爱华网目 录 序 ： 大转型=大变革 前言： 使我痛苦者，使我强大 第一篇： “封建余渣”的催悲 第二篇： “二元化”之痛 第三篇： “九拷问”民营企业 第四篇： 重振企业家精神 第五篇： 关于“变革阵痛” 第六篇： 变革择人而任势 第七篇： “善战者畏不战” 第八篇： 变革哲学“无形决定有形” 第九篇： 文化变革“修道而保法” 第十篇： 重塑“规则、法则”意识 第十一篇： “企业诚信”万物之首 第十二篇： 构建综合能力体系 第十三篇： “人权”与“生存权” 第十四篇： 企业转型发展的三个阶段 第十五篇： 转型升级“七大方略” 第十六篇： 再现中国式“击鼓传花” 序：大转型=大变革 2012第42届“世界经济论坛年会”（达沃斯年会）定格2012“大转型：塑造新模式”；首先看全球环境。从20世纪80年代开始，世界进入了一个经济增长的黄金时代。冷战结束，没有大规模战争;欧美放松管制，出现了全球化;计算机技术和互联网技术广泛应用;以及至关重要的一点，中国加入全球市场体系：所有这些因素推动全球经历了一轮较为强劲的经济增长。 反过来，中国则是本轮全球化最大的受益者。正是在全球化过程中，中国实现了新一轮工业化。这个工业化驱动了城市化，从而带动中国经济高速增长。换言之，新旧交替之际的中国其实也正处在一次大转型之开端。中国已经完成了工业化和初步现代化，经济无法维持高速增长，原来依托于高增长的体制就不能不进行调整-转型升级。 现在的问题是，中国企业是有序而有力地自主调整、转型，还是被动调整、转型?如果是前者，中国企业可以更上层楼;如果是后者，中国企业可能陷入所谓中等收入的陷阱。企业转型就是企业变革，大转型则是一场中国企业革命。 美国著名政治学教授享延顿博士在《第三波——20世纪后期民主化浪潮》一书中说：“在政治精英中进行谈判和妥协是民主化变革的核心。在社会中关键政治力量和社会团体领袖们互相进行公开或私下的交涉，而且找出彼此都可以接受的实现向民主转型的妥协后的协定，那怕这种协定尚不尽如人意。” 曾水良认为，对于转型升级的“变革者”来说，他的远处是重山峻岭、险象环生、黑夜茫茫；近处是荆棘坎坷、茂草迷离、戈壁荒漠。他是一个孤独者，必须奋力攀登高峰。但是，越是接近顶峰，他就越会遭遇山崩、雪塌和狂风暴雨，一切凶险都在等待着他。变革永远是人世间最危险的事情，什么情况都可能发生。 故，转型升级必须具备： 一、转型升级的信心与信念： 转型升级最需要的不是指明方向和提出方案，而是执行时的勇气、毅力、耐性、决心和超强的忍耐力。因为转型升级方案谁都能提得出来，而顶住巨大的反对力量，把一切转型升级措施执行到位，则远非常人能做到。 转型升级最怕的就是一种惰性，是一种对已成俗套的既成弊端的长期默认，即便明白转型升级道理，也懒得去抬腿动手。 二、转型升级的激情与冲创精神 转型升级需要的是一种激情、一种冲动，需要一种人类最原始的冲创精神，需要一种尼采所说的“戴欧尼索士”精神，需要尼采笔下的人物“查拉图斯特拉”的那种积健为雄、奋进超越、拓展狂澜的英雄气概。 转型升级需要一种生命创造力和战斗精神，需要振奋之情，需要狮虎式的勇猛霸气，需要血性男儿的阳刚烈气，更需要一种永远激进的生命冲动。转型升级者要有一种“强者意识”，并在战胜反对势力的斗争中上升为强中之强手，形成一种手握百万胸兵的势态。如果文质彬彬、温文尔雅、瞻前顾后，则转型升级永无成功之日。 三、转型升级的理性与豪情 转型升级需要理性，也需要豪情冲动。两者之间，更需要的是豪情冲动。 拿破仑说：“一个错误的决策也比根本不决策好。”民企治理专家曾水良认为：“一个出现失误的转型升级也比根本不转型升级强。” 转型升级固然需要理性，但却害怕过分的理性。如果一个人需要把所有问题百分之百考虑成熟之后再去转型升级，转型升级就永远不可能成功。 四、转型升级的发明与试错 转型升级天生就和错误联系在一起。民企治理专家曾水良认为，转型升级永远在错误中前进，在错误中逐渐矫正。对转型升级的苛求实际上只会危害企业本身的利益。 转型升级者考虑到50%的问题时就应该动手了，其他问题可以在战斗过程中再去解决。只有这样，转型升级才可能成功。 民企治理专家曾水良认为，民营企业要想可持续发展、做强、做大、做久，就必然面临企业转型升级；这是民营企业发展的普遍规律，是所有中国民营企业都必须经历的道路，无一能够例外。 五、克服浮躁，科学型转轨 我们要克服中国人的浮躁病，老老实实地由经验型向科学型转轨，把欧美企业早已成为定势的科学型管理基础（科学工作法、计划与执行职能分离、组织控制、激励工资制、制造过程标准化、技术基础、业务作业程序化、管理体制科学化等）扎扎实实地做到位，用柳传志的话说，“撒上一把土，夯实，再撒上一把土，再夯实”。