爱华网从家用电脑市场剖析DELL在中国市场的战略
一、DELL是什么？
近闻，迫于市场压力，本已金盆洗手的dell老板戴尔先生又重出江湖。同时，在国内市场上，面对咄咄逼人的主要竞争对手联想的逐步蚕食，dell在中国的销售并不理想，有从其一直自诩并为之骄傲的直销模式向“直销+渠道”混合经营模式发展的趋势。这两件事看似并不相关，但经笔者在互联网上搜“Dell+渠道”和“Dell+戴尔”两条信息时发现，这些信息可谓海量来形容，尤其是关于dell渠道方面的，90%以上的信息都是负面的，其中怨天哉道、普遍不被看好的尤其多。那么笔者在深思一个问题，在中国市场上为什么联想可以堂而皇之的渠道化，而Dell要走渠道之路却普遍不被人看好？
在思考这个问题的时候，首先要反问一个问题，“DELL是什么？”这个问题看起来比较突兀，但是这却是每一个企业在举棋不定或者战略实施犹豫不决的时候需要不断进行思考的最核心的话题。为此，笔者曾经通过MSN或者论坛跟网友进行探讨，大致内容可以归纳为“DELL是直销模式”、 “DELL 是好品牌”、“DELL的笔记本不如IBM贵，属于性价比产品”、“DELL 没有渠道，通过网站销售”…等等。有意思的是当笔者问这些朋友说DELL也有渠道销售的时候，普遍都是一系列问号回复我，随后马上反问我，“你该不是喝多了吧，DELL怎么可能有渠道销售？”
毋庸置疑，在这些普通消费者的心目中，DELL的品牌是值得信赖的，DELL的经营模式绝对不是渠道销售，而是直销模式。尤其是后者在消费者心目中可谓根深蒂固，因为，这就是DELL存在于消费者心目中的区别于所有竞争对手的最与众不同之处。
探究原因，还得从DELL的起源去探索其存在的价值和意义。戴尔先生在1984年以1000美元起家创产了戴尔计算机公司，并提出了一个奇特想法，直接向消费者出售计算机，而不通过零售商。他这种做法的本来目的就是用这种在其他行业已经成熟的商业模式应用到计算机这一新兴行业，通过这种模式来有效地降低了计算机的价格，并将这种价值让利给消费者。随后的岁月中，当年美国市场计算机销量第一的康柏（COMPAQ）被收购、IBM的计算机业务也被联想收购、收购了COMPAQ的HP在计算机领域一直低迷不前，而DELL凭借这种模式，一直在高速地成长着。
当我们回顾这段历史的时候，我们可以看出，DELL高速成长的核心因素就在于这种直销的商业模式，随着其本身的发展壮大，这种模式逐渐演变成DELL本身最核心的竞争力。可是到了历史的今天，随着各种负面消息的不断曝光，直销模式在国内业界遭到普遍在质疑，认为是这种直销的商业模式本身造成了DELL销售的快速增长，真得如此么？
DELL选择直销的本质其实就营销通路环节上的扁平化，提高通路的效率，将流通部分环节的利润转移给顾客，减少顾客的采购成本。从这个本质上思考，在其初期实际上走的就是典型的以价格为利器，在局部市场寻求突破，然后逐渐由小到大的发展过程。那么在这个过程中必然有如下几点特点需要重新审视。
1、 顾客定位以大众化消费为市场基础；
2、 通路扁平化的同时，相应削弱了服务的质量；
3、 直销模式已经成为顾客消费者发现DELL，识别DELL的最直接的标志；
4、 价格定位是低于竞争对手的价格；
5、 由于价值的转让，无需强有力的促销手段支持；
6、 美欧市场通达的物流和通讯手段作为后台支撑。
所有的业界人士都知道，DELL在欧美市场运作是成功的，其本身的迅速壮大一方面从事实上说明通过直销模式这一传统营销模式颠覆计算机行业规则的可行性，另一方面也同时成为美国创业进取精神的化身和代表。
二、直销模式在中国市场不服水土？
有了上述的分析，我们再回头看一下DELL在中国市场的表现。DELL进入中国销售初期水土不服，直销模式首度被质疑，后来引发系列的人事变动，简单来说就是直接从业界中挖精英人才，然后考核业绩，不行就换人。再到后来，换人都换的手软了，而业绩一直在徘徊，丝毫不见起色，甚至在市场上还有被联想逐步打压的趋势。于是，又有人说，是DELL的市场运作模式不对头，戴尔直销模式不适合中国国情，在中国市场应该像行业巨头联想等企业一样走渠道化路线。如果DELL真的如上述众人所言，在中国市场抛弃直销模式而采用渠道化路线的话，那么DELL危矣！
经济学界无数的案例事实证明，有时候真理并不总是都掌握在多数人的手中。
