爱华网未来中国医药商业谁执牛耳，笔者以为未来在高端医疗市场可能是南京医药，南京医药将成为一匹黑马。
我们来看看：南京医药２００７年前三季度主营收入、净利润分别达67.19亿元、4963.61万元，分别同比增长32.29%、149.61%，每股收益0.14元。这些业绩的背后是南京医药将进行战略转型，通过药房的采购外包、IT信息、物流配送，把自己打造成专业的“药事管理集成服务提供商” ，这是定位将是我国医药商业发展的趋势之一。
笔者说南京医药即将成为黑马，主要是其围绕着其“药事管理集成服务提供商”定位后的一系列动作来判断的，南京医药真正开始了医药商业的管理赢利模式方面的变革，南京医药主要是有以下五招，招招切中要害。
一、资本扩张带动多化元发展
南京医药南京医药股份有限公司始建于1951年12月，是计划经济体制下南京市二级医药采购供应站，1998年公司走外延扩张之路，收购江苏、安徽、福建等地医药分销企业和医药零售企业，规模迅速上台阶，从1997年的5.8亿上升为2005年的62亿，成为华东地区重要的医药采购供应中心，分销规模位列全国第四。
公司是医药分销业典型的并构扩张企业，2005年98％的收入和86％的毛利来自医药流通业务，受制于医药行业药品持续降价和医药分销业竞争激烈，2000年开始公司利润逐年下降，呈现出大而不强态势。但是公司在董事长周耀平先生带领下，励志五年，收购整合并行，实现母公司战略落地子公司。
目前其扩张并未停止。
二、叫板西安扬参－带头重塑供应链：“集约化供应链”
被业界称为医药行业有史以来最大的商企冲突－叫板西安杨森工商博奕事件。应该是南京医药深思熟虑的经营行为。始自2007年4月28日，南京医药宣布停止向西安杨森进货。 并把替代品种推向市场，他们在江苏、安徽、福建等地的药房将开始停售西安杨森的药品，将以低价同质药替代。南京医药渠道内拥有4.6万家销售网点，手中还掌握着众多医院的资源。强大的渠道能力是它此次叫板西安杨森最重要的武器。
南京医药和西安杨森是大客户之间的合作，南京医药共代理西安杨森23个药品品种，销售产品总额达4.18亿元(含税)，占南京医药销售总额的5％，占西安杨森国内整体销售的10％以上。但由于商业利润微薄，南京医药还是选择了向上游要利润，是希望与西安杨森进行“集约化供应链”的合作，目订单式的合作模式。南京医药希望以5年为一个基数，基于2006年西安杨森品种的销量，与西安杨森签订20亿元的订单合同，这确实是个新思维，只是订单厂家能够接受的价格有待商讨。由于订单厂家只赚取生产环节的利润，销售出去的药价也能不为西安杨森所控制，则西安杨森目前较难接受注意合作模式。
至于南京医药称自己的分销成本达到3.89%，销售毛利仅为1.55％-1.74％，也就是说分销西安杨森产品不仅不盈利反而是亏本的，只有多方面的原因，笔者以为价格体系的控制不力是主要原因，也是各方的共同责任，不能由西安杨森单方承担。
南京医药开了先河，很多商业单位可能效仿，中国代理商这样做，国外代理商也可能效仿，博奕格局会变得让西安杨森等大品牌企业难以控制。南医药连锁此次争端是具有突破性意义的，无论这件事情最终是什么结果，渠道价值的提升、话语权加大已经是不争的事实。
三、托管医院－带头向药品价值链最大利益获得者挑战
医药分开是十七大既定的医疗卫生体制改革方向之一，早在此之前南京医药即开始了这方面的探索。
药房托管作为一种新的业务模式，原意在于将医院的药房外包给医药商业公司，进行集中采购、集中结算、集中配送，减少中间环节，降低药价，提高门诊量，在保证医院收入的前提下还利于民，实现医院、医药商业公司、患者的三赢。探索"药房托管"南京模式，并获得南京市已推行托管药房93％的市场份额，预计２００７年内托管三甲医院药房会有重大突破。经过近几年夯实资产，经营质量优化，谋求业务转型，南京医药经营反弹。
三是通过药房托管创造新的盈利模式，医药公司将对全市二级及以下近200家医院的药房进行托管。所谓"药房托管"就是将医院药房的所有权和经营权分离,所有权仍属医院,将经营权和管理权交给医药公司,双方进行利益分成。目前托管对象已拓展到河南、山东等地的医院。药房托管作为中国医疗体制改革一项有意义的尝试，正好暗合了中央医药分开的医疗体制改革方向。
四、2007年OEM业务稳步推进。
为了提高赢利能力，南京医药在重塑供应链，向品牌上游厂商要利润的同时，他们还大规模开展了自营品种即OEM产品的工作，目前南京医药已经建立了300余品种供货目录，主要涉及的是普药品种。我们预计2007年OEM的销售收入将达到4000万元，而毛利率将达到20%。公司为推动OEM业务，通过提高销售人员的业绩提成加大促销的力度，这将会增加成本而导致盈利能力下降。
