也大幅缩水。“健康成就未来”也成为一句空话。在面临竞争对手猛烈进攻的时候，广告投放量还必须要增加。洁尔阴成为妇科洗液销量冠军后，广告投放量减少，没能延续自己的广告优势，面临妇炎洁的猛烈攻势，又没有及时反击，不得不让出冠军宝座。
功效与品牌并重。前列康前期的功效性广告对销量的增长起到了非常重要的作用，但在成为同类产品的老大之后，康恩贝更加注重品牌的塑造，不惜花重金请来高明作为形象代言人，希望通过高明的形象和持续的广告投放，将前列康打造成第一品牌。如今前列康的品牌忠诚度和市场占有率都遥遥领先。单靠品牌广告也不行，至少在目前的中国市场还行不通。很多时候，品牌广告挠不到消费者的痒处。福来认为，功效性广告和品牌性广告必须结合运用。修正药业在大力投放“良心药、放心药”的品牌广告的时候，并没有将“胃痛、胃酸、胃胀，就用斯达舒”的功效性广告束之高阁，而是交叉投放。康恩贝在聘请高明之后，也不忘了让高明把“尿频、尿急、尿不尽，就用前列康”诉说一遍。
投放策略应时而变。比如说垃圾时段的运用：我们都知道黄金时段费用高，但效果不一定好。垃圾时段价格低得惊人，但效果不一定像我们想象中得那么差。哈药就利用了这一点，大量买断垃圾时段，用极少的钱换来了铺天盖地的投放效果。随着国家对广告监管的加严，许多炒作广告都不能上，一些电视台的空闲时段都很多，价格也不高，刚好成为我们的机会。再比如说与媒体的深度合作，与一些收视率较高的栏目深度互动，或是做一些比较热门的电视剧的贴片广告等等。仁和药业的闪亮滴眼露就走的这条路子，先是和湖南卫视的《闪亮新主播》合作，尝到甜头之后，又冠名《快乐男声》，其广告效果都非常的好。
第四方面：增加市场优势
精耕终端深挖销量。市场销量的提升，最终还是来源于终端销售。如何让终端实现滚动销售才是关键。一个产品销量过亿，往往依靠的是广告，但是实现销量的持续增长，就要依靠的终端精耕。我们经常感叹西安杨森、中美史克、桂龙药业、天士力、修正药业的产品这么多年一直都卖得好，我们往往只看到了他们持续的广告投放，而忽略了他们在终端上的努力。西安杨森、中美史克都有几千人在做终端工作，修正药业的终端人员更是近万人。随便在一家药店看看，我们都能发现他们在终端工作的痕迹：显眼的终端陈列、频繁的终端活动、热情的店员推荐等等。
逐渐增加主产区数量。80％销量的来源与20％的市场。这20％的市场就是常说的销量主产区。要想销量增长，就要打造更多的销量主产区。和竞争对手比较，销量主产区具有非常大的市场优势，要想阻挡竞争对手的进攻，也要打造更多的销量主产区。潘高寿作为著名中药老字号，销量长期以来主要集中在岭南。2005年通过“野狼行动”，向华东、华北及西南等更广的市场扩展，不断增加主产区数量，销量从而得到了大幅增长。
向第三终端要销量。第三终端近两年发展迅速，尤其是一系列关于第三终端的国家政策出台，第三终端已经成为销量增长的一个重要战场。要想实现销量的爆炸性增长，深挖第三终端势在必行。试想一下，多覆盖一个县，一年挤出五万的销量不是一件难事，在中国3000多个县里多覆盖1000个县，就可实现5000万的增量。这也是益佰制药、神威药业、蜀中药业等等纷纷启动“千县万乡”计划的原因所在。
扩张战的第二场战争：多品过亿战
一个产品的持续成功，对于一家有想法、有野心、有抱负的企业还远远不够。在中国OTC市场，还没有一个产品的销量能过10亿。所以想依靠一个产品把企业做大做强，难度之大可想而知。所以，打扩张战，面临的第二场战争，就是多品过亿战。即是通过一个产品的成功，带动多个产品销量过亿，让企业实现集团军作战。
