爱华网2007年注定要成为饲料企业的分水岭。
对大型饲料企业而言，压缩小饲料企业的生存空间进而优化饲料行业竞争环境，降低市场竞争成本，2007年可以说是天赐良机。对中小饲料企业而言，如何在畜禽产品价格高企、禽料市场需求空前旺盛、猪料市场逐步复苏的利好行情下拓展生存空间和提升企业竞争力，2007年任重道远！
2008年，饲料行业注定风生水起。我冒昧预测，2007年底，小型预混料公司将较大面积出现深度亏损而停业，至2008年底，一定数量的小型全价料公司面临同样的命运！危局当前，存亡一线，迫在眉睫。
我的顾虑并非杞人忧天，2007年行将结束之际，饲料企业冰火两重天的现象已经凸现，当温氏、六和和禾丰正准备年终庆典时，多数中小饲料企业却头顶悬剑，忐忑不安！个中缘由，愿与有兴趣者共同探讨。
一、 三个反常
1、在畜禽价格高位震荡下的行业亏损！据调查，以禽料为主导的中小饲料企业，只见销量，不见利润，成品价格受制于恶性竞争，涨声大于涨升，压缩毛利空间直至亏损，只在山东、广东的部分企业略有盈利，而以猪料为主导的中小饲料企业能有盈利者，不及十之一二；预混料企业出现前所未有的困境，小预混料企业形势更为严峻；
2、在饲料需求平缓前提下的原料价格大幅涨升！玉米、豆粕、磷酸氢钙、维生素、油脂、乳清粉等，价格均同比上升超过60%以上，使原本薄利的饲料企业更是雪上加霜；对小饲料企业而言，原料库存的捉襟见肘，使得成品涨价总是落后于原料涨价，面对市场，苦不堪言；
3、禽料增长迅猛有供不应求之嫌，禽料生产企业依然流连于价格竞争！销量越小的企业越不涨价，仍然执迷不悟企图通过价格抢占市场份额，却满足不了市场对产品质量的需求，使得销量上升比例明显低于同期平均水平；面对原料价格涨升，企业所能做的最有效的措施就是成品同比上涨，不存在涨不涨的问题，而是怎么涨、应该涨多少的问题，但有些企业总想另辟蹊径，结果弄巧成拙，当涨不涨，必有后患；
二、 两个加剧
1、务工收入递增，加剧因疾病阴影下的补栏热情降低，养殖人员数量减少，散养户数量大幅下降；
2、企业间人才的恶性竞争，加剧因营销人员收入降低而引发的营销人员非正常流动，大大降低了营销效率，增加了产品营销单位成本；同时，部分营销中层领导结伙起灶，对企业的影响更为直接、残酷；
一部分饲料企业营销人员，开始挣扎在温饱线上，本来脆弱的心态变得更加扭曲，甚至丧失对未来的憧憬；这是一个值得关注的社会问题或即将引发的社会问题；我一直引导销售人员要尽早适应服务的需求，新型营销人员倾向于技术专家型或综合服务型人才，我相信，至2008年底，饲料营销人员数量将减少至少一半。
三、 三大困惑
1、中小饲料企业的竞争力到底在哪里？
我从来没有象现在这样对小饲料企业的生存充满忧虑和疑惑！我们首先设想在优势可以得到发挥的前提下，大型饲料企业的优势一定越来越明显，小饲料公司曾经保有的诸如政策灵活、费用低、不规范操作（如税收）、贴近客户等，都将随着行业规范化程度以及客户理性选择成分的增加而萎缩，当小饲料企业只剩下价格这个筹码时，随着养殖规模的扩大，这一筹码的力量将消失殆尽；当消费者的第一需求由“获利”（能赚就行）转为“追求利益最大化”时，对企业的需求将越来越理性化，养殖户最终希望自己只是一个简单的养殖工人，在产生利润的其他环节，则希望可以获得依赖并安全可靠，如此，小饲料企业的优势便荡然无存――而大型饲料企业的规模效益、原料采购、品质稳定、品牌形象、服务实力、资金实力、产业链结、信息获得、社会资源整合能力等，占尽先机；原料不断涨价使得大型饲料企业的优势更是锦上添花――原料涨价对大企业来说是要钱，对小企业来说，那可是要命啊；
2、在行业发展的新形势下中小饲料企业该如何操作？这是一个亟待探讨的问题，我会在下文提出一些建议；
3、明天的午餐在哪里？能否分享行业复苏的盛宴？这正是我的心结所在，我已经预感到，今年与过去任何一年的情况都绝然不同：小饲料企业分享行业复苏盛宴的机会微乎其微！复苏行情对大型饲料企业可以说是如鱼得水，对小饲料企业，如果不进行深度变革，可能只有望梅止渴。