30—50年后，当90%以上中国民营企业达到德国西门子、美国通用、英国劳斯莱斯1916年的管理水平时，才有资格去考虑向现代型管理模式转型。 前言：转型升级：使我痛苦者，使我强大 纵观历史，大凡一个政府因为腐败而面临危机时，最高权力者就会寻找一个变革者来进行变革，在变革之初，变革都会得到最高权力者的支持，而当变革取得一定成效、进入一定深度的时候，变革必然会触犯很大一部分既得利益者，并与最高权力者发生冲突。最后经常出现的情况是，变革者当作替罪羊或牺牲品被消除了。这就是历史上不断上演的一幕幕真实的剧目。 在任何一个政治风云突变的社会转型期，都会有一批政治精英被当作牺牲品葬送掉，而正因为有了他们的牺牲，有了他们生命的铺垫，才有了社会文明进步，比如王安石、商鞅、谭嗣同、罗伯斯庇尔。同样，在民营企业变革过程中，某一个具有现代管理观念的人来到一个民营企业担任高职，经过努力为企业输入新的经营管理模式。 在中国大部分企业中，只要它向现代化国际化方向发展，就必然会出现无数的“第一位转型期的企业与变革者，”从这个意义上讲，企业转型期的牺牲者们是一批伟大的精英，是悲壮的英雄，他们用自己的屈辱、泪水甚或生命之痛之殇换来了企业的进步发展，使中国企业逐渐淘汰自己身上的种种陋习、逐渐变得文明进步、强大。 企业转型升级的变革中经常出现这样一种情况——所有的变革措施都出台了，所有的人事变动也实施了，所有的变革步骤也到位了。但是，预期的产值及利润大增的状况并没有出现。相反，还出现了效益滑坡、利润锐减、产量及销售额大幅下降的状况。于是，变革者遭到保守派的死命攻击，老板对变革发生怀疑，变革者信心也受到极大打击。这时，变革要么后退，要么停顿。这是什么原因呢?是“企业转型升级阵痛”。 1911年辛亥革命爆发，满清政府被推翻，原有的社会秩序被破坏，而新的国家秩序尚未建立起来，旧的价值观念遭到冲击，新的价值观念既不成熟又相互冲突，各种政治势力互相较量，国家陷入内战之中。这就是典型的社会变革阵痛。这一阵痛一直持续了37年，直到1949年才告终止。然而，用37年的阵痛换来五千年黑色专制体制的瓦解，这也是一种必须付出的代价。 在法国大革命期间，无论是法国人的生活水平还是整个法国社会经济状况都远远低于大革命前波旁王朝统治时期的水平。拿破仑战争期间，法国人民的生活水平更降到了历史最低水平。但是，没有法国大革命，就不可能有法国两百多年的光荣历史、不会有法国今天的繁荣，甚至不会有整个欧州的繁荣。 民企治理专家曾水良为，事实上，一个转型越剧烈的社会，社会经济及民众生活在转型期内就会越低。同样，一个变革动作越大、越激烈的企业，转轨期间的阵痛就会越强烈，所付出的代价就越大。 转型升级期的阵痛大都是变革主体为过去传统体制付出的代价，传统模式越落后，这种代价就越大，阵痛也就越强烈。而变革反对派们可不管这些，只要生产和销售出现滑坡、利润出现下降，就会把所有责任全部推到变革者头上，就仿佛把病人在手术台上的痛苦全部归咎于医生一样。变革的最危险之处恐怕就在于此。几乎一半以上的变革因阵痛而失败，变革者因此被罢黜。 推行任何一项工作，必须做好相应的各种准备，“阵痛”往往是在各项条件不成熟时推行变革所产生。但是，如果要等到所有条件全部齐备之后再着手变革，恐怕就永远无法推行变革。因为世界上没有一项变革是在所有条件完全成熟之后再开始推行。 民企治理专家曾水良认为，任何一个企业，其内部的管理体制、人才结构和运作规则等“硬件”必须与企业文化这一“软件”联系在一起，如果没有“软件”的支持配合，“硬件”的改变会十分困难。而变革恰好是在“软件”未变的前提下就强行改变“硬件”，造成人们在思想方式、价值观念等方面的不认同，而在人们不认同、不习惯的前提下进入一种新模式，阵痛必然出现。而事实上，变革又完全不可能在所有“软件”改变之后再去推进。 世界上所有变革都是在客观条件不成熟和文化“软件”尚未改变的情况下开始推进，这就注定了转型升级的变革阵痛必然出现。而条件越不成熟，文化差距越大，转型升级阵痛就越强烈。 民企治理专家曾水良认为，中国五千年历史中的大规模社会变革并不多，因此中国社会普遍缺乏一种承受变革阵痛的社会心理。人们并不接受“变革阵痛”这一概念，并普遍把“变革阵痛”全部归咎于变革者一人，故在中国企业转型升级阵痛变革的困难之处正在于此。 然，转不转型，社会必然向前，刻不容缓。在历史滚滚前行的车轮下，无路可退、别无选择，转型升级虽痛不欲生，但九死方有一生！凤凰涅槃、浴火重生，谁使我痛苦者，使我强大、使我永生！ 第一篇、“封建余渣”的催悲 中国民营企业在20世纪80年代才开始出现，从诞生的那一天开始就一直在计划经济的夹缝中艰难地行进。