只有实现了多品过亿，才可能成为在市场拥有话语权。先声拥有再林、必存、英太青、安奇、必奇五个年销售额上亿元的产品，江中拥有健胃消食片、草珊瑚含片两个过亿的产品，三金拥有三金片、西瓜霜含片两个销量过亿的产品，类似的企业还有天士力、康恩贝、三精、神威、吴太、仁和、汇仁、益佰等等企业。同样我们看到还有一些不思进取的企业，单品成功之后就止步不前。例如：金嗓子、源安堂、茂祥、盘龙云海等企业。他们就单个品种的营销与上面的企业不相上下，但是整个企业的实力和发展前景，都已经被远远的甩在后面。 |!---page split---|
通过单品过亿战和瓶颈突破战的磨炼，企业已经拥有了一定的市场基础和战争经验，在广告、队伍、渠道、终端等方面具有了很多优势。打多品过亿战，在很多地方其实就是对单品过亿战和瓶颈突破战的复制。但是，复制也是在创新中、变化中复制。福来认为，在打多品过亿战的过程中，以下几点必须注意：
第一：找到企业的核心优势
多品扩张，不能是盲目的扩张，不能是看到哪个市场空间大就进入哪个市场。盲目扩张，即使成功，企业也必将付出更大的代价。所以一定要找到企业的核心优势，围绕自己的核心优势进行多品扩张。康恩贝的核心优势是植物药，所以每推出一个新产品都要求是植物药，以求打造一个植物药王国。天士力的核心优势是滴丸的剂型优势，所以主推产品都以滴丸为主。中美史克的缓释技术非常突出，所以芬必得、康泰克、泰胃美等主力产品都采用了缓释技术，并作为产品卖点。海王就是一个典型的反面案例，通过大量的广告投入推出的几个产品，各自为战，企业的核心优势没有得以体现，广告投入一减少，负面效应立即就显现出来。仁和药业的多品扩张，也犯了同样的错误，多个产品盲目出击，也必将付出应有代价。目前来看，仁和可立克、仁和胃康灵销售业绩就不是很理想。
第二：将一个品类做大做强
单品过亿，甚至成为品类的领先者。这对任何一家企业来说，都是一个巨大的优势。多品扩张，一定要充分利用这种品类优势，在销量过亿的单品的基础上，推出系列产品，形成家族品牌，将一个品类做大做强。用家族产品去抢占品类市场，无疑是多品扩张最为省力省钱的做法。益佰在克咳胶囊成功以后，迅速推出系列止咳产品，打造了一个庞大的止咳家族，不断扩张自己在止咳市场的份额，轻松实现了多个产品过亿。中美史克在康泰克成功之后，紧接着推出了康得，一个针对普通感冒，一个针对重感冒，2005年又推出了康泰克清，针对感冒发烧，康泰克家族日益完善，业绩斐然。
第三：不断为企业品牌加分
多品扩张，需要企业品牌带动。同样，每个产品的推广，都要不断的为企业品牌加分，让企业品牌变得更强大。仁和在推广闪亮、可立克、胃康灵等产品的时候，都将打造仁和的企业品牌放在非常重要的位置。几个产品推广的不断为仁和加分，使得仁和现在是妇孺皆知。康恩贝也是如此，在新产品的推广中，不断向消费者强化“康恩贝，植物药”的品牌认知，使得现在提到植物药，就会想到康恩贝。要为企业加分，不只是从广告宣传来体现，其他例如包装设计、终端展示、促销活动、人员队伍等等方面也要不断的为企业品牌加分。
第四：广告投放要相互联动
多品扩张，齐头并进，如何才能够用最少的钱实现最优化的广告投放？一个有效的办法就是多个产品广告联动投放。联动投放，实际上就是产品之间互相借势，实现1＋1>2的效果。首先，联动投放，容易给消费者造成一种错觉，感觉广告投放力度大，企业有实力，记忆更加深刻，尤其是对企业品牌的加分明显。其次，联动投放，明星产品能对新产品起到很好的带动作用，新产品能对明星起到很好的推动作用。仁和就充分利用了这一方法，经常性将几个产品的广告一起投放，整个时段都是仁和的广告，消费者记不住才怪。在闪亮取得很高的知名度的时候，仁和在闪亮广告的后面加上5秒的牙洁素广告，用闪亮来带动牙洁素，给消费者的感觉是牙洁素打了一个30秒的广告。三精、海外、吴太、江中、太极等等企业在多品扩张都采取了这一办法。