四、 两个一定
1、以散养户或建立在散养户基础上的渠道作为业绩支撑的饲料企业一定面临淘汰；
以养猪为例；疾病风险使散养户急剧减少，养殖人员的分流导致猪存栏下降，引致猪价上涨，养猪效益的放大吸引对猪场的投资，地方政府的鼓励与扶持，加速规模猪场的发展趋势不会改变，规模猪场对养殖人员的需求再次吸引散养户弃养打工（养殖工人）,使散养户越来越少；对以散养户或建立在散养户基础上的渠道作为业绩支撑的饲料企业而言，皮之不存，毛将焉附？
散养户的快速消失，小规模猪场的兴起，使中小饲料企业特别是小饲料企业赖以生存的条件迅速减弱直至消失；当规模猪场主导市场时，对小饲料企业至少设置了两道门槛：一是技术服务能力和综合服务能力，包括硬件即配套设施，软件即人才：招不到、养不起、留不住合格的技术服务人员；二是资金能力；对小企业来说，赊欠等于恶梦，既没有能力赊欠，也没有胆量赊欠，小企业管理有限、人员素质有限，对资金的管理无法做到合理，必将存在一放就乱，一收就死；但是，将来对猪场销售，没有一定比例的赊欠是不现实的；将来的经销商模型是以规模养殖场为依托的、服务于小规模养殖场的养殖效益功能体；小饲料企业无法满足作为功能体的主导者的必要条件；
2、 以捏造客户需求和满足客户关注的饲料企业一定被客户抛弃；
客户的需求最终只有一个，就是效益最大化，只有满足客户效益最大化的企业才能被客户信赖，这一点，是很多小饲料企业无法达到的。客户的“关注”一定会被客户识破并抛弃，而用来满足客户“关注”的一些产品必将被淘汰；四年前，我在与一位香味剂公司的董事长交流时就明确提出：饲料香味剂没有前途！同样，饲料染色剂、用来使猪肤色改变的添加剂、饲料彩色包装袋等，一样面临被市场抛弃；2007年的变化将引发新的管理模式和新的营销模式的诞生，或还管理和营销的本来面目，而过去风靡一时的捏造客户需求、追逐客户关注的模式将被无情抛弃；
以上观点我相信中小饲料企业的企业家们已感同身受，养殖结构剧变，原料价格疯涨，染就2007年饲料行业极不平常的色彩，风起云涌依旧蔓延，2008年，中小饲料企业将向何处去？！
我们乐观预测，2008年猪料需求将增加，2008年或将成为猪料的黄金年，但是，我们同样悲观预测，2008年禽料需求将因家禽产品价格走低、养殖量减少而降低，同时，禽料生产企业除少数大型集团企业或一条龙企业外，将因价格战而群体受伤；
大企业扩张战略早已拉开序幕，有些悄然展开，例如禾丰集团，人们更多关注的是金卫东董事长怎么把公司评估了10个亿，却不知禾丰已在东北密集开发，建立了牢固的革命根据地，在河南、西北、华东的扩张卓见成效；六和集团更是在山东不断创造新市场，让鲁西北地区的养殖业迅猛发展，六和的市场占有率不断创新历史最高水平；食品业巨头南京雨润集团业已进行战略规划，将价值链向上游延伸至养殖业、饲料工业，生产更加安全的绿色食品猪肉；
那么，中小饲料企业存亡之道到底是什么？如何应对危局？
我们不妨先静下心来思考以下几个问题：
1、 我们的市场和客户在哪里？
2、 我们的市场和客户发生了哪些变化？
3、 客户的需求发生了哪些变化？
4、 我们与客户的需求变化趋势吻合吗？
5、 我们怎样变革才能适应客户需求的变化？
6、 竞争性企业正在发生或将发生哪些变化？
7、 我们具备变革的决心和条件吗？
8、 还有其他出路吗？
思考这些问题并不复杂，需要的可能是正视现实的勇气，狭路相逢勇者胜！
养殖结构变化已经引发竞争格局变化，这一变化并未停止并将愈演愈烈！养殖结构变化趋势如下：
1、 大型规模化养殖场的发展，递增；
2、 合同养殖的发展，递增；
3、 小规模养殖户的发展，递增；
4、 散养户，递减；
目前饲料企业格局可划分为以下六种类型：
1、全国市场分布广泛性的集团企业；
2、一条龙（合同养殖、饲料供给、屠宰加工、成品或半成品销售）企业；
3、半条龙（示范养殖、饲料、活体收购、活体销售）企业；
4、产品细分战略性企业；