事实上，中国民营企业目前经历的过程恰似19世纪欧洲资本主义原始积累的过程，企业家的幼稚浮躁、劳资纠纷、市场发育不良、社会保障体系不健全，这些现象都跟19世纪的欧洲十分相似。 与西方国家相比，我们的起步整整落后了200年，与日本相比也落后了100年。民营企业存在的这些世界各国在工业化初期都发生过的状况实属正常，没人能够跨越历史。别人走过的道路，我们一定要再走一遍。 民企治理专家曾水良认为，在民营企业赖以生存的这片土壤中，存在着太多的封建余渣，传统和历史文化的包袱沉重地压在民营企业身上，让它们不堪重负，于是不断上演一幕又一幕倒闭悲剧。中国民营企业家大多来源于这么几个部分： 第一，过去体制外的边缘人士； 第二，农民； 第三，个体户； 第四，打工者； 第五，国营企业下海者。 他们有一个共同的特征：自身素质不高，大多未受过高等教育，都是半路出家，经营企业并没有一套企业管理经验和成熟的管理思想，身上的草莽气质和农民观念多于企业家气质。 从某种意义上讲，大部分中国企业主不是真正的企业家，只是商人、淘金者，心中充满发财梦，不遵守商业规则，不惜一切达到目的。当企业发展到一定规模后，他们的思维模式和行为方式仍然停留在若干年前刚发迹时的那种状态。在他们的头脑中，少有诸如企业文化、科学管理结构、规范化程序化管理的概念。他们最大的优点只是在于善于把握商机，然后大胆切入，淘到第一桶黄金。 然而, 他们有着一种全世界各民族都少有的对财富的攫取精神，有着一种超常的求富动力。正因为如此，在中国改革开放30余年中，以全世界各国从未见过的速度产生了如此多的“公司”和“集团”，比起北欧国家那种悠闲满足、一心追求享受的社会风气，中国人的奋斗精神恐怕只有他们工业革命时期勤奋的祖先才能相比。他们是天生的市场精英，有着超常敏锐的商业嗅觉和非凡的营销天才；他们有着一种强烈的财富创造欲望；他们异常敬业，为了开拓市场、融资、资本运作和营销策划而孜孜不倦；他们有着难以想象的韧性，不怕失败、呕心沥血、百折不挠，想尽一切办法去接近他们心中那个伟大的目标。 从南非开普敦地摊市场上的江苏小贩到西班牙马德里街边店铺里的浙江商贩，再到莫斯科中国商城的温州鞋商，从他们顽强奋斗的艰辛足迹中，从他们那一双充满希望的眼眸中，全世界都能感受到一种华人独有的、顽强的财富追求精神。除了犹太人之外，这种精神在全世界再无其他民族敢比。 大部分中国企业主同时也存在着以下这些缺陷： 首先，对计划、组织、运筹有着一种天生的欠缺，不乏动员能力，但却缺乏组织能力；对现代企业赖以生存的根本要素（规则、程序、标准）少有概念，对企业的体制、机制、体系认识不多；民企治理专家曾水良认为，大部分中国企业主更多的是商人而不是企业家，是生意人而不是实业家；他们是天生的孤胆英雄，像佐罗那样独自一人拿着利剑去迎战敌人，但却不善于利用下属的智慧和热情去经营企业；他们有着太强的个人表现欲和自我中心意识。 其次，大部分中国企业主的文化程度不高。我辅导的其中一家温州公司，创办于1993年，有4位老板，经过五年的发展，到1998年时年销售额从创业初期的200万元上升到5000万元，但是，在接下来的10年中，年销售额却一直徘徊在5000万元左右，2008年销售额仅为4200万元。老板们常常问我这样一个问题，“为什么我们这几年总是做不大？”我回答：在于4位老板文化底蕴的局限性，文化含量有多大，企业也就只能够做到多大，温州甚或整个中国企业大都如此！ 民企治理专家曾水良认为，大部分中国企业主的思维方式不成熟，不用纯企业家的眼光去看待问题，不用纯企业的办法去处理问题，总是把自己看成是军事家，当成是孙武或隆美尔，总是用战争手段来解决问题。他们成长在硝烟刚刚散去不久的年代，耳濡目染的大多是战争故事片和战争小说，很多人都有着像创维公司总裁黄宏生那样的战争情结，一旦经营企业，就不由自主地把企业当成自己的坦克集团军，把竞争者当成纳粹军队，把市场当成诺曼底和滑铁卢，把经营运作当成淮海战役和朝鲜战争。而战争原则强调的是欺骗敌人、兵不厌诈、是残酷消灭和无情打击，而绝非是基督教原则和人文关怀。他们把战争原则用于所有的对象——竞争对手、消费者、供应商、客户，甚至企业内部的员工。由于对方被当成了敌人，对方也把他们当成敌人。于是，在一场又一场战争下来之后，他们被自己和无数的敌人折腾得精疲力竭，最后陷入倒闭破产。 从20世纪80年代开始，就有一大批 “司令”和“军长”式的民营企业家开始了一场又一场激情燃烧的战争，中国民营企业在战争中不断地牺牲流血，被敌人消灭，而不是消灭敌人。在这个激情奔腾的年代，民营企业家的幼稚冲动、自大狂、战争欲在这里尽情发挥，但却不断英勇地倒下。