第五：整合资源、借力打力
与进入一个完全没有任何基础的全新市场不同，单个产品通过在市场上的打拼并取得突破，必定会在品牌、渠道、营销队伍等某方面形成一定的优势。因此，在多品扩张的时候，一定要整合自己的优势资源，借力打力。除此之外，还要善于整合竞争对手的资源，借对手的力。借对手的力要把握两个关键点：
一是跟：企业通过各种手段与方法和市场上的竞争对手建立联系，借竞争对手之光使自己生辉。比如说在区域开拓的节奏上，紧跟竞争对手，你不动我不动，你动我跟进。比如说在终端陈列上，坚持与竞争对手陈列在一起，但在陈列的生动化上要强于竞争对手，给消费者造成一种强于竞争对手的感觉。
二是接：接的原理实质是博弈中的智猪原理，即竞争对手增加对市场的投入（大猪去踩开关），小猪就有食吃。比如说竞争对手广告投放量很大，那我们就以地面的工作和渠道的推力为主，对竞争对手进行拦截，首先通过高激励激发渠道的活动，在渠道里就对竞争形成阻击，其次是通过直接对消费者促销等手段有效承接竞争对手的高空广告，对消费者形成有效的拉动，迅速起量，缩小与竞争对手的差距；做到天上竞品的广告在飘，地下自己的量在涨。
在中国，真正强大的医药企业屈指可数。就连东药、石药这样的大型医药企业也仅仅是个大企业，还称不上强企业。对于那些单品已经过亿的企业，未来5年将是我们做大做强的最好机会，也是进行扩张战的最后时机。
扩张成就未来！
小企业要生存需要资金，大企业求发展需要资金。解决了温饱想奔小康，奔了小康想当富翁，激烈的市场竞争下，不想掉队就要跑步前进。这一切的源动力就是资金。
自己滚雪球总是太慢，花别人的钱办自己的事，将是中国药企解放思想、扩张发展之道。企业生存玩产品，企业发展玩品牌，企业腾飞就要玩资本。资本战是中国医药企业要打的“三大战役”中的大决战。
资本战，药企终极决战文/21世纪福来传播机构执行创作总监 郝振义
医药营销进入资本战时代
从2003年开始，大量的热钱涌入医药市场，大投资、大并购比比皆是。石药集团选择联想；东阿阿胶联姻华润；众多中小企业千方百计上市，资本战接连打响。有的企业通过资本战，完成企业从“无”到“有”；有的企业通过资本战，完成从弱到强；有的企业通过资本战盘活了资产，开足马力奔向更大的发展平台；有的企业通过资本战，实现市场从国内到国际。资本战不是打不打的问题，是选择什么样的合适时机打及怎么样打的问题。
据《新财富》杂志统计，目前中国医药企业获得风险投资的案例已达29个，而其中12件发生在2006年。今年中国股市截至目前，总市值涨幅已经接近2倍，显示出很高的成长性和对资本很高的吸引力。另据一份调查资料显示：目前银行存款中约有3000亿闲置资金正在寻找投资项目。
有人说，现在是中国医药企业发展最坏的年代，也是一个最好的年代。看似矛盾，其实很有道理。一边是中国医药企业对资本的强烈需求，一边是巨额资本看好医药版块并寻求投资。就像干柴烈火，医药行业资本大战已经全面爆发。
玩资本，首先要有“资本”
华润控股东阿阿胶看的是东阿阿胶良好的诚信和品类的绝对优势；联想收购石药看的是石药在抗生素领域和维C领域优势及中国医药行业的地位；神威药业选择在严格、规模的香港上市靠得的是，中药现代化及高品质的产品；偏居一隅的古蔺甘苏能在新加坡上市，靠的是独特的赶黄草资源及原产地保护等等。