5、大众情人型企业（什么产品都有，往哪儿都卖）；
6、游击型小饲料企业；
如此划分的目的，就是希望饲料企业能明确企业定位，您的企业处在哪种类型？您准备如何确定目标客户群体？不同的客户群体将面临不同的竞争方式和竞争程度，我们是否具备并准备应对；显而易见，小规模养殖户在一定时期内将成为饲料企业争夺的主要目标客户群体；
或者，您准备改变您的企业到哪种类型去选择新的竞争状态？我们可以预测，全国市场分布广泛性集团企业，如果不作价值链延伸，将在各个局部市场受制于地方性的半条龙模式而逐渐萎缩，竞争力将让渡于一条龙企业、半条龙企业和产品细分战略性企业，也就是说，在技术层面、资金层面、风险层面将分别示弱；可以判定，一条龙企业、半条龙企业和产品细分战略性企业将主导饲料企业竞争优势。
鉴于此，我提出以下四点建议，仅供参考。
1、快鱼吃慢鱼；小饲料企业有没有机会？一定有！而且，在有绝对主导性大型饲料企业存在的市场，优秀小企业的发展机会越充足，如山东，因为六和集团的存在使得市场价格竞争趋于缓和，不至于恶性竞争，管理规范、区域发展、品质稳定的优秀小企业因费用超低挤出一定利润空间，在目前的畜禽价格大好形势下得以快速发展壮大，所以，建议中小饲料企业能及时进行企业诊断，制定战略规划，重视企业定位与营销策划，快速建立相对优势――甲乙两行人林中遇虎，甲转身即跑，乙则弯腰穿鞋，甲笑言：穿鞋焉能跑赢虎乎？乙曰：跑赢你即可求生。这则寓言寓意相当深刻。千万不要再心存侥幸，“羊随大流不挨打，一起送进屠宰厂”，思维变革胜于销量，利润才是硬道理。
对于企业的变革，可以选择与行业管理咨询公司合作，通过外来的智慧与力量协助企业内部调整，包括企业诊断、战略规划等，将可能引导您更快、更准确进行企业变革。
2、兼并或被兼并；如果你没有兼并别人的能力，就去创造被别人兼并的能力，被兼并不是失败，而是新生；作为企业主的身份与实现自我价值并无直接关系，同样，对企业拥有所有权并不等于你就有所拥有；人们常说，存在即合理，而在企业变革时期，不存在也许更合理。
3、企业融合；要有企业间融合的心态和能力，寻求类同企业融合，股份重组，整合企业资源和人力资源，降低企业运营成本，提升企业竞争力，在退潮中勇立潮头，择机奋进。
我特别推介另一种融合方式－产品融合，就是与某类尖端产品的专业厂家合作，在这个产品上做这家企业的合作销售公司，如乳猪教槽料；小饲料企业特别是预混料企业要勇于承认自己做不好教槽料，四年前我就反复呼吁，高档乳猪料不是哪个公司都可以做的，也不是配方就可以解决的问题，它可以上升到企业文化！我的一个客户不信这个邪，用了四年时间最终被折磨得精疲力竭，近期选择了产品融合，成效显著。
4、产业整合；将企业与相关产业企业整合，作为产业链中的一个链条，通过“交联”派生出企业竞争力。
南京雨润2008年至少需要1000万头猪，我曾向雨润建议，雨润可以和现有饲料企业合作，通过饲料企业代加工饲料提供给自有和合同猪场，如果这样，就为一些饲料企业提供了产业整合的机会，我相信，这一天很快就会到来。
最后，我对正在悲壮行进的中小饲料企业寄予深深的祝福：2008年，浴火重生，更创辉煌！
赵明先生，CMC（国际注册管理咨询师），清华大学客座教授，“现代营销5S管理”与“FINE整合价值营销模式”创始人。曾先后任职于正大康地集团、荷兰英特威（香港）有限公司、瑞士罗氏（中国）有限公司、美国港信商务国际集团等跨国集团公司，先后出任数家国内大型股份制及民营企业总监、总经理、总裁等职，现为上海辅音企业管理咨询有限公司首席顾问官，上海展梦营销策划有限公司首席咨询官，担任30余家企业高级管理顾问，为中国雨润食品集团（香港上市）、上海光明乳业（A股）、海南罗牛山（A股）、湖南新五丰（A股）、东海粮油等著名企业提供营销与管理培训近万人次；具备丰富的企业经营管理经验，是我国优秀的集企业管理、人力资源、专业培训于一身的企业管理咨询专家和营销专家；[email protected]，13916371800