这场战争还会持续很多年，直到有一天当这些“将军”们打得筋疲力尽、打剩最后一个士兵的时候，才会突然发现这样一个道理：这本是一场根本不值得去打的战争，当初完全可以通过和平方式来解决，这时才会偃旗息鼓，开始冷静地思考如何采用和平方式来解决。只有到这个时候，中国民营企业才会真正走向成熟，然而这个时候恐怕不会那么容易到来，恐怕还需要30年或50年。 中国经济的快速增长与民营企业财富的快速积累，离不开制度解放带来的政策空间以及市场开放造就的市场空间，但根本上是靠人的主观努力才形成今日之格局。中国人的勤奋、吃苦、强烈地追求财富的精神乃是财富增长的本源动力。这种精神使中国企业，尤其是形成“中国制造”鲜明特色的民营制造企业，在与全球范围内其它国家企业的竞争中取得了明显的成本和速度优势。但是，伴随一代企业家的原始资本积累已经初步完成，人们对企业的使命与价值观问题的思考却才刚刚开始。办企业究竟是为了什么？除了勤奋、努力、节俭之外，还有哪些精神因素能够长远地支撑企业不断做大、做强、做久？民营企业转型升级究竟转什么、升什么？民企治理专家曾水良认为，上述这十项转型升级内容只不过是事物的表象，表象背后是本质（参见《曾水良：中国民营企业转型升级之痛》）。事实上，民企转型升级本质上改的是一种文化，是革除掉过去那种以传统农业社会文化、市侩意识为取向的模式，代之以现代工业社会和信息社会的先进文化模式。 民营企业转型升级的实质是在企业中注入一种现代理性精神，是以程序化、规则化、社会化和现代化去取代民企与生俱来的家族化、个人化、神秘莫测化、感性化和原始化。转型升级后的企业中, 个人背景和出身不再是具有影响力的因素，唯一起决定作用的是正式的职务和标准的工作程序，“人”和“老板”的作用已经退居其次，在企业中真正发挥作用的是科学的组织架构、被严格执行的工作职责和正常的现代化组织管理运筹。 要掌握这些办法并不困难，企业界人士对改造民营企业的这些办法心知肚明，可以说再无需向任何人讨教。但是，当今民营企业真正困难的是把这些具体措施全部落实到位，顶着巨大的压力、阻力和浴火重生、凤凰涅槃之痛苦，坚持、坚定的把这些举措持之以恒下去！ 第二篇、“二元化”之痛 中国是一个以农民为主体的国家，市场经济和工业化的确立只是30余年的事情，在几百万家中国本土企业中，虽然也有海尔和联想这样的国际化企业，但是，更多的本土企业仍然是一种草根和草莽式管理模式，带着浓厚的农耕文化气味。家族化、个人经验化、个人直觉化、粗放化、简陋化、主观化仍然是绝大部分中国本土企业的主旋律。95%以上的中国本土企业仍处在欧洲工业革命之后到泰勒革命之前的资本原始积累时期的管理状况，这是中国本土企业的实际情况，短时间内谁也改变不了。 中国本土企业发展起步仅30余年时间，而西方企业在工业革命后发展经过了整200年时间，30年与200年，两个数字完全不成比例。在漫长的200年岁月里，西方企业有充分时间解决企业内部的各种基础管理问题，其内功已经达到十分强悍的程度。而中国本土企业从1977面才开始真正起步，带着沉重的历史包袱、带着浓厚的计划经济色彩、带着浓浓的农业文化痕迹：我们踉踉跄跄、步履蹒跚地走向国际经济大潮。 进入21世纪，越来越多的中国企业进入“转型升级期”。在转型升级过程中，企业经受阵痛，逐渐向规范化、国际化模式靠近。西方企业所走过的200年工业化之路，我们从1977年开始，仅仅只走了30余年。 转型升级动力来自于外界压力，也来自于自身的先天不足。“中国企业转型升级阵痛现象”-中西企业“二元化”格局已成为中国市场经济进程中一个普遍的规律。 中西企业的速度相差200年时间，两者完全不在一个量级上。从一开始，中国本土企业就处在一种巨大的劣势中“二元化”格局；那就是——中国企业与西方企业及国际经济现阶段发展是同步的，但是，中国企业历史与西方企业及国际经济历史的发展是不同步的。中国企业与西方企业及国际经济存在着一种天然的不协调。 于是，大转型期中企转型升级中国本土企业便立即陷入了这样一种险境： 一方面，西方企业和国际社会不会因为与我们的“历史不平衡关系”而采取一种宽厚的标准和规则来对待我们，不会因为我们的发展晚了200年而格外体恤我们。我们必须适应和达成西方社会经过200历练之后形成的各种标准和要求。我们必须迅速融入国际经济的大潮中，学会掌握一整套对我们高不可攀的规则和范式； 另一方面，由于存在着200年理论差距，我们的基础十分薄弱，由于国际化融合作用，这200年的理论差距到今天只有100年的实际差距。今天中国大部分本土企业相当于美国企业1905年的管理水平，也就是说，中华土地上几百万家处在1905年美国企业管理水平上的本土企业必须与2007年的西方企业展开全面竞争，且所有竞争规则和手段都是后者制定的。在竞争展开之前，我们就已经处于一种败势和险境之中。