想玩资本，首先要有玩的“资本”。此资本非彼资本，此资本就是企业自己的特色，换句话说就是企业自己的核心竞争力。这是别人无法替代的，这也是吸引风投和资本的“梧桐树”。
“资本”怎么来？有些是先天存在的，这些地球人都知道，更别说目光犀利的投资商。没有先天“资本”怎么办，这就要靠后天打造。不管借、挖、抢，只要能有炫耀的“资本”就在资本战中成功一半了。但是，哪些东西会成为企业的“资本”，企业如何与资本嫁接，吸引资本运作者关注，这就要靠前瞻眼光和企业及外脑的营销能力了。
六大模型，玩转资本战
用中国特色解决企业营销难题，抓特色是福来营销的一项基本功。成立十年来，在项目服务过程中，通过与众多成功上市公司和资本运作成功企业接触，并剖析资本战成功企业经验，总结出了医药企业玩资本战的六大模型。踏着别人成功的足迹，企业就可快速栽下“梧桐树”，顺利打赢资本战。“圈”来真金白银，在医药市场登上更大的发展舞台。
模型一：中小企业+稀缺资源
四川古蔺甘苏药业公司，是地处革命老区古蔺县的一个地方药厂。主要产品就是以这里特产赶黄草入药的古蔺甘苏颗粒。赶黄草是古蔺地道药材，主要分布于海拔1000米左右的乌蒙山区。古蔺甘苏药业通过借势赶黄草资源，并申请成中国原产地域产品保护品种。通过占有“原产地域产品保护的首个中成药”这一独特“资本”，古蔺肝苏药业在新加坡交易所主板上市。企业利用股市资金，扩大生产规模，走上良性发展快车道。
俗话说，物以稀为贵。在中国，很多医药企业往往立足当地稀缺药材资源，在区域有一定影响，几个亿的规模也算是地方支柱企业。但是，走出去却感觉后劲不足。这样的企业想发展就要靠外来资本注入。但是名不见经传的企业如何吸引外来资本？这就看企业如何做好稀缺资源这道菜了。
模型二：大型企业+行业感召
联想控股有限公司以8．7亿元的价格成功收购石药集团100％国有股权，标志着联想开始全面进军生物医药领域，备受业界关注的联想并购石药事件终于落下帷幕。面对国内，医药企业普遍规模较小、集中度偏低现状。想在中国医药领域进行发展的联想集团，就是看中石药集团是专业的原料药供应商、是全球最大的维生素C生产基地、其青霉素工业盐产能居全国第三位等企业综合竞争力。最重要的还是石药集团在中国医药行业的重要地位和影响力。
对于大型医药企业来说，表面看来几十个亿的盘子，但是利润并不高。这些企业同样需要资金，并且可能不是少数。由于这些企业往往在各个领域都有涉猎，长板太多，好像哪一块都有竞争力。难以取舍的结果就是一片梧桐树林，往往引不来“金凤凰”。大企业玩资本战，复杂问题简单化，往往是要过的第一关。
模型三：生物医药企业+技术优势
北京博奥生物公司在世界生命科学领域处于领导地位，致力于以生物芯片为平台、药物开发为主线的系统生物学的开拓性研究，取得了多项国内外专利授权及专利申请。正是凭着强大的工程技术力量与高效的产品开发和生产水平，吸引了美国昂飞的4800万美元投资，这是我国生物医药的一笔风投大单。
正大天晴是一家以肝药研发和生产为主的专业性医药企业，甘草酸类肝药制剂技术研究国内第一，国际领先水平。自主创新为正大天晴新品开发赢得了钵盂满盈。同时凭着行业内先进的技术和研发优势，成功在香港联合交易所创业板上市，引起中国医药界的瞩目。
生物制药以其发展速度和利润增长速度曾被医药界寄予了厚望。但令人遗憾的是，经过近20年的发展，生物制药行业并未如期待的那样发展壮大，成为新的经济增长支柱。十六届五中全会将“提高自主创新能力”作为“十一五”时期的“六个必须”之一，把增强自主创新能力作为科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节。这对于很多医药领域生物医药企业来说是个难得契机，也会成其吸引资本的最好营销氛围。但是对于生产型的生物医药在考虑资本运作的同时，做好技术资源营销是关键。