首先，从DELL系列产品定价上分析，在DELL的系列产品定价往往高于国内品牌的价格，低于国外知名品牌IBM、HP等产品的价格。这种定价本身无可厚非，每一个企业都有自己的定价方法和措施。但是，我们通过分析DELL由小到大发展过程中形成的鲜明特点可以知道，这种定价本身就将DELL定义成高于本土企业生产的产品，从品牌溢价能力的角度阐述尚说得过去，但是这却和DELL直销模式的本质发生了根本性的冲突，那就是DELL要走品牌之路，放弃了让利于顾客的这一核心思想。没有了价格的优势，DELL凭什么打败联想等国内品牌，凭什么从联想等诸多品牌手中抢夺中国市场的份额？
当然，读者可以有N多的理由反驳我上述的论点，但是DELL从小到大练就的最强的本事就是从别人手里抢夺市场份额，而手中的武器就是价格！价格优惠这一战略思想在随后的发展壮大过程中以大规模的生产和快速的物流送达使得DELL逐渐形成其独一无二的灵魂思想，那就是基于直销模式的高效系统运行效率，且这种效率远高于其主要竞争对手IBM和HP。所以，DELL也就异军突起，颠覆了传统计算机行业的市场规则。
其次，DELL关于计算机行业直销的变革根本在于以通路这一P(PLACE)为核心，以产品(Product) 、价格(Price)、促销(Promote)为辅助的营销模式，简称1P+3P的营销模式。在这个过程中，DELL的一切战略实施都是围绕“扁平化通路，以期望为顾客提供最大价值”的思想，其余的3P都是为通路这一核心服务的。基于此，其公司的管理方式、生产的运作流程、产品的规划、物流的运输无不是围绕通路这一核心点展开运作。那么DELL走到今天，基于此的企业灵魂已经塑造完成。如果此时在中国市场上进行渠道化，那么就是按照竞争对手的游戏规则在竞争，倘如此，DELL就是放弃自己最核心的竞争力，以己之短，攻敌之长，那么DELL何日才能颠覆了在中国市场上的行业规则？颠覆不了行业规则，一直跟随在别人的屁股后面跑，至少在IT这个日新月异的市场上成功的希望极其渺茫。
再次，中国计算机市场的现状到底是什么样？DELL的顾客消费群体究竟是谁？如果这两个问题不搞清楚，DELL终究还要在未来之路上徘徊，因为这个问题的准确回答将意味着DELL的精准市场定位问题。对比与欧美成熟发达的市场，中国的市场基本上可以用“原生态”来形容，因为在中国这朝气蓬勃的市场上，既有市场环境相对发达的区域，比如一二级市场，也有市场环境欠发达区域，比如大量的三四级市场，抛却地域分布的角度，其市场运行的机制也是先进与落后并存，规范与野蛮同在。在这样一个原生市场状态中，DELL这头外狼到底适合什么样的营销模式？一定是渠道分销才是最正确的吗？
有人说，中国消费者的消费习惯就是到地方专业卖场去购买，这是中国的国情，那么笔者思考的中国老百姓的这种消费习惯是谁培养的？毫无疑问，是市场的先入者引领的，是市场的领先者倡导的，因为只有这样去做，那些市场的领先者才能发挥其本身的最大竞争优势！从而间接制定了这个行业的规则。所谓的中国国情和购买习惯不过是领先者抛出来的一个烟雾蛋，来诱导后来的进入者，“只有像我这样玩才是最正确的，我自己的成功就是明证！”这就是领先者或者市场先入者的强者逻辑。
“福兮祸所伏，祸兮福所倚”，在商场上没有永远的强者，强者的优势有时候将是他们最大的弱势。那些强者的失败，最终原因往往并不是竞争对手造成的，而是他们自己所致。因为凡是领先者，尤其是那些成功者都容易沉浸在以往的成功经验之中，而市场却是千变万化的，用一成不变的甚至已经固化了的市场操作方法和策略去应对瞬息万变的市场，这就是最大的风险。因为，先前的方式和方法都是存在于某一个特定市场环境中提炼出来的，它本来是为了提高系统的效率，随着市场的变迁，这种企业自以为荣的经营方式也将成为约束企业本身发展的桎酷。说到这里也许有读者会反问，那岂不正好说明了DELL直销模式不适合中国国情，而应该加以改变的么？笔者在这里反问一个问题，“DELL直销模式真的错了么？”笔者认为，DELL直销模式本身背后所隐藏的“提高系统效率，降低运营成本，最大程度的降价值让渡给顾客”这种核心思想是完全正确的，如果说有错误，那么就只能说是经营者一方面可能根本没有领会DELL直销模式的精髓，另一方面可能是他们根本就不懂中国的这种原生态的市场。