这就是中国本土企业频频破产倒闭的主要原因。 对于这种败势和险境，只有极小一部分中国企业家意识到了，如张瑞敏、柳传志、任正非、李东生。意识到这种败势和险境的中国企业一方面积极参与国际大潮的竞争，一方面奋力追赶100年的历史时空差距，力争在尽可能短的时间内尽快缩短100年的时空差距，但是，这种由先知先觉者领导的企业在中国本土企业中的数量极少,大约只占5-10%，而90-95%的本土企业领导人仍未充分认识到“二元化”的险境，仍处在一种观念“草根与草莽式”混沌的状态之中。 大转型期中国企业转型升级面临最大的险境就是这种“二元化”格局，国际社会和西方企业不会给充足的时间让我们夯实基础管理提升，西方企业没有这个骑士风度。我们现在就面临着高标准、高难度的国际市场统一标准和规则。无论我们的内功和基础是否跟得上，这种规则都不会改变。 大转型期中国企业转型升级的当务之急就是迅速破解我们与西方企业和国际经济存在的“二元化”关系，在20一30年时间内夯实西方企业用了200年时间才夯实的管理基础，然后迅速跟上国际化经济大潮。这一点并非遥不可及，韩国企业的起步与我们几乎一样，甚至于比我们更差，在50年前，韩国与西方社会也存在着同样的“二元化”关系，但是，如今韩国已步入现代化发达国家行列。中国台湾省的情况与韩国几乎一样，且台湾的经济发展比韩国更好。 事实上，民企治理专家曾水良认为，当前中国企业实行科学管理面临更多的是一种文化斗争。人类历史的发展经过了这样几次文化斗争——游牧文化与农耕文化的斗争，农耕文化与工业文化的斗争，工业文化与现代人文文化的斗争。每一次斗争都是一种更高层次的转型，都是人类自身的一种进步。当今中国本土企业所面临的并不是西方企业面临的那种工业文化与现代人文文化的斗争，而是农耕文化与工业文化的斗争，中国本土企业现阶段所要克服的主要对象并不是大工业机械化生产方式所带来的人性的丧失，而是农耕文化的那种散漫、落后、愚味、混沌的原始状态。原因很简单，我们刚刚从“远古”走来，浑身上下还带着浓浓的刀耕火种所留下的腥酸气味。大转型期中企转型升级的当务之急是消除这种腥酸气味。 大转型期中国企业转型升级必须突围“二元化”，关键在于三个问题： 第一，我们的企业家是否真正意识到了“二元化”问题的严重性； 第二，是否真正着手去消灭“二元化”状况； 第三，在消灭“二元化”的过程中是否有足够的恒心和毅力能够坚持到底。 第四，中国本土企业只有科学管理才能有效消除“二元化”，去浮躁理性回规夯实企业内部基础，在20一30年里从目前的“二元化”状态步入现代化企业行列。 因此，民企治理专家曾水良认为，大转型期摆在我们面前的道路只有一条：一边参与国际市场竞争，迅速融入全球一体化浪潮，一边用“超常规速度”在短时间内迅速夯实企业内部基础，然后迅速跟上去。这种基础夯实工作的正常速度也许需要100年，但是，中国企业转型升级“超常规速度”必须只用也只能用20-30年。 第三篇、“九拷问”民营企业 当今中国民营企业发展速度在全世界最高，而倒闭破产比例在全世界各国也属最高。可以预计，这种情况还会持续几十年。目前，全世界最不稳定、可变系数最大的企业就是中国民营企业。由于历史原因，中国民营企业主素质普遍不高、缺乏理性思维的战略头脑，经营决策只看到三步之遥，中国民营企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是企业家的精神世界；在民营企业现代化办公大楼和进口先进设备的背后隐藏着的往往是传统的、家族式的、带着浓厚的农业社会和计划经济色彩的价值观念；有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西--------价值观(意识形态)。 拿破仑说：“世界上有两种最有力量的东西，一种是刀剑，一种是思想。从长远来看，思想的力量会胜于刀剑。”在拿破仑威风凛凛的军服背后，隐藏着的是一种深深的文化底蕴——那是对文化价值的崇尚、对思想力的敬重、对科学理性的笃信。而这一点，恰恰是当代中国企业家们身上最缺少的东西。民企治理专家曾水良认为：国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。对于企业家来讲，我们今天在这里呼吁的是企业家的精神。这个世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家的精神、企业家的梦想、企业家的价值观。 当前，中国民营经济体遭遇形势的急速变化，步入前所未有的瓶颈期，但是，一个全面反思产业模式的气氛正在生死一线之间挣扎的民营企业中形成，压力下追求产业升级转型成为众多民营企业家们殊途同归的选择。