模型四：传统企业+品类优势
东阿阿胶一直致力于传统中药现代化，现拥有中成药、保健品、生物药、药用辅料等8个产业、门类的产品80多种。其中主导产品阿胶及系列产品占据了90%出口份额和75％的国内市场。东阿阿胶巨大的品牌效应、广阔的市场前景及国际竞争力，再加上自主定价权的存在（使得阿胶有持续提价的预期），使得东阿阿胶这一传统制药企业为很多资本及风投看好，华润重拳出击，捷足先登，入主了中国胶王。华润的介入，为东阿阿胶国际市场开发以及建设国际原料基地建设方面都迈出了实质性步伐。
在我国医药领域，具有品类特色的企业还有很多。对于这些具有中国特色及地方特色的企业及品类而言，外来资本的介入不仅能打破企业的资金瓶颈，提升管理水平，大大促进传统中药现代化壮大品类市场，还能加快国际化进程，用国际化的思维促进传统企业的发展壮大。但是，品类如何营销确实需要下一番功夫。
模型五：无名企业+模式优势
美国证券交易所上市公司--美国东方生物技术有限公司（AOBO），近日收购广西灵峰药业有限公司。这是中国中药生产企业首次通过资本运作“登陆”美国证券交易所。广西灵峰药业有限公司也借此获得了继续发展壮大的资金和管理经验，这将有力促进中药新品的研发。“金鸡”过后“益母草”的风行就是最好的体现。这桩资本战背后就是营销模式的成功。操盘者是晓升广告。在晓升入主之前，灵峰可以说是默默无闻。 借势晓升广告低价购来的广告，在二三级市场狂轰乱炸，硬是把金鸡胶囊打造成全民皆知的妇科药品。并引起AOBO的注意并最终实现成功合作。灵峰的好产品+晓升的大广告，资源整合，换来大量资本，绝对是一个三赢之道的资本战范本。
现在很多企业，有了好产品却不敢找资本或风投，因为他们觉得，这些人好象更青睐大企业。其实，这是一种错误的观点。一个好产品有没有好的盈利模式也是这些人最关心的事情。从灵峰到金鸡到AOBO，再到益母草，这是一个模式的成功。
模型六：老字号企业+明星产品优势
仙灵骨葆+适合你的钙片，这种精典诉求成就了同济堂。同济堂原来是百年老字号，这种印象是在王晓春做火了仙灵骨葆后，在风投眼里形成的一种认知。过去两年企业先后引入香港银建股份1亿港元，美林证券1500万美元以及耶鲁大学基金500万美元资金。为他和他的企业赢得了足够的上市准备金。今年3月16日，王晓春所带领的同济堂作为中国本土第一家中成药企业成功登陆美国纽约证券交易所。上市除了弥补将企业做大做强的资金缺口外，同时代表了美国资本市场对中国中医药的认可，为该公司的主打产品“仙灵骨葆胶囊”进入美国市场埋下了前景辉煌的伏笔。明星产品的成功塑造，成为同济堂打赢资本战的重要基石。
纵观现在市场上表现好的老字号企业，很多都是通过明星产品树立品牌形象，让消费者认识了企业，让资本持有者感知了企业。明星产品是企业切入市场锋利的尖刀，也是打赢资本战的重要“法宝”。老字号如何焕发青春，跟上时代潮流？老字号如何在资本战中赚上一笔？塑造明星新产品是第一步，也是事半功倍的重要保证。
资本战的背后是营销升级战
其实，资本战是产品战和品牌战的升华，资本战的实质是一次营销升级。加入WTO，全球经济一体化，资本战必将迎来高速发展的“春天”。有了“资本”，仅仅是玩资本战的入门，有了模型，只是明晰了资本战的运营轨迹。如何打造适合自己的模型，从而吸引风投及资本家的注意，这确实是很多现在看来活得还“滋润”的企业需要思考的问题。