最后，DELL在本土化的用人方面存在巨大的战略错位。DELL的直销模式强调的是效率，注重的是价廉物美，体现的是服务，如果用一个练武者比喻的话，DELL相当于修炼的是少林拳。可是当DELL进入中国本土之后，采用的就是用猎头直接从竞争对手那里挖人的战略，既能有效削弱竞争对手的实力，又能瞬间提高自己的运营能力。可是前文笔者已经分析道，这些人的运作思路和市场操作手法都是先前已经进入者、市场领先者中的固有思路和市场经验判断，这些市场经验在短期是有效果的，可是时间一长，他们这些固有的思维判断和操盘手法慢慢地渗透到DELL的市场操盘中，带来的结果就是DELL本身的运营机制和这些操盘者的思想开始产生不协调，显得格格不入。那么问题来了，是DELL的机制改变这些人的思维还是这些人的思维改变DELL的机制？这也好比是让这位少林拳高手放弃少林内功，修习太极内功的道理是一样的，招式还是那些招式，可是这出拳的力道却已经大相径庭。
在这种错误的人才战略定位下，DELL的机制和经营者都在彼此发生影响。于是就有了DELL高层的走马灯似的更换，于是偏有了DELL打着直销模式的幌子，背地里却有渠道销售的事实，于是偏有了变通的所谓“大客户销售模式”的出现，于是偏有了现今种种的让人捉摸不透的所谓“内幕”，这些现象的存在意味着DELL的战略发生变化，变得形似而神不似，这最终将害了DELL。笔者曾在在一教育系统招标过程中协助DELL一举定标800多台台式计算机，但是在操作过程中却深受其本身隐藏的渠道和本身直销的冲突所带来的痛苦和折磨。
直销也好，渠道也罢，本质上没有太大的差异，所不同的是二者在４Ｐ营销模式中以“PLACE”这一点上展开的为顾客提供系列差异化的服务而已。笔者始终认为，在中国的市场上，DELL直销本身并没有错，错的是没有将直销的思想渗透到这片具有“原生态”的市场中去。
三、DELL在中国市场的破局之路
条条大路皆能通罗马，关键看企业选择走那条路。家用电脑渠道化无疑是当前比较有效的一条路，但是这条路上奔跑者太多，对于DELL来说不合适，如果要让DELL走渠道之路，短期从战术层面上可能有一定销量提升，但是从长期战略的角度看，一定会将DELL陷入死地，因为，为了适应这种渠道化的变革，DELL将放弃自己多年以来最核心的竞争力，用并不擅长的渠道战去跟竞争对手相抗衡。那么在中国这片广袤的市场上，DELL将走一条什么的道路才是正确的呢？笔者不敢妄自菲薄，仅将个人多年在市场咨询中的经验跟读者进行探讨。
１、坚持走“直销模式”，不要同地区强者在其最强的领域上竞争。关于这点，前文已经分析，破局思路是，利用DELL本身的品牌优势和产品线特点，针对中国市场现状，以“合作经营”思想精髓为核心，在广阔的二三级市场建立“DELL专卖店”的新直销模式。这样能解决如下问题：
1) 将直销分支下沉，既不违背DELL现有核心经营战略，又另起炉灶，在直销模式的基础上强化渠道的功能，相当于DELL本身肢体的延伸。
2) 解决二三级市场物流传送问题，保证市场及时有效出货，便利地送达消费者手中。
3) 解决了局部市场售后服务的问题。
4) 利用DELL强大的产品线制造能力，解决了渠道冲突的问题。
5) 和竞争对手形成差异，强调品牌下的“价廉物美”。
２、人才战略调整，建立“内部提拔为主，外聘为辅”的人才选拔机制，尤其提倡破格提拔年轻人为销售骨干。笔者在家电巨头美的集团工作期间，曾亲身经历过多次的美的变革，每一次都称得上是急风暴雨和波澜壮阔来形容，每一次都是年轻人冲在前头，但是每一次都变得生机勃勃，印象极其深刻，笔者后来反思，在中国这个市场需要的是具有冲击力和敢打破传统的人才。
３、重新定位DELL的家用电脑消费群体和营销战略。针对DELL直销本身的战略定位，要确定自己的消费群体目标，确定以一二级市场还是以二三级市场作为主要重点的目标。然后集中优势兵力，在局部市场形成相对的竞争优势，做到资源最大化利用。
４、确定DELL家用电脑市场的营销战略路径。不可否认，在中国这个家用电脑市场，DELL属于弱者，弱者就因该要有弱者的战略和实施路径。笔者建议弱者在挑战强者的过程中应先求在局部市场寻求突破，形成局部的绝对市场第一，然后滚动复制，形成该细分局部市场的整体渗透，最终在该领域胜出。
上述一些方法不过是个人的观见，未必适合DELL本身，因为笔者始终坚信市场本无定法，需要结合企业自身的状况来制定适合的战略战术。在此全当抛砖引玉，期望能为DELL这个ＩＴ巨人扫清一些前进的枷锁。
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