同时在危机中暴露的问题和失败的“切肤之痛”，使越来越多的企业和企业家深刻认识到强化企业管理的紧迫性和重要性。生存和发展问题悬在了每个企业的头顶。中国民营企业要想从根本上解决生存和发展问题，必须解决目前制约企业生存和发展的三大基本瓶颈问题，即企业家素质、专业化管理和产业化战略。转型是民企持续发展的瓶颈，是必须要迈的一道坎儿；是在未来的发展中，必经的痛苦历程。“改变民营企业是找死，不改变民营企业是等死”。而企业主的素养是民企转型的关键。 1.思想意识先天不足:改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献，但随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，在新形势下民营企业在其发展中遇到了一些问题，如融资困难、信用不足、人才匮乏民企基础薄，包括、硬件基础、管理基础，单从产业准入方面观察，民企占据了国民经济最微利的行业，从整体规模上看，民企仍然表现为“弱、小、散。”等。因为它只有短短的二十来年的历史，所以基础相对较弱。 中国企业数量以千万计，绝大多数都是民企，民企整体人力资源薄弱、员工文化程度、水平参差不齐。民企在社会资源分配中处于劣势，在人力资源、银行贷款、政策扶持、产业准入等方面长期受到歧视。从民营企业的角度来说,其经历的历史背景,使得他们有明显强于其他所有制形式企业的直接掌控企业资源的冲动，民企老板以社会边缘人士居多，先天性素质不高，很多民企业主是靠中国社会转型中的一些机会而发迹起来，素质并未同时提高；但是，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，中国民企思想或意识先天不足各种问题也随之出现。 2. 自我崇拜、妄自尊大：民企老总们大都有一种自我崇拜心理，特别是对第一代企业家来说，总想超世脱俗，总想开创一番伟业，但是，其内心深处仍然是计划经济和小农经济那一套，一旦企业发展到一定规模，其所有行为和观念仍然是传统老套，没有什么根本变化。真正起自草莽的企业家，其早期生涯都充满苦难。或者是出身不好，或者是穷困潦倒，最后，由于自身天分和胆识，并且有好的机遇，他们创业成功了。但是，底层经历中的种种困难，曾经受到的白眼和伤害，使他们内心深处多少有些报复心理，或者是补偿心理，一旦自己掌握了一定的社会资源，自己做了老板，这种妄自尊大领主意识就出来了。 但在实际管理过程中，往往无法充分发挥团队精神。他们往往事必躬亲，依然依靠个人打天下,一些企业的老板甚至妄自尊大，目中无人，难与他人合作共事。对于有些企业老板来说，可能保持对企业的控制，比企业的发展更重要。做老板不光是财富的增长，更是个人英雄主义的无限扩张。实践证明，“老子天下第一”的个人英雄主义行为在公司进入规模后会带来巨大的弊病。如果说强人统治能够在初创企业奏效的话，将这种管理风格套用在已进入产业成熟期的民营公司的高层管理者身上就不一定行得通。武断专行的管理风格曾导致国内一些民营企业领导层出现缺位，造成企业在第一把手离任后经营状况全面下滑。 3. 人文思想、人格障碍：民企老总大都精明，但民营企业最缺乏的是一种人文思想、文化素养和理性思维和健全的人格。企业运作中最缺乏的就是契约和信誉精神，人格大小决定公司发展大小。很大一部分民营企业老总都存在着人格障碍。在一部分中国民营企业的骨髓里，有着一种根深蒂固的“劣根性”，它是：一种狭隘的视野、一种对人的冷漠、一种对人文精神的轻蔑、一种对通用规则的忽略、一种缺乏自己的固有原则、一种盲目追风而又不知其所以然的浅簿。故而大多的民营企业家的性格：心胸狭窄不能容忍一切人，同时又看不起一切人。 中国民企老板，有一部分人视“面子”如金。他们不愿意让你知道他们企业存在的问题，不愿意让你指出他们的不对，不愿意让你指手画脚。你没有给他“面子”，是在揭短，他宁愿去死，也不会听你金玉良言。还有一些民营企业家的人格特征是：远贤人、近小人、喜欢奉承、讨厌批评、出尔反尔、言行不一。综观二十多年来我国民营企业的发展过程，可谓风起云涌，变化无穷。成功者大有人在，但显赫一时、昙花一现者也比比皆是。他们失败的原因是多方面的，有客观方面的，也有主观方面的。但在他们失败的背后都有一个共性的东西，即创业者都未能克服其人格障碍，未能超越自我。 4.小农意识、市侩心态：民营企业老板以社会边缘人士居多，先天性素质不高，很多民营企业业主是靠中国社会转型中的一些机会而发迹起来，素质并未同时提高；在一部分中国民营企业的骨髓里，有着一种对自由民主原则的排斥、一种与国际化潮流极不合拍的小农意识和市侩心态。