分销渠道策划书 产品-渠道三维策划图



规划产品的流通渠道,设计渠道的结构与层次(宽度、深度),驱动渠道运营是企业营销工作的重中之重。如果说市场部的工作多数可以借助第三方(广告公司、展示公司、设计公司、公关公司、策划公司)来完成的话,那么关于渠道的工作,企业只有靠自己的力量才能完成。(少数企业或可与咨询公司合作,但毕竟是阶段性的)。笔者经过自己的观察与实践,总结出了一个“产品-渠道三维策划图”,(如下图所示):


X轴表示产品的渠道细分,Y轴表示产品与渠道对应的市场细分,Z轴表示渠道的持续运营。通过“产品-渠道三维策划”图,可以尝试回答以下六个方面的问题:

 

o  企业的不同产品有哪些渠道可供选择?

o  不同的产品进入哪些市场?

o  如何对市场进行细分

o  “产品-渠道-市场”进入程度如何?

o  如何对“产品-渠道-细分市场”进行运营

o  最重要的是整体思维:回答“产品-渠道-市场细分-渠道运营”四者之间的关系与应用

以下对“产品-渠道三维策划图”进行解释:

 

一、产品细分

 

产品ABC表示企业在同一行业生产的具有相同或相似,但市场发育程度又有差别的产品品类。ABC表示产品线的数量,或是一种或是多种。(如家电行业品类较多,包括冰箱、空调、彩电、洗衣机、微波炉……都可以归属这电,但家电行业的多数企业均生产其中的一种或多种,如最早的容声只做冰箱,科龙则做冰箱、空调、小家电;而海尔则极尽产品线延伸之能事)。一般来讲,一个企业的产品线延伸多数在同一行业内。一个企业同时做多个行业的多种产品也有成功的案例,如美国通用集团。但这毕竟是少数。不过本文所谈“产品-渠道三维策划图”并没有跨行业的限制。但为了阐述方便,本文所谈及的产品、渠道、市场均属同一行业的不同产品线。

 

二、渠道细分X轴

 

图中X轴表示产品ABC所在行业的渠道细分,对于产品的流通渠道细分,有多种多样的可能性,笔者设置渠道1-4仅是为了便于说明问题。如家电行业的渠道细分有传统商场、家电连锁、生活超市(家乐福、沃尔玛等)、独立专卖店、工程采购等。建材行业的渠道细分则更多:传统建材市场、设计师、日化超市、建材超市(百安居、好美家等)、工装公司、独立专卖店、水电工、物业公司、项目采购等等。同样的渠道,对于同一行业的产品ABC来说,渠道的匹配性、渠道的发育成熟度不一样,产品对于不同的渠道选择与依赖程度当然不一样,进入程度就不一样。

 

三、市场细分Y轴

 

图中的Y轴表示同一行业的不同产品-渠道的市场细分。对于市场细分的依据,行业标准较多,出于不同的目的,市场划分的指标与依据也不一样。很多管理较规范的企业(外资企业如宝洁、国内家电企业如科龙),根据自身的目的,对市场均有自己的划分标准。以下介绍几种常见的划分方法:

方法一:行政区域划分法;也就是我们常说的1-4级行政区域,一级市场指省会及中心城市(如青岛、深圳等),二级市场为地级市,三级市场为县级市,四级市场为县城、乡镇。按行政区域划分市场是较为简单,同时也较为粗犷的方法。因为在中国东西部、沿海与内地经济发展水平差别大。造成市场发展的成熟度不一样。所以这种划分不能从根本上为不同产品-渠道的细分提供决策依据。但是按1-4级行政区域划分市场,自有其操作简便易行的特点。同时,同一省份1-4级行政区域市场发展成熟度、经济水平也确实有其明显的规律可循。

 分销渠道策划书 产品-渠道三维策划图

方法二:波士顿矩阵法;波士顿矩阵法也叫“成长-份额分析法”,即根据行业的增长速度与企业的市场份额,将市场细分为四个板块:问题市场(高成长-低份额)、明星市场(高成长-高份额)、金牛市场(低成长-高份额)、狗类市场(低成长-低份额)这是营销人员都较为熟悉的市场细分模式。笔者在此不赘述。

方法三:通用电器矩阵法;如下图所示:

o  Y轴市场吸引力:市场规模、市场增长率、历史利润率、竞争强度等;

o  X轴企业竞争力:市场占有率、产品质量、品牌信誉、分销力、生产能力等

因此,大致可以通过企业竞争力(X轴)与行业吸引力(Y轴)将市场细分为9块。一般说来绿色(A)区域:亮绿灯,可以增加投入、发展扩大。黄色(B)区域:亮黄灯,可以维持投入水平,保持市场占有率。蓝色(C)区域:亮红灯,可采取收缩和放弃战略。