2007年公司的集中采购也在积极推进中，公司方面希望在2007年末或2008年上半年完成年采购成本在400万元以上品种的集中采购（占总采购金额的70%），如果一切顺利，将最终覆盖整个采购目录。集中采购的影响主要包括：1）减少采购人员的数量，这将降低人员成本；2）提高侃价能力，预计能降低采购成本1%。当然由于实际销售价格也会出现下降，预计对业绩的正面影响低于成本下降的幅度。
五、发起“五心药学采购包”－既适应医药分开大局，又是供应链科学的品类管理
南京医药的“五心药学采购包”是医药分开的最新探索。南京医药组织一些专家精选推出5000种药品的“五心药学采购包”，并向各大品牌药厂和普药生产企业伸出橄榄枝，在各大医药媒体上广为传播，并且在１７大过后马上开展各种活动，大力推行其“五心药学采购包”，为医院药房和社会零售药店提供专业的药品采购服务，是目前中国医药商业实施品类的管理的最新最大举措。为什么连锁药店的品类管理、主推高毛利品种、PB品牌搞得如火如荼，医药公司的整体销售规模远远大于连锁药店，自己就不能组织PB品牌和自己的高毛利品种。“五心药学采购包”一步到终端、由于整体数量大，基本能实现药厂供应到南京医药，南京医药直接供应给各大医院或连锁药店，缩短了流通环节，“五心药学采购包”中的5000种药品包含“放心、专心、省心、开心和诚心”五个特点。且由于斩断了药厂与医院医生的利益链，5000种药品将全部是真实底价，确实为消费者节省了费用。
一般三甲医院的药品品种数不超过2000种，而“五心药学采购包”则包括了不同品种的通用名药物达5000种，完全可以全面满足临床治疗用药的需求。最主要的是，五心药学采购包面向广大社会医院、诊所、药店。是托管的升级。目前连云港康缘和云南宝山两家年销售额总计在3.5亿元的连锁药店，已决定加盟南京医药“五心药学采购包”体系，并将把自身的药品采购业务外包给南京医药。南京医药还会加大与中小型医药公司的合作，利用他们的渠道推广“五心药学采购包”体系；在公立医院药房领域，南京医药还将加大与各地地方政府沟通力度，希望地方政府能够和物价、卫生等部门进行协商决策，让南京医药承担起更多医院药房药品采购与药学服务的责任。此举无疑是全面进军医药分开后的医疗市场的一大举措，且在国内是领先的举措。
南京医药的五心药学采购包是务实的，他们为了让药房接受容易，在品牌推广初期，除“五心药学采购包”外，允许合作药房保留10%-20%销售额的“包”外自采权政策。这些“包”外药物列入二级目录特别标示，也可由公司协助采购。
采购包也大大缩短了医院药房采购工作，比如一般糖尿病药物，国内就有200多个品牌生产，临床医生在开药的时候根本无从选择，这也是滋生“药品回扣”的客观原因之一。之所以连普通药物都有这么多厂家一哄而上，是因为新药开发成本太高，仿制药却简便易行，不仅成本低廉，而且只要打通了医院的环节就能卖得出去。
目前全国大多数三甲医院还是医院的药事委员会掌握采购权，如何能说服他们选择“五心药学采购包”确实是个难题。因为现实是，采购包提出的“高质优价”并不一定被这些医院所看重。但是，医药分开是趋势、也是必须。笔者认为这是目前为止解决医药分开最为现实的解决方案之一，它和深圳朗欧的高端物流，都是解决医药药房药品采购较好的方法。但是医生和药房利益链如何满足是“五心药学采购包”无法解决的问题，因此推广起来难度不小，且要假以时日。
值得生产企业关注的是：如果自己想占领医疗市场，就应该尽快积极于南京医药接触。把自己的产品优化组合到其“五心药学采购包”中去。
李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、上海流通研究所特约研究员、《中国药店》培训中心高级讲师、北京药励学舍高级培训师，十多年从事OTC产品营销策划和销售管理工作经验。为企业作过近100场各种培训与公开课和相关咨询服务。 历任梅高营销广告公司、厦门桂龙医药集团、广西花红药业、深圳市金活医药有限公司等多家知名医药企业销售经理、培训部经理、市场部经理、营销总监、市场总监等职。 致力于OTC药品市场营销、终端推广、公共关系、广告策划、广告实务、消费心理、市场调研等方面的实践与研究。在OTC产品策划、品牌传播与销售管理、第三终端及普药整体营销规划，OTC药品终端工作的细化管理与方法创新、终端拦截与渠道拦截、连锁药店赢利模式，连锁药店发展趋势、连锁药店的经营管理和销售技巧等方面，有极深刻的体会和丰富的操作经验。在各级各类医药专业媒体上和营销类杂志上发表文章120多篇。联系电话: 13352902478，0755-82298222，电子邮件: [email protected]