其实从某种角度上讲，中小企业主发迹大多是抓住两个好产品，瞄准一个市场空档，然后押宝市场促销一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为一种思维定式，在决策时带有极强的赌博性。一个产品赌赢了，其他所有产品都如法炮制。它们并没有意识到，企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础，然后创造一个逐渐发展的趋势，并保持这种可持续发展的能力。由于缺乏远见的理性思维，一夜暴富的投机心态在民营企业主经营中最容易滋生，想把自己的企业做成一个百年老店的企业家还太少，能把自己产品做成世界名牌的更少，更多的则是昙花一现。优秀的现代民企都十分注重企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设浅显而言就是企业的价值观取向。基于农耕文化的土壤中成长起来的中国民营企业家尽管有着吃苦耐劳、敢打敢拼等一系列优点，但其身上的小农意识和市侩心态缺点也是不容忽视的。我们只有搞清楚现阶段民营企业家战略决策与日常经营管理中存在的问题，才能对症下药。 5.创新思维、首创精神：初创中国民营企业初创期始终不渝的就是产品取向，相当一部分中国民营企业家都是以追求个人利益为第一要旨，思想行为大都违反科学理性原则及人文精神，信誉不高，缺少个人首创精神，热衷于追风赶潮，经营管理活动中带有过多的政治目的，根本违反制度和规则原则。 随着市场经济体制的逐步完善和知识经济渐渐成为促进经济发展的主流，民营企业在适应高度市场化和网络、信息为代表的知识经济催化的产业革命方面，显得无能为力或手足无措，从适应全球经济发展的新潮流这个层面上考虑，民营企业在新一轮的市场竞争格局中保持可持续发展，在多元化的市场主体中占有重要的地位，其面临的挑战将是十分严峻的。民企治理专家曾水良认为,其实民营企业创新的行动都局限于寻找创新的方法或点子上了，而没有意识到创新思维的重要性！中国的民营企业，缺的是创新思维，并不缺创新方法。于是便导致了我们中国只是出了个中国式的仿造制造，而不是创新制造；甚者为中国粗制滥造！ 6.社会责任、社会价值：社会是民营企业的生存环境，没有一个好的环境，民营企业也难以生存。事实上可以说几乎所有的民企老板于创业初都是抱着名利为企业第一目标的。但当企业发展到一定规模，企业就需要整合很多内外部资源，企业主的价值观取向就直接影响到企业的发展方向。企业主如果没有以社会为责任的目标，就不会整合到丰富的社会资源；如果没有以客户为责任的目标，就不会与客户持续共赢发展；如果没有以员工为责任目标，就不会带来人力资源乃至企业整体的提升。民营企业作为一个经济组织，它要追求利润的最大化，但企业也是社会这个有机体的一部分，企业在完成其经营目标之后，也要完成其它的目标，即社会责任。 企业是赚钱的工具，但绝不是无血无肉无情无义的工具，更不是可以对社会不负责任的、不对人类回馈的麻木不仁的机器。一个企业成功与否，不能把利润作为惟一的标准，企业还必须承担起社会和环境所赋予的责任。构建社会主义和谐社会的发展观，对民营企业的发展提出新的要求,企业发展从“以利润为中心”到“追求价值最大化”，是一个质的飞跃，它标志着企业在更高层次上的一种新的价值取向。“追求价值最大化”，看重的不仅是实现利润，更看重的是实现利润的能力；看重的不仅是有形资产，更看重的企业品牌效应；看重的不仅是经济价值，更重要的是它的社会价值；看重的不仅是企业自身价值。做到保护环境，坚持可持续发展；文明经商，以诚信立足社会；以人为本，劳动关系协调和谐；回报社会，增强社会责任感。只有这样，民营企业才能真正壮大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地。
7. 企业逐利、使命目标：自1980年陷入困境的部分民营企业，从企业管理的角度分析出了一些共性问题：战略决策失误、对行业发展方向判断失误、个人经验的局限性导致决策失误、过度扩张和盲目多元化、过于依赖OEM模式、金融衍生品等虚拟经济盲目发展、道德、社会责任的缺乏和监管缺失、基础管理薄弱等等。中国经济的快速增长与民营企业财富的快速积累，离不开制度解放带来的政策空间以及市场开放造就的市场空间，但根本上是靠人的主观努力才形成今日之格局。中国人的勤奋、吃苦、强烈地追求财富的精神乃是财富增长的本源动力。这种精神使中国企业，尤其是形成“中国制造”鲜明特色的民营制造企业，在与全球范围内其它国家企业的竞争中取得了明显的成本和速度优势。但是，伴随一代企业家的原始资本积累已经初步完成，人们对企业的使命与价值观问题的思考却才刚刚开始。办企业究竟是为了什么？