方法三:多种因素组合法:这种方法是本人在实践当中总结出来的,较为简单。即根据城市基本状况、企业品牌实力、主要竞争品牌实力三项大指标将全国市场细分为3-6个层级。这种细分方法可以指导企业的渠道设置、市场资源投入、市场推广费用投入、人员投入等。不同的产品市场可以根据这些要素添加或删减,或重新设置权重。抄录如下,仅供参考:

o  城市基本状况(60%权重):人口数(10%权重)、上一年人均收入(10%权重)、过去三年人均收入增长率(20%权重)、行业专项数据(如果是建材行业可以是新建住房面积)(20%权重)

o  企业品牌实力(30%权重):企业销售额、现有网点数量、新品贡率(这三项指标可以各占10%)

o  竞品因素(10%):如是否是竞争品类的营销总部,或是否是竞争品类的强势市场

方法四:市场容量-竞争格局细分法,如下图所示:

o  明星类市场:市场潜力大,企业竞争力强的市场

o  金牛类市场:市场潜力小,企业竞争力强的市场

o  开发性市场:市场潜力小,企业竞争力弱的市场

o  竞争性市场:市场潜力大,企业竞争力弱的市场

四、渠道运营Z轴

 

根据数学原理,通过两个维度确定平面位置,三个维度确定空间的位置。产品-渠道策划是一项多层次立体交叉性的工作,所以。通过两个维度渠道细分与市场细分可以确定企业产品的渠道结构(深度与宽度)。但是,企业有了渠道结构,并不意味着渠道工作结束了。因为渠道的饱和度(渠道结构中的每一个具体的网点的运行质量)却要细心的维护。企业需要通过具体的政策去驱动渠道的运营。这是一个动态的平衡过程。渠道运营如果根据由浅入深,由简单到复杂,大至可以分为三个层次,依次是终端建设、管理对接与战略联盟。

o  终端建设:主要指硬终端建设,通过建设专卖店、专卖区或展示架就完成网点的建设。后续没有其他渠道政策的驱动,如物料支持、市场推广支持、广告支持、营业员支持、场地费支持、渠道促销支持等。这是较为初级的渠道运营。单纯的建设网点,缺少更深入的利润驱动,企业的渠道竞争力一般来说不会太高。这种情况仅适用于垄断型产品或垄断型企业或竞争较为原始的市场。

o  管理对接:企业通过战术型的渠道政策去驱动渠道运营。如制定物料支持、市场推广支持、广告支持、营业员支持、场地费支持、渠道促销支持等。中国的多数企业均处于这个层级。只是投入资源的程度不同,运营效率有差别而己。

o  战略联盟:这是一种更高层次的厂商关系,可以理解为经营模式的创新。如家电行业的格力模式。

五、实例

 

现在,我们通过一个实例来说明“产品-渠道策划图”的应用。

假设家电行业某企业X现有冰箱、空调、彩电三种产品线。其中冰箱定位于高端,空调定位于中端,彩电定位大众市场。根据企业的发展战略与经营计划,分析市场基础数据与信息后,在2008年企业决定进行如下的产品-渠道-市场规划:


从上表可以看出,企业围绕渠道三维图做了如下规划工作:

1.  产品与渠道的规划:

o  为每一个产品(冰箱、空调、彩电)寻找可能的渠道细分与市场细分。

o  设置最佳的渠道结构。

2.  渠道向宽度与深度进行了延伸:

o   2008年为空调产品拓展了工程渠道;

o   为全部产品线拓展了地、县级市场的专卖渠道。

o   开发了5000家乡镇网点。

3.  围绕渠道的运营:

o  “百强千万”工程:在中国的百强县培养100个年销售额千万的客户;

o   一级市场提升工程:提升一级市场的综合占有率

o   在全国建设N个形象展厅

o   重点关注核心客户的运营能力,实施核心客户一对一支持计划

o   在部分地区实行经营模式的试点

盛斌子:十年营销与市场的职业经理人生涯,在保健品、家电、建材业从事过业务员、传播科长、分公司经理、市场总监、渠道管理部经理等职位。拥有丰富的市场经验与骄人的实战业绩,对市场部的管理与运作、品牌管理、促销策划、市场推广、分公司经营与管理、渠道管理有一定的心得与体会。信奉“业精于勤而荒于嬉,行成于思而毁于随”,愿与业界同仁共同探讨交流。电子邮件: [email protected];新浪博客:http://blog.sina.com.cn/sbz911 电话:13823927168

  

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