除了勤奋、努力、节俭之外，还有哪些精神因素能够长远地支撑企业不断做大、做强、做久？ 中国民营企业与西方著名企业最大的区别在于：西方著名企业大都是为了一种使命、一种目标、一个产业而奋斗，而中国民营企业大部分都只是为了一个产品，为了一块市场，即发现了一个好产品，然后倾力投入，再无限扩大，而一旦这个产品完结，就再找一个新产品，始终不愈的就是产品取向。在整个产品经营过程中始终存在着一种狭隘性，这就必然造成民营企业家对行业前景及民营企业长远战略的忽略，忽略民营企业文化及长期新产品开发。忽视民营企业单一产品的竞争到组合产品的竞争、从组合产品的竞争到供应链的竞争，从供应链的竞争到整个产业链的竞争。对比一些已经有百年历史之久的国际领先企业，我们发现中国民营企业在企业的远大理想、社会责任、正直赚钱、利益分享、合作精神等等方面还有着巨大的差距。如果没有使命和价值观上的进步，民营企业如何才能摆脱“原罪”的舆论印象，转变成为受顾客喜爱、受人才欢迎、受股东称赞和受社会尊重的企业呢？目前中国大多数中小企业的竞争属于低层次的“产品竞争”。 8. 和谐发展、双赢思想：通常民营企业家们最缺少的就是“双赢思想”，在对待对手方面，惯用的做法就是把对方整死为止，如果被整的一方所幸没有被整死，那么，活过来以后的第一件事情就是把整自己的一方整死。这叫你死我活。同中国历史上的政治家胜利之后的第一件事情就是要把对手从肉体上彻底消灭掉的心态一模一样。一部分民营企业家有一种周瑜的性格——心胸狭窄、气量短小；更多的民营企业家则具有一种兼周瑜和袁绍的性格，这种心态在各大企业的价格战中表现得尤为明显。比如，20世纪90年代末的彩电大战、空调大战。中国企业之间实际上最需要形成价格联盟，但实际上也最难形成价格联盟，即便是短暂的形成，也会很快被破坏掉。 因为民营企业家对待竞争的思路还是停留在你死我活的层面上，绝没有想到要双赢，甚或多赢。从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是“双赢”的。无论是一个产权多元化的国有企业还是一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。 9.不问是非，只论成败: 民营企业主个个都很有才能，都不乏智慧，但缺少的是理性思维， 是人文精神和社会责任感。一般人大都有这样的一种观点：企业家成功靠的是才华。其实不然，民企治理专家曾水良认为：大丈夫行事,论是非,不论利害;论顺逆,不论成败;论万世,不论一生。企业成功靠的是一种社会责任感、一种理性科学精神、一种道德感、一种人文精神、一种对规则遵守和一种真正意义上的企业家精神。牟其中心中充满了伟大的抱负和鸿浩之志，头脑中存着太多的经商手段，但是，唯一缺少的就是基本的道德、信誉和理性科学精神。 在我国民营企业当中，有相当一部分企业存在着经营作风不端正的问题。他们不是依靠诚实的劳动和合法的手段来积累财富，而是采取投机行为，甚至是非法手段来牟取利益。在他们当中，抢注他人商标者有之；假冒别人产品、瞒天过海、以次充好者有之；坑蒙拐骗、赖账不还者有之，现下炒！炒！炒！的投机赌徒经营思想。其手段多种多样，无所不用其极。如牟其中利用信用证诈骗国家外汇，卢俊雄卷款上亿潜逃，这种耸人听闻的怪事在我国民营企业中为数不少。“小胜在智，大胜在德”，“无道者不可成大事也”。如果一个企业缺乏起码的商业道德，这样的企业还能做得下去吗？ 古人云：“修身、养性、齐家、治国、平天下”；治国、平天下以修身养性为首，这说明人的立身之本在于高尚的人格和思想，即意识形态。企业的“钱”不是靠钱挣来的，是靠信誉挣来的，民营企业主立功，立德，更须立言（口碑）。 民企治理专家曾水良认为:“以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理”作为企业主就是要建立企业的核心价值体系，思考企业的战略问题。应该发挥企业家精神，要具有创新、承担风险、系统思考与洞察的能力。中国民营企业的意识形态劣根就是中国政治意识形态制度的劣根，民营企业之所以大都呈现短命现象，根本原因就在于此。 确立理性精神，理性战胜感情时，企业意识形态就正确，民营企业所有失败都是反理性行为的结果。意识形态实际上是一件很容易理解的事情，比如，下雨了就要打伞、天冷了就要添加衣服，这就是最最基本的理性思维，而在企业经营管理过程中，民营企业主更多的做法是，下雨了不打伞、天冷了不加衣服，就像六十年代领导者的行为一样——二十世纪六十年代中国社会最需要的是经济发展和民众休生养息，但偏偏就要发动一波又一波毫无意义的政治运动，完全不按国际通用的治国原则和理性原则行事。这种荒唐行为至今仍然在民营企业主身上普遍存在着，决没有消失。
